コトラ（広報チーム） 
1. 女性活躍推進における「下駄」の現状
「下駄を履かせる」とは何を意味するのか
「下駄を履かせる」という表現は、ある対象に対して実際の実力や状況を超えて有利な条件を与えることを意味します。女性活躍推進の文脈では、女性が管理職などのポジションに就きやすくするための特別な措置や優遇策を指すことが多いです。しかし、このような取り組みは単なる支援策とみなされる一方で、男女間の平等性や公正性を損ねるのではないかという批判も存在します。「女性管理職」を増やすという目標の達成が優先され、実績や能力の評価がおろそかになる場合、当事者にとっても逆に負担感やストレスを招く可能性があります。
企業が導入する数値目標とその功罪
多くの企業では、女性管理職比率の一定数値目標を掲げ、その達成を目指しています。例えば、経団連加盟企業の約60%がこのような目標を設定しています。この取り組みは女性の登用を可視化し、社会的な意識改革を促進するという点で一定の効果を挙げています。一方で、目標達成のために「数合わせ」が優先されてしまい、実力や適性を伴わない登用が進むリスクもあります。その結果、職場で「ゲタを履かせた」印象を持たれてしまい、女性本人の自信低下や男性からの不満を生むことも少なくありません。こうした功罪をどうバランスするかが課題となっています。
「下駄頼み」の背景にある社会的プレッシャー
女性活躍推進における「下駄頼み」の背景には、徐々に高まる社会的なプレッシャーが存在します。日本は「グローバル・ジェンダー・ギャップ指数」2019年版で153カ国中121位と低位に甘んじており、国際的にも男女格差が大きい国とみなされています。こうした状況を改善すべく、政府や企業は女性管理職登用を進める施策を打ち出しています。しかし、その一方で、企業内部では「実績よりも性別を優先している」という意識が根付く場合があり、対立や疑念が生じることもあります。このプレッシャー環境を緩和し、実力を伴った女性登用が進むことが求められます。
現場の受け止め方：その是非を問う声
現場においては、「女性にゲタを履かせる」ことに対して賛否が分かれています。支持派は、長年の性別による機会格差を埋める第一歩として必要だと考えており、「後れを取った女性の育成には一定の配慮が必要」という意見を持っています。一方で、反対派は「逆差別ではないか」という懸念や「実力が伴わないまま昇進すると、チーム全体に悪影響が及ぶ」という声を上げています。また、女性管理職本人が「特別待遇とみなされることに抵抗感を抱く」という現象も報告されています。このように、現場から幅広い意見が挙がっていることを真摯に受け止め、柔軟な解決策を模索することが重要です。
2. 女性管理職への「期待」と「不信感」
「自信」が足りない？女性候補者の心理的ハードル
女性が管理職候補に挙がる際、心理的なハードルは重要な課題として挙げられます。これには、自らを「管理職にふさわしい」と評価する自信の不足が大きく関与しています。特に、日本社会では「管理職＝男性」という固定観念が根強く、女性候補者がキャリア形成の中で十分なロールモデルを得られないまま昇進の話を受けるケースが多いのが現状です。そのため、管理職候補として自分を評価できず、挑戦への一歩を踏み出せない女性も少なくありません。「女性管理職を増やす」という取り組みが進む中で、本人の心理的な障壁も乗り越えるためのサポートが求められています。
「過剰な期待」と「実力不足」視点のギャップ
女性管理職の登用に対して、「過剰な期待」と「実力不足」との両極端な視点が交錯しています。一方では、女性管理職にはリーダーとしての模範となることや、高い成果を求める過大な期待が寄せられます。他方で、女性管理職が抜擢された場合、「ゲタを履かせてもらったのでは？」という実力への疑問や不信感が浮上することがあります。このギャップは、性別ではなく個々の実績や能力に基づいた評価基準の整備が進んでいないこと、さらには社会全体のジェンダーに対する意識が変化の途上にあることを示しています。
企業のロールモデル不足が女性を阻む理由
女性管理職が少ない企業では、ロールモデル不足が次世代へ大きな影響を与えます。「自分が管理職になったらどのようなビジョンを持てばいいのか」「何を優先して行動すべきなのか」といった具体的な指針が見えにくい環境は、多くの女性にとってキャリアを描く妨げとなっています。特に地方企業や特定業界では、女性リーダーの数自体が非常に限られているため、昇進の意欲が損なわれたり、不安を感じたりするケースが増えています。この課題を解決するためには、既存の女性管理職がメンターとして活躍する機会を増やし、若い女性社員が目指しやすい環境を整える必要があります。
管理職登用後の孤立と現場でのサポート不足
