コトラ（広報チーム） 
EM（エンジニアリングマネージャー）の役割と求められる背景
EMとは、エンジニアリングマネージャーの略称です。開発チームが継続的に成果を出せるよう、メンバーの育成、開発体制の整備、他部署との調整などを担います。単に開発の進み具合を管理するだけでなく、人と組織の両面から開発力を高める役割です。
事業の成長に伴い、エンジニアの人数が増えると、個々の技術力だけでは開発組織を円滑に運営しにくくなります。採用、育成、評価、開発方針の共有、チーム間の連携といった課題が生じるため、組織づくりを担うEMの重要性が高まります。
EMとテックリード・プロジェクトマネージャーの違い
テックリードは、技術面の意思決定や設計方針の策定を主に担う役割です。難易度の高い技術課題を解決し、開発品質や技術的な方向性をリードします。メンバーの技術支援を行うこともありますが、人事評価や組織運営まで責任を持つとは限りません。
プロジェクトマネージャーは、プロジェクトの納期、予算、範囲、関係者との調整を中心に担当します。決められた目標を達成するために、計画を立て、課題を管理し、進行を支援する役割です。
一方、EMはメンバーが力を発揮できる環境をつくり、チームとして成果を出し続けることに責任を持ちます。企業によって役割の境界は異なり、EMが技術判断や進行管理を兼務する場合もあります。そのため、求人では職種名だけで判断せず、実際の担当範囲を確認することが重要です。
開発組織におけるEMの主な役割
EMの業務は、人のマネジメントと開発組織の改善に大きく分けられます。人に関する業務では、定期的な面談、目標設定、評価、キャリア支援、採用活動などを行います。メンバーごとの強みや課題を把握し、成長につながる仕事の任せ方を考えることも求められます。
組織に関する業務では、チームの役割分担、会議や情報共有の仕組み、開発プロセスの改善、チーム間の連携強化などに取り組みます。開発の遅れや品質上の問題が起きた際には、個人を責めるのではなく、業務の進め方や体制に原因がないかを確認し、再発しにくい仕組みを整えます。
また、事業部門や企画部門と開発チームの間に立ち、優先順位や実現可能性をすり合わせることもEMの重要な仕事です。
技術業務とマネジメント業務の割合
EMの技術業務とマネジメント業務の割合に、共通の正解はありません。少人数の開発組織では、EM自身が設計や実装を行うプレイングマネージャーとして働くケースがあります。この場合は、開発業務とマネジメント業務を並行して進める力が必要です。
一方で、組織規模が大きい企業や、複数チームを管轄するポジションでは、採用、育成、評価、組織運営に時間を使う専任型のEMが求められる傾向があります。コードを書く時間は限られる一方で、技術的な議論についていける理解力や、適切に意思決定する力は必要です。
転職時には、「実装はどの程度行うのか」「技術方針の決定にどこまで関わるのか」「評価や採用の責任を持つのか」を具体的に確認しましょう。
EMに転職するメリットと注意点
EMに転職するメリットは、個人としての開発成果だけでなく、チームや組織の成果により大きく関われる点です。メンバーの成長を支援し、開発の進め方を改善することで、より大きな価値を生み出せます。将来的に開発組織の責任者や事業責任者を目指す場合にも、組織運営の経験は役立ちます。
ただし、EMになると、自分で開発する時間が減る可能性があります。また、メンバーの評価や配置、採用、難しいコミュニケーションなど、正解が一つではない判断を求められる場面も増えます。技術を深め続けたいのか、人や組織を通じて成果を広げたいのかを考えたうえで、キャリアを選ぶことが大切です。
EMの年収相場と年収を左右する要素
EMの年収相場
EMの年収は、企業規模、事業の成長段階、担当する組織の大きさ、技術領域、求められる責任によって幅があります。そのため、職種名だけで年収相場を一律に判断することはできません。
