コトラ（広報チーム） 
女性管理職育成の現状と課題
日本の女性管理職比率の現状
日本における女性管理職比率は、依然として世界的に見ても非常に低い水準にとどまっています。令和3年度雇用均等基本調査によると、課長相当職以上の女性比率は13.2%に過ぎません。この数字は過去10年間で約1.5倍に上昇したことを示していますが、政府が掲げた「2020年までに30%」という目標には遠く及びません。また、政府は2030年までに女性役員比率を30%にする新たな目標を掲げているものの、実現には社会的・企業的なさらなる努力が求められています。
女性管理職が直面する主な課題
女性管理職がキャリアの中で直面する課題には、長時間労働やワークライフバランスの問題、さらには育児や介護といった家庭責任との両立が挙げられます。また、「管理職に求められる能力」への固定観念や性別による偏見も、女性が管理職として十分に活躍する妨げとなっています。さらに、管理職自体の魅力が低下していることも課題です。「罰ゲーム化」とも揶揄されるように、責任や負担ばかりが増大し、対価が見合わないと感じるケースが多く、これが女性だけでなく男性においても管理職を目指す意欲を低下させています。
他国と比較した日本の遅れ
国際比較を見ると、日本の女性管理職比率の低さが際立っています。例えば、フランスの女性管理職比率は約35%、アメリカは約40%、スウェーデンに至っては約42%と、いずれも日本を上回っています。OECD加盟国中で日本の女性管理職比率は最低水準に位置しており、多様性がもたらす企業経営へのメリットを考慮すると、この遅れは深刻な課題と言えます。特に、製造業や建設業においては10%未満、場合によっては5%未満という低水準であることから、業種間でも大きな格差が存在します。
女性管理職育成における社会的・企業的背景
女性の管理職登用が進まない背景には、日本の社会的および企業的な特性が影響しています。例えば、昇進のプロセスでは、社員が様々な経験を積んでスキルを高めてから管理職に昇進するまでに、平均して10～20年の時間を要します。このような長期的な昇進モデルは、育児や介護など特定の期間に負担が集中しやすい女性にとってハードルとなっています。また、バブル崩壊以降、多くの企業が管理職ポストを削減してきたことで、育成の機会自体が減少したことも問題です。さらに、2016年に施行された女性活躍推進法により、企業は女性管理職の目標数値を設ける義務を負いましたが、依然として本気で取り組まない企業も多く見受けられます。
女性の昇進意欲を低下させる要因とは
女性が昇進に対して消極的になる理由として、職場環境や社会的な要因が挙げられます。一つは、ワークライフバランスへの懸念です。管理職は家庭生活と職責の両立の難しさから敬遠される傾向があります。また、「女性にはリーダーシップが向かない」という固定観念が企業や職場に根強く残っており、女性が能力を発揮しづらい環境を作り出しています。さらに、業界特有の労働文化や待遇改善が遅れている点も要因に挙げられます。こうした課題を解決するためには、個人だけでなく、社会や企業全体の意識改革が不可欠です。
効果的な育成プログラムの必要性
女性管理職の育成において、効果的な育成プログラムの導入は不可欠です。現在、日本の女性管理職比率は依然として低く、多くの課題が存在するため、具体的かつ実践的なプログラムを実施することで、女性のキャリア形成を後押しする取り組みが求められています。このセクションでは、リーダーシップ研修、両立支援策、メンターシップ制度、柔軟な働き方を通じたキャリア形成支援について解説します。
女性向けリーダーシップ研修の導入
リーダーシップ研修は、女性管理職を目指す人材を育成する上で重要な役割を果たします。特に、女性特有のリーダーシップスタイルを尊重しつつ、管理職として必要なスキルを習得する機会を提供することが求められます。例えば、大内章子氏が運営する「ハッピーキャリアプログラム」は、女性のキャリア形成を研究に基づいてサポートする画期的な取り組みです。このような研修の導入は、女性管理職としての自信や意欲を高め、企業のリーダーシップ層に多様性をもたらすことが期待されています。
仕事と家庭生活の両立支援策
