コトラ（広報チーム） 
インシデントプロセス法とは？基本概念と特徴
インシデントプロセス法の定義と由来
インシデントプロセス法とは、実際に発生した出来事を題材として、参加者同士で質疑応答を繰り返しながら問題点を洗い出し、具体的な解決策を模索する問題解決手法です。この方法は、単に表面的な解決策を探るだけでなく、インシデントの背景や原因を深く掘り下げることを目的としています。
この手法は、1950年代にアメリカのマサチューセッツ大学のポール・ピゴーズ教授によって開発されました。他の事例分析とは異なり、事前に詳細な情報を与えない点が大きな特徴で、参加者はインシデントに関する情報を自発的に質問し、解決へのプロセスを構築します。
特に、リーダー候補や中間管理職、または教育現場におけるスキル向上を目的としたワークショップや研修などで活用されています。この方法は、短い時間で問題を把握し、効果的な解決策を導く能力を養うのに適しています。
発案者であるピゴーズ教授とその背景
インシデントプロセス法の考案者であるポール・ピゴーズ教授は、アメリカ・マサチューセッツ大学の教育学者です。彼は、教育現場や組織運営において、参加型学習の重要性に着目しました。この手法の開発背景には、従来型の受動的な学習方法では実践力や問題解決能力が十分に向上しないという課題認識がありました。
彼は、学習者自身が「問いを投げかける姿勢」と「問題を多角的に分析する能力」を養うことを目標に、インシデントプロセス法を提唱しました。この手法は、現在でも多くの教育プログラムやリーダー育成の現場で用いられており、実践的なスキルを培う有効な方法として評価されています。
他の問題解決法との違い
インシデントプロセス法は、他の代表的な問題解決手法であるケーススタディやブレーンストーミングとは明確に異なるアプローチをとります。ケーススタディでは、事前に詳細な背景情報や分析材料が提供される一方で、インシデントプロセス法では初めに与えられる情報が非常に限られています。このため、参加者が自発的に質問を行い、必要なデータの収集を進めることが求められます。
さらに、議論のプロセスが重視されることから、参加者自身が能動的に学び取る姿勢を求められる点が大きな特徴です。また、ブレーンストーミングが主にアイデアの多様性を重視するのに対し、この手法では問題の本質を深堀りし、分析を通じて実現可能な解決策を導くことに重点が置かれています。
インシデントの具体的な定義・例とは
インシデントとは、問題解決の題材となる具体的な出来事や事象を指します。これらは、明確な解決策が存在しない未解決の問題であることが特徴です。例えば、職場でのコミュニケーション不足によるトラブルや、ミスが発生した際の対応策に関する問題が挙げられます。また、リーダーの行動がチーム全体に悪影響を与えるようなケースも、典型的なインシデントの一例です。
これらの具体例を題材に、参加者は状況を分析し、事実に基づく質問を通じて背景や要因を明確化します。質疑応答のプロセスでは、簡潔かつ具体的な質問を重ねることで、インシデントの核心に迫ることが求められます。インシデントプロセス法の効果を最大限に引き出すためには、的確なインシデント選定が重要なポイントとなります。
企業や組織での活用事例
職場におけるインシデント事例の共有と分析
インシデントプロセス法は、職場内の問題解決に大変有効な手法です。この手法では、実際に職場で発生したインシデントを題材として共有し、チーム全員でその本質を分析します。たとえば、顧客対応における誤解や、プロジェクト進行中のコミュニケーションエラーなどが具体的な例です。インシデントは誰もが直面しうる現実の出来事を前提としているため、参加者にとって非常に身近で理解しやすい点が大きな特徴といえます。
実際の運用では、特定のインシデントについて情報を集め、どのような問題が潜んでいるのかをチーム間で洗い出します。この「共有」と「分析」のプロセスを通じて、参加者は情報収集や議論を通じた問題の整理能力を高めることができます。
チームビルディングへの効果
インシデントプロセス法は、職場のチームビルディングにおいても効果的です。参加者全員が自ら意見を述べ合うことで、メンバー同士の相互理解が深まります。特に、グループディスカッションを通じて、それぞれの視点や価値観の違いが共有されることで、チームの一体感と協働意識が高まります。
また、質疑応答を繰り返すプロセスにおいて、メンバー間でのコミュニケーションが活性化され、問題解決を進める上での強固な基盤を築くことが可能です。これにより、職場全体のパフォーマンスの向上も期待できます。
研修や教育プログラムでの導入事例
インシデントプロセス法は、多くの企業や教育機関で研修・教育プログラムとして導入されています。特に、中間管理職やリーダー候補を対象としたトレーニングでよく活用され、マネジメントスキルや効果的なコミュニケーション能力の向上が目的とされています。
たとえば、ある企業では新任のマネジャー向けに、この手法を用いたワークショップを実施しています。実際のインシデントを基に、参加者はグループ内で質問や議論を行い、解決策を導き出すスキルを学びます。このプロセスを繰り返すことで、メンバーは実践的な経験を積み、自信をつけることができます。
実践例：具体的な場面での適用ケース
インシデントプロセス法の具体的な適用ケースとして、カスタマーサポート部門のトラブルシューティングや、プロジェクトマネジメントへの活用が挙げられます。例えば、ある会社ではクレーム処理に関するインシデントを題材に、この手法を採用しました。