一般的に、EMはメンバー育成や評価、採用、組織改善などの責任を担うため、個人で開発を担当するエンジニア職よりも高い報酬が設定される場合があります。ただし、管理職としての責任範囲が限定的な求人や、実装を中心とするプレイングマネージャーの求人では、必ずしも大幅な差があるとは限りません。
求人票の想定年収だけを見るのではなく、基本給、賞与、役職手当、成果に応じた報酬、報酬改定の仕組みまで確認する必要があります。
企業規模と事業段階による年収の違い
大規模な企業では、等級制度や評価制度が整備されており、役割と報酬の基準が比較的明確な傾向があります。一方で、役職ごとの権限や業務範囲が細かく定められている場合もあり、入社直後から大きな裁量を持てるとは限りません。
成長途中の企業では、組織の立ち上げや採用体制の構築など、幅広い業務を任される可能性があります。組織への影響力を持ちやすい反面、制度や業務の進め方が整っていないこともあります。
年収を比較する際は、提示額だけでなく、求められる責任、意思決定の範囲、組織の安定性、将来的な役割の広がりを総合的に見極めることが重要です。
担当する組織規模と年収の関係
担当するメンバー数やチーム数が増えるほど、EMに求められる調整力や組織運営力は高まります。複数のリーダーを支援する立場や、複数チームの目標達成に責任を持つ立場では、個別の案件管理だけではなく、組織全体を見渡す視点が必要です。
ただし、単純に人数が多ければ年収が高くなるわけではありません。採用や評価の最終判断を担うのか、予算管理を行うのか、技術戦略の策定に関わるのかによって、責任の重さは変わります。面接では、直属のメンバー数だけでなく、関係するチーム、上司との役割分担、意思決定の流れを確認しましょう。
技術力・マネジメント経験が年収に与える影響
EMにはマネジメント経験が求められますが、技術理解も重要です。開発チームの課題を正しく把握し、技術的なリスクや実現可能性を踏まえて判断するためには、エンジニアとしての実務経験が役立ちます。
特に、設計上の課題を整理した経験、開発品質を改善した経験、障害対応を通じて再発防止の仕組みを整えた経験は、EMとしての価値につながります。加えて、採用、評価、育成、組織改善を継続して行った経験があると、より広い責任を任せられる人材として評価されやすくなります。
年収を高めるためには、技術力かマネジメント力のどちらか一方だけではなく、事業と組織の成果にどう貢献したかを説明できることが重要です。
年収交渉で確認すべき報酬条件
年収交渉では、提示された金額の内訳を確認することが基本です。固定で支払われる給与と、業績や個人評価によって変動する報酬の割合を把握しましょう。役職手当が含まれているか、時間外勤務に関する扱いはどうなっているかも確認が必要です。
あわせて、評価の時期、昇給の基準、昇格に必要な条件、報酬改定の頻度を確認すると、入社後の見通しを立てやすくなります。EMは期待される役割が広くなりやすいため、報酬だけでなく、責任範囲と権限が釣り合っているかを見極めることが大切です。
EM求人の種類と自分に合う求人の選び方
自社開発企業・受託開発企業におけるEM求人の違い
自社でサービスや製品を開発する企業では、事業目標や利用者の課題を踏まえながら、中長期的に開発組織を強くしていく役割が求められやすいです。チームの改善や技術的な投資が、サービスの品質や成長にどのようにつながるかを考える必要があります。
受託開発を行う企業では、複数の案件や顧客に関わりながら、納期、品質、メンバー配置を管理する場面が多くなります。案件ごとの進行管理に加え、メンバーの稼働状況や育成を両立させる力が求められます。
どちらが良いかは、一定の答えがあるものではありません。特定の事業を長期的に育てたいのか、多様な案件を通じてマネジメント経験を広げたいのかを基準に選びましょう。
プレイングマネージャー型と専任EM型の違い
プレイングマネージャー型は、開発実務を担いながら、チーム運営も行う働き方です。現場の技術課題に近い位置でマネジメントができる一方で、実装と人のマネジメントを両立する難しさがあります。急な障害対応や納期の厳しい時期には、マネジメント業務が後回しになりやすい点にも注意が必要です。