仕事と家庭生活の両立支援は、女性が管理職を目指す際に直面する大きな課題の一つです。日本における女性活躍推進法は、企業に具体的な行動計画の策定を義務づけていますが、さらなる取り組みが必要です。柔軟な勤務時間制度やリモートワークの導入、家事・育児サポート制度の強化など、家庭とキャリアの両立を可能にする支援策が効果を発揮しています。例えば、育児中の管理職候補者がキャリアを一時的に中断することなくスキルを磨ける仕組みを整えることが、一層の女性管理職比率向上に寄与します。
メンターシップ制度の活用例
メンターシップ制度は、女性管理職の育成において非常に有効です。特に、既存の女性管理職やリーダーがメンターとして若手女性社員を指導することで、具体的なキャリアパスや課題解決方法について学ぶ機会が得られます。その結果、昇進への心理的な障壁を下げ、自らのキャリアを前向きに捉えられるようになります。すでに多くの企業で導入されている事例として、上司との定期的な対話を通じて昇進意欲を高めるアプローチが成功を収めています。
キャリア形成支援のための柔軟な働き方
女性管理職を増やすためには、キャリア形成を支援する柔軟な働き方の提供が極めて重要です。特に、日本では管理職への昇進には長い時間がかかる傾向があり、キャリア途上で家庭生活との両立が難しくなるケースも多く見受けられます。そのため、短時間勤務や在宅勤務など、働き方の多様性を認める制度を整えることが必要不可欠です。これによって、女性がより安心してキャリアを積む環境が整い、企業のダイバーシティ経営も促進されます。マッキンゼーの研究によると、性別多様性を重視した企業は収益性においても優れていることが明らかになっており、柔軟な働き方の導入は経営面でも大きなメリットがあるといえます。
組織における意識改革の重要性
トップダウンによる多様性推進の姿勢
女性管理職の増加には、組織全体として多様性を推進する姿勢が欠かせません。特に、組織のトップが自ら率先して多様性の必要性を訴え、具体的な目標を掲げることが重要です。例えば、政府が掲げている2030年までに女性役員の比率を30%にする目標の達成には、企業内でのトップダウン型の取り組みが必要となります。こうしたリーダーシップの明示は、全体の意識改革を促し、女性管理職育成に向けた風土を形成する第一歩となります。
管理職への固定観念を払拭する取り組み
女性管理職の育成を阻む要因の一つに、管理職に対する固定観念が存在します。「管理職は長時間労働が必須」「女性にはリーダーシップが向かない」といった偏見は、女性だけでなく、男女を問わず管理職への意欲を低下させる要因として指摘されています。この固定観念を払拭するためには、管理職の役割を多様化し、新しい働き方を模索する必要があります。また、企業内での意識改革の一環として、多様で柔軟なリーダー像を推進する研修や教育プログラムを導入することが有効です。
「数合わせ」ではなく質的向上を目指す
日本では女性管理職の数を増やすことが集中的に議論されてきましたが、「数合わせ」で終わらせては本質的な課題解決にはつながりません。多様性研究の分野でも指摘されているように、単に女性管理職の数だけを増やすのではなく、その質を向上させる視点が重要です。具体的には、女性個々のスキルやポテンシャルを活かしたキャリア支援やリーダーシップ開発を通じて、管理職の活躍の幅を広げる取り組みが求められます。
現場でのジェンダー意識向上施策
意識改革を進めるうえで、現場レベルでのジェンダー意識向上施策も欠かせません。職場内での日常的なコミュニケーションを通じて、無意識の偏見や固定観念を解消する取り組みが必要です。たとえば、現場の管理職や従業員を対象にしたジェンダー平等に関する研修を実施する企業が増えつつあります。このような施策を通じて、多様性を受け入れる文化を広げ、女性管理職の育成を支援する土壌を作ることができます。これにより、多様性の高い組織が生む経済的メリットも享受できるでしょう。
成功事例から学ぶ育成モデル
企業事例：九産交の成功要因
九産交グループは、女性管理職育成において成功を収めた日本企業の一つとして注目されています。この企業では、女性が組織内でリーダーシップを発揮するための多様な取り組みを行っています。たとえば、リーダーシップ研修やキャリアアッププログラムの導入が挙げられます。これらのプログラムは、女性社員がその能力や専門性を活かして積極的に管理職を目指す環境を整えることを目指しています。また、仕事と家庭生活の両立を支援する施策も充実しており、これが働きやすい職場環境の形成に寄与しています。
