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経営共創基盤(IGPI)企業インタビュー

村岡 隆史 氏 / パートナー


1.産業再生機構で得られたもの~一番大きいのは、自分自身のキャリア再生。

Q:村岡様のご経歴を簡単にご教示いただけますか?

村岡氏:

私は三和銀行(現:三菱東京UFJ銀行)の出身で、主にプロジェクトファイナス業務、M&Aアドバイザリー業務、に従事しておりました。その後モルガンスタンレー証券に移りまして、投資銀行業務、すなわちM&Aアドバイザリー業務ですとか、株式や債券の引受を行っていました。
その後2003年に産業再生機構の設立に参画をし、三井鉱山、ミサワホーム、ダイエーなどの会社の再生を支援いたしました。
産業再生機構は2007年の3月に解散になりましたので、同年4月に産業再生機構の幹部であったメンバーを中心に、経営共創基盤(IGPI)を設立いたしました。
スタート時のメンバーは12名でしたが、今は100名強のプロフェッショナルを擁する規模に成長しております。


Q:外資系金融機関から、企業再生という異なる分野に足を踏み入れた理由をお聞かせいただけますか?

村岡氏:

そこは恐らく私の人生にとって、キャリア上の最大の分岐点だと思います。 そのようなキャリアチェンジを行なった理由は2つありまして、1つはファイナンスやアドバイザリーという仕事の限界を感じた事と、もう1つは外資系企業でできる事の限界。この2つですね。

後ほど詳しくお話しますが、この2つの限界を感じたことで、一度現場に近いところで、仕事をしたい、出直してみたいという強い気持ちがありました。
そして、現場に近いところで仕事をするという点では、産業再生機構という組織は最高の組織だったと思います。私個人が得られたこととしては、自分自身のキャリア再生というのが一番大きかったですね。



2.ファイナンスの限界。どこまでやってもやっぱり主役にはなれない、現場ではない。

Q:先ほどの2つの限界について、詳しくお伺いしてよろしいでしょうか?

村岡氏:

前者の方は何かと言いますと、やはりアドバイザーやファイナンサーというのはどこまでやっても主役にはなれないんですね。あくまでバイプレイヤーにすぎない。
大型M&A取引に関わるなどの面白さはあるものの、一方で、その取引が社会的に持つ真の価値をどう評価するか、あるいは自分がアドバイスをしたプロジェクトがその後上手くいくのかどうか、またその実行の過程において自分自身が役割を果たせるかどうか、という点については、私自身、自信が持てませんでした。

また、金融はやはり現場ではないんです。
産業を支える裏方ですから、そうすると製造業であれ、サービス業であれ、ビジネスが真に行なわれている現場との距離を感じざるを得ません。
従ってその現場感が無い中で、金融の技術だ何だと言いましても、どうしても表層的にならざるを得ないのです。それに対する非常に強い違和感や怖さがありました。

もう1つの外資系の限界というのは、モルガンスタンレーという外資系の企業にいた際に、日本人である私が最終的に関わることができる権限の限界という意味です。やはり最終的な意思決定はウォールストリートでされる訳ですし、また、利益相反が生じるような状況であれば日本のお客さんよりもウォールストリートの利益を重視することが求められますので、少なくとも日本人が意思決定出来る組織で、もう一度働きたいと考えていました。



3.経営者の方にとって、真に使い勝手のいいプロフェッショナルファームを作りたい。

Q:IGPI創立時には、どのような会社にしたいという想いがあったのでしょうか?

村岡氏:

IGPIの設立理念・経営方針の中に、『矛盾や困難を孕む、経営現場での死闘・格闘を通じて、世界に通用する真の経営人材を創出すること』『「事業経営と財務経営」の壁を越えた経営人材を現場に投入することで、価値ある現実解・固有解を提供すること』というのがあります。 それを実現出来る会社として、過去6年間でかなり成長してきたかなという気はしますね。

Q:価値ある現実解・固有解を提供する会社という点について、もう少し具体的にお聞かせいただけますか?