専任EM型は、メンバー育成、評価、採用、組織づくりに重点を置く働き方です。開発業務から距離ができる場合があるため、技術への関わり方や学習の機会を自分で設計する必要があります。
求人を選ぶ際は、自分が今後も実装を続けたいのか、マネジメントを中心に専門性を高めたいのかを明確にしましょう。
求人情報で確認すべき業務範囲
EM求人では、職種名が同じでも実際の仕事内容が大きく異なることがあります。求人情報では、次のような項目を確認することが重要です。
- 担当するチームやメンバーの規模
- 人事評価、目標設定、採用への関与の有無
- 実装、設計、技術判断に関わる割合
- 開発計画や優先順位の決定に関する役割
- 上司、技術責任者、事業責任者との役割分担
- 入社後に期待される組織課題の改善内容
業務内容が広く書かれている場合は、面接で優先順位を確認しましょう。限られた時間で何を最も期待されているのかを把握することで、入社後の認識のずれを減らせます。
開発組織の課題から見る求人の見極め方
EM採用の背景には、組織ごとの課題があります。たとえば、エンジニアの採用が進まない、メンバーの成長を支援できていない、開発の優先順位が定まらない、チーム間の連携が弱いといった課題です。
採用背景が具体的に説明されている求人は、入社後に求められる役割を理解しやすいといえます。一方で、「組織をすべて任せたい」「開発と採用と評価と進行管理を一人で担ってほしい」といった内容でありながら、権限や支援体制が見えない場合は注意が必要です。
課題そのものがあることは問題ではありません。重要なのは、その課題に対して経営層や周囲のメンバーがどの程度協力する意思を持ち、EMにどのような権限を与えるのかです。
求人探しで活用できる情報源
EM求人を探す際は、求人情報だけでなく、企業の採用ページ、技術に関する発信、事業内容、組織に関する公開情報などを確認しましょう。どのような技術課題に取り組んでいるか、開発組織をどう変えようとしているかを把握する材料になります。
また、知人との情報交換や技術コミュニティでの交流を通じて、組織の雰囲気や実際の働き方を知ることもあります。ただし、個別の意見だけで判断せず、面接で確認した事実とあわせて総合的に判断することが大切です。
EM転職に必要なスキルと経験
エンジニアとしての技術理解
EMは必ずしも最も高い技術力を持つ実装担当者である必要はありません。しかし、チームの技術的な会話を理解し、リスクや優先順位を判断できる技術理解は必要です。
たとえば、開発に時間がかかる理由、品質を維持するために必要な対応、技術的な改善を後回しにした場合の影響を理解できると、事業側とも適切に調整しやすくなります。自らすべてを実装するよりも、必要な人に相談し、判断材料を集め、チームが良い意思決定をできるようにする姿勢が重要です。
メンバーの育成と評価に関するスキル
EMには、メンバーの成長を支援する力が求められます。日々の仕事ぶりを見ながら、強みを伸ばす機会をつくり、課題がある場合には改善につながる具体的な助言を行います。
評価では、印象だけで判断せず、期待する役割や目標に照らして成果と行動を整理することが必要です。評価の理由を本人が理解できる形で伝え、次に何を伸ばせばよいかを話し合うことが、納得感と成長につながります。
定期的な面談では、業務の進み具合だけでなく、本人が目指すキャリアや困っていることを把握することも重要です。
開発計画と進行管理のスキル
開発計画では、求められている機能をそのまま実現するだけでなく、目的、優先順位、期限、必要な体制を整理します。予定どおりに進まない場合を前提に、リスクを早めに見つけ、関係者に共有する力が必要です。
進行管理は、細かな作業を監視することではありません。チームが目標を理解し、必要な情報にアクセスでき、問題が起きたときに相談しやすい状態をつくることが重要です。進捗が遅れている場合も、担当者個人の努力不足と決めつけず、仕様の不明確さや人員不足、依存関係などの原因を確認します。
他部署との調整・コミュニケーション能力