さらに、九産交では女性活躍推進法を踏まえた行動計画を策定し、目標数値を明確にすることで企業全体の意識改革を進めました。その結果、女性管理職の比率向上だけでなく、従業員全体の職場満足度の向上にもつながり、多様性を活かした経営基盤の強化に成功しています。
海外企業との比較と着目すべき点
日本における女性管理職の比率は依然として低い水準にありますが、海外企業は性別多様性の向上に早くから取り組んでいます。たとえば、アメリカやスウェーデンでは、女性が管理職や役員として活躍するための法的枠組みや企業文化が整っています。これらの国々では専用の女性管理職育成プログラムや、企業を超えたメンターシップネットワークの構築が進められており、それが高い女性管理職比率に結びついています。
一方、日本では、女性管理職が直面する課題として、長時間労働や昇進プロセスの不透明さが指摘されています。海外の成功事例から学ぶべき点は、柔軟な働き方の導入や透明性の高いキャリア形成支援の仕組みの整備です。また、リーダーシップ教育の早期導入や意識啓発活動の徹底も重要とされます。これらの取り組みを参考にすることで、国内企業の女性管理職比率も確実に向上すると考えられます。
多様性がもたらす経営効果の具体例
女性管理職を増やし、組織内の多様性を高めることは、経営面でも大きな効果をもたらします。たとえば、マッキンゼーの調査によれば、性別多様性の高い企業は収益性や生産性が飛躍的に向上することが示されています。これには、さまざまな視点やアイデアが経営戦略に反映されるようになることが寄与しています。
さらに、女性が管理職として活躍する環境を整えることで、職場のエンゲージメントが高まり、従業員の離職率も低下します。また、家庭と仕事を両立させやすい文化を構築することで、優秀な人材が長期間企業に貢献できるようになります。
加えて、管理職としての女性の活躍は、次世代にとって目標となるロールモデルを示す役割も果たします。このような前向きな循環が生まれることで、女性活躍が単なる目標達成にとどまらない、組織全体の競争力向上につながるのです。
今後の展望と実現に向けた提言
女性管理職比率向上の未来像
日本の女性管理職比率は現在課題を抱えており、政府は2030年までに女性役員の比率を30%に引き上げる目標を掲げています。しかし、現状では達成には多くの困難が伴っています。この未来像を実現するためには、政策と企業、さらに教育機関が連携し、女性管理職の育成に一貫した取り組みを進める必要があります。関西学院大学の大内章子教授が提唱する「ハッピーキャリアプログラム」のような体系的なキャリア形成支援が各地で広がれば、女性の昇進意欲の向上に繋がり、目標達成に近づくことが期待されます。また、柔軟な働き方の実現や女性特有の視点を活かした多様な経験の提供が、効果的なサポートとなるでしょう。
政策と企業の連携を強化する必要性
女性活躍推進法などの政策は、女性管理職比率向上の基盤を作っていますが、これをさらに深化させるためには、企業と政策の連携をさらに強化する必要があります。具体的には、政策で掲げられる目標数値が企業の実行計画に確実に反映される仕組みづくりが求められます。例えば、企業が女性管理職を積極的に登用するためのインセンティブを与える制度や、管理職候補となる女性社員への育成支援を企業規模に応じて国がバックアップする仕組みが考えられます。特に中小企業においては、女性管理職の登用や育成に向けたリソースが限られているため、外部の助成やプログラム参加の機会が重要です。
多様性を活かす日本社会の実現へ
多様性を活かした社会を実現するためには、ジェンダー平等の観点だけでなく、女性管理職の増加が生む経済的なメリットも社会全体で共有することが重要です。マッキンゼーの調査によれば、性別多様性に優れた企業は収益性が25%高いという結果が出ています。このデータが示すように、多様性を活用する経営は企業の成長の鍵となります。個々の企業だけでなく、業界全体や地域コミュニティが女性管理職の育成を通じてさらなる競争力を高められるよう、社会全体が取り組む必要があります。政策・企業・教育機関による包括的な連携が進むことで、多様性が発揮され、日本社会全体の活性化につながるでしょう。