女性が管理職に就いた後も、さまざまな課題が待ち受けています。その一つが「孤立感」です。女性管理職が少数派である企業では、意思決定の場面で意見を通すことに強いプレッシャーを感じたり、立場や性別から特別扱いされることを避けようと孤独に耐えるケースが少なくありません。また、一部の企業では女性管理職を支える組織的なサポートが十分でなく、人材育成や課題解決の取り組みが本人任せとなる場面も散見されます。このような状況は、女性管理職にとって長く働き続ける動機や意欲の低下につながりかねません。現場での包括的な支援体制の構築が重要です。
3. 成果の測定とその課題
数値に現れない「質」の重要性
女性活躍推進においては、女性管理職の割合や数値目標の達成度が注目されがちですが、実際には「質」にも目を向けることが欠かせません。ただ数値を増やすだけでは、成果の真の評価にはつながりません。例えば、女性管理職がチームにどのような影響を与え、組織全体のパフォーマンス向上にどう寄与したかといった視点が重要です。こうした「質」の部分を評価するためには、職場におけるコミュニケーションやリーダーシップの働きなど、数値以外の指標を取り入れる仕組みが求められます。
評価基準の見直しが必要な理由
現在、女性活躍推進に関する評価基準は「女性管理職の数」など定量的な目標に偏りがちです。しかし、それだけでは実際に推進活動が職場環境や文化にどのような変化をもたらしたかを把握することはできません。例えば、昇進後の女性管理職が孤立していないか、現場で適切な支援を受けているかを見直すことも欠かせません。評価を単なる数値目標に縛られるのではなく、質的な観点も含めた多角的な方法へと転換することが重要です。
成功事例と失敗事例から学ぶ教訓
女性管理職の登用を進めてきた企業の中には、数値目標を達成しつつも持続的な変化を生み出していない事例が存在します。例えば、単に数値を上げるために「ゲタを履かせる」ことで一時的に女性比率が向上したとしても、本人の能力や経験への適切な配慮がないと長続きしないケースもあります。一方で、成功事例を見ると、数値目標を達成するだけでなく、メンター制度の導入や柔軟な働き方を促進して、職場全体にポジティブな影響を与えている企業があります。こうした成功と失敗の両方から得られる教訓を活かすことが、より効果的な女性活躍推進につながります。
海外諸国と比較した日本の現状分析
グローバル・ジェンダー・ギャップ指数を例に挙げると、日本は2019年時点で153カ国中121位という低い順位に位置しています。このように、他国と比較して日本は男女格差が未だに大きい状況にあります。特に女性管理職の割合については、北欧諸国と大きな差があり、ダイバーシティを重視する文化の浸透が課題となっています。日本ではまだ「ゲタ」頼みの手法が中心ですが、海外の成功事例をモデルとし、数値目標に偏重しない多面的な取り組みが求められています。
4. 女性活躍推進に必要な新たなアプローチ
環境整備からキャリア形成へ
女性活躍推進を進める企業の多くは、これまで「環境整備」に注力してきました。たとえば、育児や介護を考慮したフレックスタイム制度やテレワークの導入などが広がっています。しかし、女性管理職の割合が思うように増えない背景には、キャリア形成に対する十分な支援が欠けている場合が多いのです。管理職を目指す女性の中には「イメージがわかない」という声も多く聞かれ、これが心理的なハードルになっています。働きやすい環境整備と併せて、キャリアを長期的に見据えた支援制度を整えることが、今後の重要な課題です。
メンター制度と女性同士の協力体制
女性管理職が直面する課題の一つに、ロールモデルの不足が挙げられます。このギャップを埋めるためには、職場内でのメンター制度の導入が有効です。経験豊富な先輩女性社員が、若手女性社員にアドバイスや知識を提供する体制を築くことで、キャリア形成に具体的な道筋を提供できます。また、女性同士のネットワーク構築も有力な施策となり得ます。地方企業では社内外のネットワークが希薄なため、企業の枠を越えた交流や情報共有の場を設けることが、女性活躍推進の一助となるでしょう。
柔軟な働き方の実現と企業文化の改革
女性のキャリア実現には「柔軟な働き方」が欠かせませんが、これを支える企業文化の改革が伴わなければ効果は限定的です。たとえば、テレワークやフレックスタイムを導入しても、実際には働きづらい職場環境が依然として根強いケースが見られます。従業員全体が互いの働き方を尊重し、短時間の勤務でも成果を適切に評価する仕組みが必要です。このように、柔軟な働き方と公正な評価文化を連動させることで、女性の職場定着率やモチベーションの向上が期待できます。
男性の理解促進と協力の重要性
女性活躍推進を進めるにあたって、男性の理解と協力は不可欠です。特に、職場内での「ゲタを履かせる」施策に対しては、一部の男性社員から「逆差別」との批判があることも事実です。このような視点を踏まえ、会社全体でジェンダー平等についての認識を深める活動を展開することが重要です。男性社員も育児休暇を積極的に取得したり、家庭責任を分担することで、女性がキャリアに集中できる環境づくりに寄与できます。また、一部企業では男性管理職による「女性部下のキャリア支援」が成果を上げており、こうした協力体制をさらに浸透させることが必要とされています。