村岡氏:

ポイントは大きく2つありまして、1つは各種専門性を統合したプロフェッショナルサービスを提供することが出来る会社、もう1つは現場に近い取り組みにコミットが出来る会社ということです。

企業経営に必要な要素それぞれに対して、アドバイスを行うファームというのはいくらでもあります。 経営戦略や事業戦略は戦略ファーム、ファイナンスは投資銀行、法律は法律事務所、会計は会計事務所というように、専門に特化しているプロフェッショナルファームは多数存在しますが、我々はそれをまとめて取り組めるような会社を創りたかった。

専門に特化しているファームの良さも理解しておりますが、産業再生機構時代に私達自身が外部のプロフェッショナルファームを使ってみる立場、いわゆる経営者の立場に置かれた際に、その限界も感じておりましたので、経営者の方にとってより使い勝手のいいプロフェッショナルファームを創ろうと。

専門分野を区切らないで、それをインテグレートしたようなサービスが提供出来る会社、そういうプロフェッショナルファームを創ろうというのが1つ目の考えですね。



4.IGPIでなければ、出来ないレベルのハンズオンがある。112億円の資本を集めた意味。

村岡氏:

もう1つは、いわゆるハンズオンです。「ハンズオン」の定義はファームによって異なると思いますが、我々の場合はお客様の事業価値や企業価値の向上という観点で結果を出すところまでしっかり取組むという事が出来るような会社にしたいと思いました。

言葉にすると簡単なように感じますが、今申し上げた2つの大きな挑戦に取り組むためには、それを可能にする会社の仕組みを創れるかどうかが極めて重要であり、そしてそれは極めて難しいことでもあります。

例えばハンズオンをとことんやろうとした場合、障害になるのがお客さんの会社に中長期的に負担して頂くコンサルティングフィーです。売上数兆円の企業であれば良いですが、それを除くとコンサルタントをハンズオンで雇用し続けることは容易ではありません。中堅中小企業でも可能にするためには、中長期の成功報酬型にする必要があります。ただこれを実現するためには、自社の財務基盤が充実していないといけません。個人のパートナーシップ型の組織では、長期に亘る成功報酬型のプロジェクトを組むことが出来ないのです。

IGPIはハンズオンの取り組みを本格的に実現出来るように、会社の創設時に厚めの資本を外部の方から拠出して頂いています。112億円もの資本を外部の方から調達出来たという事があるために、他社では出来ないサービスが出来る基盤になっているということです。



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経営共創基盤(IGPI)企業インタビュー 村岡 隆史 氏 INDEX

1.産業再生機構で得られたもの~一番大きいのは、自分自身のキャリア再生。

2.ファイナンスの限界。どこまでやってもやっぱり主役にはなれない、現場ではない。

3.経営者の方にとって、真に使い勝手のいいプロフェッショナルファームを創りたい。

4.IGPIでなければ、出来ないレベルのハンズオンがある。112億円の資本を集めた意味。

5.IGPIの今。再生フェーズの支援から、事業開発・構造改革フェーズの支援へ。

6.IGPIの強さの1つ、投資+経営機能。これからは投資+経営の実行を加速させる。

7.投資+経営と、コンサルティングやアドバイザリー、両方に関わることで圧倒的に広がる経験値。

8.アジアにおけるIGPIの取組み。コンサルだけではなく、やはりハンズオン型経営支援を。

9.チャレンジして失敗できる場や仕組みを作る。それこそが、IGPIの経営ノウハウ。

10.法律、会計、ファイナンス、戦略、マネジメントすべてを融合して答えを出せるか。

11.あらゆるバックグラウンドの一流の人材を、評価するただ一つの軸。

12.IGPIで活躍する3つのポイント。一芸を持つこと、枠を広げること、経営への興味。

13.この国や社会のあり方を考え、その変革に対しても、貢献出来る。




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