コトラ（広報チーム） 
急増する管理職の賃上げ、その背景とは？
少子高齢化がもたらす人材確保の課題
日本では少子高齢化が進行しており、労働市場における人材不足が深刻化しています。このような背景から、企業は優秀な人材を確保し、管理職ポジションを適切に維持することが急務となっています。特に管理職は、企業の中核となる役割を担うため、その報酬改善は長期的な競争力を左右する重要な課題といえます。結果として、多くの企業が賃上げを通じて管理職の人材確保に取り組む動きが増えています。
一般従業員との賃金差問題
管理職賃金が近年注目される理由のひとつに、一般従業員との賃金差が縮小している問題があります。一部の企業では、一般社員の残業代が加算されることで管理職の給与を上回るケースが報告されています。この現象は、管理職を目指す従業員の意欲低下や志向の減少につながりかねません。こうした状況を改善するため、企業が管理職の賃上げに踏み切る事例が増えています。
優秀な人材流出のリスクと企業対応
グローバル化が進む中で、日本国内だけでなく海外の企業との人材争奪が激化しています。特に優秀な管理職人材の流出リスクは、企業に深刻な影響を及ぼしかねません。このような課題に対し、多くの企業が高水準の報酬制度の導入や役職定年制度の廃止、成果主義の強化を打ち出しています。これにより、管理職ポジションの魅力を向上させ、人材確保と流出防止につなげようとしています。
2023年の春季労使交渉の動向
2023年の春季労使交渉では、多くの企業が賃上げを決定し、特に管理職における報酬改善の動きが目立ちました。歴史的に、労働組合の交渉対象から管理職が除外されることが多かったため、十分な賃金向上が行われていないという課題が存在していました。しかし、近年では少子高齢化や国際的な経済競争の影響を背景に、企業が自主的に管理職の賃上げを実施する傾向が強まっています。たとえば、大手企業における管理職の年収が平均で8%上昇したケースもあり、今後の交渉においてもこのトレンドが継続する可能性があります。
国内外の管理職への処遇比較
日本企業の管理職給与の現在地
日本企業における管理職の給与水準は、近年ようやく上昇傾向を見せ始めています。2023年には多くの大手企業が管理職の賃上げを実施し、過去最高となる85.6%の企業が2024年にも賃上げを計画しています。しかし、これまでの歴史を振り返ると、労働組合による春闘では管理職が対象外とされることが多く、一般社員に比べて昇給の機会が限られていました。このため、一部の職場では一般社員の残業代を含んだ給与が管理職を超えるといった逆転現象も発生してきました。
また、国際的に見ても日本の管理職の給与水準は相対的に低いとされ、他国と比較すると年収面での大きな差が指摘されています。特にアメリカや中国の管理職と比較すると、そのギャップは顕著です。このような現状を背景に、日本企業は管理職の賃上げに本格的に着手し、優秀な人材の確保と流出防止を目指しています。
グローバル企業の管理職待遇に学ぶ
日本国外、とりわけアメリカやヨーロッパ、また中国などのグローバル企業では、管理職に対する処遇が企業の競争力の要として重要視されています。たとえばアメリカでは、成果主義を前提とした報酬体系が一般的であり、業績に応じて大幅なボーナスや株式報酬が支給されることが少なくありません。それに対し、日本ではまだ年功序列型の給与体系が根強く、管理職の報酬が責任や成果に十分比例していない場合もあります。
さらに、中国では近年、管理職の給与水準が急上昇しており、特に若い世代の管理職に対しても積極的な投資が進んでいます。日中間の比較では、役職定年制度がないことや柔軟な昇進制度も中国側の特徴として挙げられ、日本企業が学ぶべき点となっています。これらのグローバル企業の事例を参考に、日本企業も報酬体系の見直しや成果主義の拡大、柔軟な評価制度の採用を進めることが求められています。
成果主義の導入事例とその影響
日本企業の中にも、成果主義を積極的に導入し管理職の給与に反映している企業が増えています。例えば、日東電工やデクセリアルズといった企業では、業績向上に直結する役割を担った管理職へ大幅な賃上げを実施しました。これにより、社員全体の意識改革が進み、仕事の成果に対する責任感が高まったとの報告があります。
