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経営共創基盤(IGPI)企業インタビュー

金子 素久 氏 / 羽田 正貴 氏 / アソシエイト


1.海外のクーデターで実感した、ファイナンスの限界。

Q:金子さんと羽田さんの簡単なご経歴と、IGPIに入社したきっかけを教えていただけますか?

羽田氏:

私は2006年に三菱東京UFJ銀行(BTMU)に入行し、大阪営業本部でエレクトロニクスメーカーを担当した後、国際協力銀行(JBIC)に出向し、プロジェクトファイナンス等の資源金融に携わった後、BTMUに戻りました。

BTMUでもプロジェクトファイナンスに関わっていましたが、当時グローバルオリジネーションチームというチームで、BTMUが欧州系銀行のプロジェクトファイナンス資産買収チームに入り、買収後はPMIのためにロンドンに赴任しました。
その後日本に戻ってきた後に、IGPIに転職いたしました。

転職を考えるようになったきっかけは、ファイナンスの限界を痛感したある事件でした。日系企業が海外で開発していた大規模な鉱山プロジェクトに関わっていたのですが、ある日クーデターが起こりまして、政権が交代してしまった事がありました。
その時にプロジェクトが頓挫するかもしれない状況の中で、結局銀行が出来る事は極めて限られていたんです。

プレイヤーである日系企業や、実際に鉱山を開発している方々は現地に行って何か解決しようと動いていらっしゃるんですが、銀行に出来ることは、情報収集をして、こういう状況ですということをお客様に伝えることだけなんです。
それがきっかけとなって、もっと現場で自分が主体者となって物事を動かせるような会社で働きたい、もっとそのような力を身につけていきたいと思い、転職しようという決意をしました。



2.ファイナンスでは、営業利益を出すところには踏み込めない。

Q:金子さんはいかがですか?

私は2006年に新生銀行に入行し、主に投資銀行部門で、プライベートエクイティ投資や不良債権投資等のプリンシパルインベストメント業務に従事していました。
恐らく珍しいケースだと思いますが、プライベートエクイティ投資業務の一環として、バイアウトした会社にしばらくハンズオンで常駐していたんです。ホテルに泊り込みながら投資先に常駐し、週末だけ帰ってくるという生活をしばらく続けていたのですが、そこで感じたのがファイナンスの限界です。

常駐する中で、ビジネスの領域、PLでいう営業利益を出していくプロセスにインパクトを与えるという点において、フィナンシャルプレイヤーである銀行が出せるバリューは部分的なものにとどまると感じました。
私自身は、ファイナンスに加え、ビジネスの領域でも付加価値を出せるようになりたいという想いがあり、それが転職を考えた最大のきっかけですね。

IGPIでは、ハンズオンでの経営支援をメインテーマに掲げ、ビジネスの現場に深く入り込んでやっていくというスタンスをとっており、その点に魅力を感じました。
IGPIであれば、ビジネスの領域について学びがあるだろうし、成長出来るだろうという期待がありました。



3.ハンズオンの現場では、自分のクオリティが、すべてのクオリティになってしまう。

Q:読者の方が、IGPIでの仕事についてイメージできるように、印象に残っているプロジェクトや、注力しているプロジェクトについて具体的に教えていただけますか?

金子氏:

今ちょうど、上場しているIT系の企業にハンズオンで入っておりますのでその話をいたします。
その会社では、今まで経営管理があまり重視されていなかったんです。そこで、より高度な経営管理機能や、中期経営計画の作成機能、ひいては全社戦略を立案していく機能を持った経営企画室をしっかり立ち上げていくというミッションを負って、IGPIから私が1人で中に入っています。

日々、役員や現場の方々とディスカッションをしながら、経営企画室の持つべき機能とそれを実現するための方法を検討し、その成果を直接社長にレポートしています。

一番やりがいがあり、同時に大変な所は、自分の出したアウトプットがその上場企業の行動に直接インパクトを与えるという点です。
自分の出したクオリティがそのまま響いてくるというのが手に取るように分かるので、そこは極めて面白いですし、逆に言うと自分のクオリティが全てのクオリティになってしまうという中で勝負をしていますので、そこの大変さも日々痛感しています。

Q:大変なところをもう少し詳しく教えて頂けますか?

金子氏:

その会社には全社の戦略を作る、計画を作るという機能を持った、一般的な意味での経営企画室は存在していませんでした。

ですから、大変だという理由は経営管理を行うにあたっての仕組みが無いことなんですよね。
「経営管理はこうあるべきだと思う。」というところから始まり、各事業部のトップや現場の方に直接アクセスをしていって、「こういう事をやって欲しいんだ。」ということを伝えて、動いて頂く。

人をいかに動かすか、経営サイドだけではなく、事業サイド・現場サイドにも納得してもらって動いてもらうという点がとても大変でした。
やはり自分が納得していないことには、なかなか動いて頂けないという傾向はありますので、しっかりコミュニケーションをとって、納得感を醸成し、企業や組織を変えていくというところが大変ですね。



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経営共創基盤(IGPI)企業インタビュー 金子 素久 氏 / 羽田 正貴 氏 INDEX

1.海外のクーデターで実感した、ファイナンスの限界。

2.ファイナンスでは、営業利益を出すところには踏み込めない。

3.ハンズオンの現場では、自分のクオリティが、すべてのクオリティになってしまう。

4.ファーストコンタクトですべて決まる。事業部ヘッドからの信頼を勝ち取るための秘訣。

5.IGPIは企業の伴走者。手をかえ、品をかえ、経営者、そして現場をプッシュする。

6.IGPIに来て驚いたこと。スピード感、現場に対する権限移譲。

7.IGPI=再生にあらず。企業が何かを変えたがっているタイミングで、我々が中に入って変える。

8.コンサルも、フィナンシャルアドバイザリーも、投資も全部できる。それがIGPIの良さ。

9.多彩な人材。しかも、2流ではなく、その世界の1流が集まってきている。

10.専門家は沢山いる。領域×領域で、『天下無双』を目指す。

11.大航海時代の『冒険家』のように、枠を超えた、プロフェッショナルになろう。




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