インシデントが提示された後、参加者はその背景や詳細について質問を重ねました。その結果、顧客とのコミュニケーションにおける課題が明確になり、具体的な改善案が導き出されました。最終的にその案は実務で実行され、サービス品質の向上につながりました。
このように、ワークシートを活用しながら、参加者が問題の原因を体系的に洗い出すことができます。このプロセスを通じて、実務に直結する解決策を考案するスキルが磨かれ、日頃の業務に大きなプラスとなるのです。
インシデントプロセス法のメリットとデメリット
メリット：問題点の深掘りと分析力の向上
インシデントプロセス法は、単なる知識の習得ではなく、実際に起きた出来事を基にした質疑応答やディスカッションを通じて、参加者自身が問題点を深く掘り下げることができる手法です。このプロセスでは、「なぜそのインシデントが起きたのか」「どのように対処するべきか」を、参加者全員で徹底的に議論します。その結果、情報収集力や分析力の向上が期待されます。
また、この手法を通じて、参加者が能動的に意見交換を行うことが求められるため、コミュニケーション力やチーム内での協調力を高める効果もあります。インシデントプロセス法は、課題解決能力の育成や、実際の職務遂行能力の向上に寄与する実践的な学びの場を提供します。
デメリット：時間・リソースの制約とその対策
インシデントプロセス法には、時間やリソースが必要という課題があります。例えば、質疑応答やディスカッションの時間を確保するため、参加者のスケジュール調整が難しくなる場合があります。また、効果的に進行させるためにはイントロダクションやファシリテーションスキルを持った進行役が不可欠です。
このような課題を克服するためには、効率的なワークシートの活用が有効です。インシデントに関する情報や質問事項を事前に記載して共有することで、参加者全員がスムーズに議論を進められるようになります。また、ディスカッションの時間を適切に区切ることや、ルールを明確にすることで、リソースを有効に活用する仕組みも整えられます。
他の手法との併用による相乗効果
インシデントプロセス法は、他の問題解決手法と併用することでさらなる相乗効果を生むことができます。例えば、インシデントを分析する過程において「MECE（ミッシー：モレなくダブりなく）」などのフレームワークを活用すれば、より体系的で抜け漏れのない問題検討が可能になります。
さらに、インシデントプロセス法の実施後にPDCAサイクルを取り入れ、解決策の実行結果を振り返ることで、参加者全体が共通の学びを持つことができます。こうした他の手法との併用により、インシデントプロセス法の可能性がさらに広がり、職場や教育現場での効果的なスキル向上が期待できるでしょう。
インシデントプロセス法を活用するための手順とポイント
準備フェーズ：インシデントの選定と共有
インシデントプロセス法を効果的に活用するには、まず適切なインシデントを選定し、参加者全員と共有することが重要です。インシデントとは何らかの課題や問題点が含まれた具体的な出来事を指します。この選定段階では、学びや議論に適した事例を選ぶことがポイントとなります。職場での過去のトラブルや顧客対応の失敗事例、チーム内での調整が難しかった事例などが候補となりやすいです。また、インシデントを共有する際には、事実を簡潔にまとめたワークシートを作成し、ポイントを明確にすると議論がスムーズに進みます。
ステップ1：チームでの質疑応答
準備が整ったら、参加者でインシデントの内容について質疑応答を行います。このステップでは発表者がインシデントを提示し、その内容に対して参加者が20分程度の間で質問します。ここでは、特定の事実を深掘りする質問を推奨し、発表者の意見や判断を求めるような質問は避けるべきです。簡潔で具体的な質問を行い、必要な情報を効果的に収集します。このプロセスにより、参加者全員が問題の背景や事実を理解しやすくなり、次のステップに進む準備が整います。
ステップ2：原因究明と問題点の明確化
質疑応答で収集した情報を基に、インシデントの原因を究明し、問題点を明確化します。この段階では、参加者がそれぞれ収集した情報を検討し、インシデントの核心に迫ることが求められます。このステップの成功は、どれだけ詳細に問題点を特定できるかにかかっています。例えば、「チーム内のコミュニケーション不足」や「顧客対応における指示の曖昧さ」など、具体的で解決可能な問題点を導き出すことが肝心です。
ステップ3：解決策の提案と評価
次に、明確化した問題点に対して解決策を提案し、それをグループで評価します。各参加者は、自分なりの解決策をまとめ、それをグループ内で発表します。その後、グループ内で意見を交わしながら、提案された解決策についての利点や欠点を検討します。このプロセスを通じて、現実的で実行可能な解決策を探し出し、優先順位をつけることが目的となります。ここでは、ワークシートを活用して各解決策の内容を整理し、視覚的に分かりやすくしておくことも有効です。
実施後の振り返りと改善点の整理
最後のステップでは、全体のプロセスを振り返り、学びを共有します。解決策の実行プロセスをどう進めるかを再確認するとともに、インシデントプロセス法自体の進行についても振り返りを行います。この段階では、実施中に感じた課題や改善点を整理し、今後のプロセスに生かしていくことが重要です。また、発表や議論を通じて得られた知見について、参加者全員で意見交換を行い、最終的な成果に対するフィードバックを共有します。このような振り返りにより、チーム全体のスキル向上や問題解決能力の強化が期待できます。
