金融・コンサル・経営幹部の転職コトラ HOME > 経営共創基盤(IGPI)企業インタビュー パートナー 村岡 隆史 氏

経営共創基盤(IGPI)企業インタビュー

村岡 隆史 氏 / パートナー


8.アジアにおけるIGPIの取組み。コンサルだけではなく、やはりハンズオンを。

Q:最近では海外進出というテーマも非常に大きいと伺っております。

村岡氏:

特にアジアにおいて、日本と同様の業務が出来るようにする事を目指しています。
具体的にはやはりハンズオン経営支援業務ですね。経営コンサルティングそれからファイナンシャルアドバイザリー業務だけはなくて、ハンズオン経営支援業務が中国を含めたアジア各国で取り組み件数が増えてきていますし、かつ今後はさらに出来るようにしていくつもりです。

例えばM&Aの後のPMI(経営統合)をアジア各国でやる、あるいはオペレーションの構造改革を我々が現場に入って支援をする、あるいは新規で海外の市場に参入していく際に、事業立ち上げスタートアップを我々お手伝いするといった業務ですね。
アジア各国においてM&Aをしたり、プランニングをしたりということが出来る会社は多数あると思いますが、より難しいのは実行する部分であり、それがハンズオン型で支援できる唯一無二の企業を目指しています。

Q:実行が難しいというのは、何が欠けているのでしょうか?

村岡氏: やはり人材ですよね。 そういう経験がある人材は日本社会全般として足りませんが、必ずしも海外でのPMIやスタートアップの経験が無くても、日本でのハンズオン業務で活躍できている人で、意欲があれば、IGPIのように会社としてのバックアップ体制を整えることによって、十分に活躍してもらうことが可能だと考えています。

Q:逆に言いますと、若手の方からしてみるとそういう経験がIGPIでは出来るという事ですよね。

村岡氏:

そうですね。 海外でも国内でも、ハンズオンではやはり現場の方々を動かす力、お客さんを如何に巻き込んでその方々を如何に変えていけるか、引っ張っていけるかっていうのが価値であることは同じです。

換言すればリーダーシップということですが、そのスタイルは様々で、自らが先頭に立って引っ張っていくというスタイルもあれば、皆が気づいたら組織が彼又は彼女の提案している方向へ動いていくというようなスタイルもあります。どのようなスタイルでも、組織を動かしていける人間が日本でも海外でも求められると思います。

付け加えますと、リーダーシップのスタイルをその組織に応じて上手く使い分けられるという力も必要でしょう。例えば日本企業でも、大手のエレクトロニクス会社にハンズオンで入るケースと新興のインターネット系の企業に入るケース、あるいは中国に生産拠点がある消費財メーカーで現地の方々が中心となって関わるようなケース。
いずれの場合でも、求められるリーダシップスタイルは異なりますよね。

その組織の癖とかに応じた形で自分のやり方を変えていけるような力が必要です。
そして、それは座学では学べないものなんですよね。



9.チャレンジして失敗できる場や仕組みを作る。それこそが、IGPIのノウハウ。

村岡氏:

IGPIでは、会社として時にリスクを取りながら、そういう現場に若手社員をチャレンジさせていってるわけです。

IGPIという組織から、そのような現場に行く時には、当然IGPIが組織としてバックアップしますから、若いメンバーも色んなチャレンジが出来ます。
小さな失敗であればどんどんしてもらって構わない。勿論取り返しが付かない大きな失敗っていうのは許されませんから、その点はプロジェクトリーダーがチェックをします。逆に、小さな失敗は糧になりますからそれは歓迎ですよね。


Q:若手の方にとって、色々なタイプのリーダーシップを現場で学ぶことが出来るというのはIGPIに入社するメリットの1つだと思いますが、過去のノウハウも相当に蓄積されていらっしゃるのでしょうか?

村岡氏:

ノウハウは勿論ありますが、それ以上にチャレンジの場が与えられるかどうか、あるいはチャンレジの場を掴める環境にあるかどうかが、若手が成長する上で重要だと考えています。

特に若いうちは、チャレンジをするほど伸びるじゃないですか。
教えられるよりもチャレンジをして、小さな失敗もしながら経験を重ねた方が間違いなく伸びるので、それが許される環境なのかどうかが1番大切ですよね。
ですから、IGPIが重視する経営ノウハウというのは、お客さんの企業に貢献をし、弊社としての利益を頂きながら、同時に、若い社員に対してはチャレンジをして失敗をしながら経験を重ねる場を上手く与える、この三つが成り立つようなプロジェクトを多数取り組むことを可能にすることです。
ハンズオンに行った時に、どのように立ち居振る舞いをするか、というマニュアル的なものではないんですよね。



10.法律、会計、ファイナンス、戦略、マネジメントすべてを融合して答えを出せるか。

Q:他のコンサルティングファームには、大企業だけをクライアントとする会社もありますが、御社は関わる業種、規模、ステージ等が非常に多種多様な印象です。

村岡氏:

お客さんは、売上何兆円の大企業から中堅、中小企業様まで多数いらっしゃいますね。
大企業のプロジェクトもダイナミックに見えますが、若手の社員にとっては、中堅中小のお客様の経営の悩みを直接受け止めるようなプロジェクトの方が勉強にはなりますね。

なぜかというと、全ての分野の答えを求めて出していく必要があるからです。
法律、会計、ファイナンス、戦略、マネジメントをすべて融合した答えを出す事がそういう場では求められますから、若くして全ての分野について勉強する必要に迫られますし、かつ答えを出さなければならない。
従って、中堅中小企業の再生プロジェクトなどは、凄く経験値が上がると思いますね。




この企業の求人を見る

経営共創基盤(IGPI)企業インタビュー 村岡 隆史 氏 INDEX

1.産業再生機構で得られたもの~一番大きいのは、自分自身のキャリア再生。

2.ファイナンスの限界。どこまでやってもやっぱり主役にはなれない、現場ではない。

3.経営者の方にとって、真に使い勝手のいいプロフェッショナルファームを創りたい。

4.IGPIでなければ、出来ないレベルのハンズオンがある。112億円の資本を集めた意味。

5.IGPIの今。再生フェーズの支援から、事業開発・構造改革フェーズの支援へ。

6.IGPIの強さの1つ、投資+経営機能。これからは投資+経営の実行を加速させる。

7.投資+経営と、コンサルティングやアドバイザリー、両方に関わることで圧倒的に広がる経験値。

8.アジアにおけるIGPIの取組み。コンサルだけではなく、やはりハンズオン型経営支援を。

9.チャレンジして失敗できる場や仕組みを作る。それこそが、IGPIの経営ノウハウ。

10.法律、会計、ファイナンス、戦略、マネジメントすべてを融合して答えを出せるか。

11.あらゆるバックグラウンドの一流の人材を、評価するただ一つの軸。

12.IGPIで活躍する3つのポイント。一芸を持つこと、枠を広げること、経営への興味。

13.この国や社会のあり方を考え、その変革に対しても、貢献出来る。




>>トップページに戻る

ページの先頭へ戻る

→ 株式会社経営共創基盤の求人を見る