5. 現場の声に耳を傾ける意義
当事者が語るリアルな課題と提案
女性活躍推進の取り組みが進む中で、現場で働く女性たちが抱える課題には多岐にわたるものがあります。一例として、女性管理職の数値目標が設定される一方で「昇進が数値目標のため」と捉えられる不安が挙げられます。これにより、実力や努力とは無関係にポジションを与えられたように感じる女性も少なくありません。このような状況では、女性たちの自信を損ない、モチベーションの低下に繋がる恐れがあります。具体的な提案として、昇進の透明性の確保や、個別のスキル開発に焦点を当てたキャリア支援プログラムの充実が求められています。当事者の声を丁寧に拾い上げることが、信頼構築の第一歩と言えるでしょう。
「現場第一主義」がもたらす変化の可能性
現場の声に耳を傾ける「現場第一主義」のアプローチは、企業にとっての課題解決だけでなく、全体的なパフォーマンス向上にも寄与します。例えば、現場で管理職を務める女性たちから「孤立感」や「サポート不足」の声を吸い上げることで、実効性のある支援体制を構築できます。また、現場から寄せられるフィードバックは、女性が昇進後も長期的にパフォーマンスを発揮できる環境を整えるための重要なデータになります。結果として、単なる数値達成ではなく、女性管理職の実力発揮による成果が評価される文化が醸成され、「ゲタを履いた」という偏見を払拭する一助となるでしょう。
多様な意見を吸い上げる仕組み作り
多様性を活かした職場環境を実現するには、現場の様々な立場の意見を吸い上げる仕組みが不可欠です。すべての従業員の意見を尊重する企業文化を培うことで、女性管理職に対する「ゲタ」という先入観を払拭し、多様な視点からの問題解決が可能になります。具体的には、定期的な意見交換会の開催や、匿名で意見を投稿できる仕組みの導入が考えられます。これにより、従業員一人ひとりが発信する課題や提案が経営層に届きやすくなり、企業全体としてのエンゲージメントが改善します。
従業員全体のエンゲージメント向上の方法
現場の声を反映した施策を適切に実行することで、従業員一人ひとりのエンゲージメントを向上させることができます。女性活躍推進において、エンゲージメント向上のカギとなるのは、働き方の柔軟性やサポート体制の明確化です。また、管理職への女性登用が進む中で、「ゲタを履かせる」という議論が巻き起こる背景には、男女を問わず、納得感のある評価基準の不透明さが存在すると考えられます。公平で実力を正当に評価する制度を設計し、これを従業員全体に明示することが、職場全体の雰囲気をより良いものにする第一歩となるでしょう。
6. 結論と今後の展望
「下駄」を越えた次のステージへ
女性管理職を増やすために「ゲタを履かせる」といった方策が用いられることがありますが、これには功罪が伴います。確かに初期段階において一定の数値目標を設けることは推進力となり得ます。しかし、長期的には「特別扱い」を越えて、性別にかかわらず実力を基に評価される仕組みが必要です。女性活躍が持続可能な形で進むためには、形式的な施策から脱却し、実績重視の文化を企業全体で醸成する必要があるでしょう。
企業と社会が共に目指すべき未来像
これからの社会では、女性活躍推進を単なる数値目標としてではなく、多様性の力を活用するための基盤として捉え直すべきです。グローバル・ジェンダー・ギャップ指数の順位が示す通り、日本はまだ多くの課題を抱えています。これを打破するには、企業のみならず社会全体で男女平等が当たり前になる文化を構築していかなければなりません。この変化は女性だけでなく、全ての従業員が活躍できる職場環境を創る重要な一歩となるでしょう。
男女関係なく活躍できる職場作りへの課題
男女関係なく活躍できる職場を目指すには、数値目標のみに頼るのではなく、働き方や評価基準の抜本的な見直しが必須です。現状、多くの女性が管理職を目指すことに心理的な壁を感じている原因として、ロールモデル不足や周囲からの過剰な期待が挙げられます。また、「女性だから」という理由での昇進が、当人の実力や成果に影響を与えているとの指摘も根強いです。この課題を克服するためには、男女を問わず能力を正当に評価する仕組みを導入し、性別に囚われない公平な職場環境を目指すことが重要です。
行動を促すための具体的アクションプラン
具体的な行動を促すためには、各企業が実践的な施策を展開することが不可欠です。例えば、メンター制度を導入し、経験豊富な社員が女性社員をサポートする体制を整えることが挙げられます。また、柔軟な働き方や家事・育児との両立を可能にする制度のさらなる普及も効果的です。加えて、男性社員への研修を通じてジェンダー平等に関する理解を深め、女性の活躍を支える環境作りを促進することが求められるでしょう。さらに、成功事例や失敗事例から得られる教訓を共有し、さらなる改善へとつなげる仕組みを構築することが、現場での実効性を高める鍵となります。