しかし成果主義には課題も存在します。成果のみを重視するあまり、短期的な利益に偏重したり、組織のチームワークが損なわれたりするリスクが指摘されています。そのため、成功している企業では、個人の成果だけでなく、組織全体の成果やプロセスを評価するバランスの取れた方針を採用しています。
成果主義の導入は、単なる賃上げ政策にとどまらず、組織文化そのものを変革する一助となる可能性を秘めています。管理職の賃上げと連動させることで、日本企業の国際競争力を強化する取り組みが期待されます。
管理職賃上げの実態と注目企業
管理職賃上げに踏み切った企業の事例
2023年、日本では多くの企業が管理職の賃上げを実施しました。たとえば、沖電気工業や協和キリンといった企業では、大規模な賃金改定を行い、管理職への報酬を引き上げる動きが見られます。一部の大手メーカーでは、管理職約1,400人を対象に平均8%の年収上昇を実現し、これまでの給与格差を是正する取り組みを進めています。また、セコムでは2025年を見据え、ベースアップ（ベア）や定期昇給を通じて管理職手当をおよそ3割引き上げる方針を発表しました。このような企業の事例は、人材流出を防ぎ、優秀な人材を確保し続けるための重要な施策といえます。
役職ごとの給与引き上げ率とその内訳
最近の賃上げでは、役職によって給与上昇の幅が異なり、その内訳は企業によって様々です。一部の企業では、最大19%もの給与引き上げを実施した例も報告されています。通常、役職が上がるほど責任も重くなるため、その分賃上げの幅が大きくなっています。たとえば課長クラスにはおおむね5～8%のベースアップが行われる一方で、部長クラス以上の役職では10%以上の引き上げが行われるケースもあるようです。この賃金改定では、成果主義を基本とした評価基準が導入され、特に高い成果を出す管理職にはより大きな賃金上昇が適用される場合があります。
非管理職との給与格差解消の取り組み
近年、多くの企業で非管理職と管理職との給与逆転現象が課題となってきました。特に、一般社員の残業手当が管理職を上回る要因となっていたケースが少なくありません。このような問題を解決するため、企業は管理職給与の底上げを実施し、格差の是正に取り組んでいます。たとえば、ある企業では一般社員に対する大幅な昇給に合わせて管理職も同様の引き上げを行い、給与構造全体を見直したことで、社員全体のモチベーション向上にもつながっています。これにより、非管理職が管理職になる意欲を持てる環境づくりが進行中です。
今後の課題と展望：管理職給与の未来
組織の持続可能成長と管理職の役割
管理職は企業の持続可能な成長における中核的な役割を担っています。昨今の少子高齢化の影響により労働人口の減少が進む中、管理職への期待はさらに高まっています。管理職は現場の効率性を高めるだけでなく、チームの成長を促し、企業全体の競争力を向上させる責任が求められています。しかしながら、日本では管理職の賃金が国際的にまだ低い水準にあるため、報酬が役割に見合っているとは言い難い現状です。適切な賃上げを行うことで、管理職のモチベーションの向上や長期的な組織の成長を実現できると考えられます。
今後の労使交渉における管理職の課題
2024年の春季労使交渉では、過去最高の賃上げ率が話題となる中、管理職の賃上げも注目されています。しかし、労働組合を対象とする交渉で管理職がしばしば外されてきたため、歴史的にその給与水準が適正化されにくいという課題があります。また、一般従業員と比較して賃金差が縮小する現象が生じており、これが管理職志向の低下を招いています。こうした課題に対処するためには、企業ごとの管理職給与の透明化や公平な評価基準の導入が不可欠です。今後は、労使交渉において管理職も考慮した包括的な賃金見直しが求められるでしょう。
管理職への教育投資と給与の連動
管理職の賃金改善には、教育投資との連動が重要なポイントとなっています。管理職が企業の成長をリードするためには、単純な給与の引き上げだけでは不十分で、リーダーシップやマネジメントスキル向上のための教育や研修が不可欠です。教育に積極的に投資し、その成果を給与に反映することで、管理職のスキルアップを図ると同時に、組織としての競争力を高めることができます。また、このような取り組みは、将来管理職を目指す若手社員の意識向上にもつながります。教育投資と賃金改定を一体化させることで、持続可能な人材育成と組織の発展が期待されます。