開発チームは、企画、営業、顧客対応、デザイン、経営など、さまざまな立場の人と協力して仕事を進めます。それぞれが重視する点は異なるため、EMには技術的な内容をわかりやすく伝え、合意をつくる力が求められます。
たとえば、開発に時間が必要な理由を説明する際には、技術用語だけで話すのではなく、品質、利用者への影響、将来の開発速度といった事業上の観点に置き換えることが有効です。反対に、事業側の要望をチームに伝える際にも、背景や優先度を明確にする必要があります。
組織課題を見つけて改善する力
EMには、目の前の問題を処理するだけでなく、同じ問題が繰り返される原因を見つける視点が必要です。たとえば、仕様変更が頻発するなら、要件を決める過程に課題があるかもしれません。レビューが滞るなら、担当者の負担だけでなく、作業の分担や優先順位に問題がある可能性があります。
改善では、一度に大きく変えようとせず、課題を整理し、小さく試し、結果を確認しながら進めることが重要です。メンバーの意見を聞き、現場で実行できる仕組みにすることで、改善を継続しやすくなります。
未経験からEMを目指すための準備
現職で積めるマネジメント経験
EM未経験の場合でも、現職でマネジメントに近い経験を積むことはできます。後輩の支援、新しく入ったメンバーの受け入れ、設計レビューの進行、開発プロジェクトの一部リード、チーム内の課題改善などは、EMへの準備になります。
重要なのは、役職名ではなく、どのような課題に対して、誰と協力し、どのような変化を生んだかです。自分だけで成果を出した経験に加えて、周囲が成果を出しやすくなるよう働きかけた経験を増やしましょう。
小規模チームのリーダー経験の作り方
いきなり大人数の組織を管理する必要はありません。まずは数人規模の開発単位で、目標設定、役割分担、進捗確認、振り返りを担うことから始める方法があります。
たとえば、機能開発の担当者をまとめる、定例の進行を担当する、開発手順の改善を提案して定着させるといった経験です。リーダーとして大切なのは、すべての作業を自分で抱え込むことではなく、メンバーが自律的に動ける状態をつくることです。
上司に対して、将来的にマネジメント経験を積みたい意思を伝え、具体的な役割を相談することも有効です。
実績として整理すべき成果
EM転職に向けて実績を整理する際は、担当した業務を並べるだけでは不十分です。課題、行動、結果の順に整理すると、再現性のある経験として伝えやすくなります。
- どのようなチームやプロジェクトで、何が課題だったか
- 自分がどの立場で、どのような判断や働きかけをしたか
- メンバーや関係部署とどのように連携したか
- 改善後に何が変わったか
- 成果を継続させるために、どのような仕組みを残したか
数値で示せる結果がある場合は活用できますが、数値がない場合でも、開発の進め方、情報共有、育成、品質などにどのような変化をもたらしたかを具体的に説明することが重要です。
技術力とマネジメント力の優先順位
EMを目指すからといって、技術力を軽視してよいわけではありません。技術理解が不足すると、チームの課題やメンバーの悩みを把握しにくくなり、開発に関する判断の質にも影響します。
一方で、EMに求められるのは、個人の技術力だけではありません。相手の話を聞く力、目標を共有する力、課題を整理する力、適切に任せる力も必要です。
未経験からEMを目指す段階では、現在の技術領域で一定の信頼を得ながら、小さなチーム運営や育成の経験を増やすことが現実的です。技術とマネジメントを対立させず、両方を少しずつ広げていきましょう。
初めてのEM転職で避けたい求人の特徴
初めてEMに転職する場合、役割や支援体制が不明確な求人には注意が必要です。特に、組織課題が多いにもかかわらず、EM一人にすべての解決を任せるような内容では、十分な成果を出しにくい可能性があります。
確認が必要な特徴としては、担当人数や評価の責任範囲が不明確であること、上司や経営層との連携方法が見えないこと、採用・開発・評価・顧客対応を過度に兼任すること、改善に必要な権限が与えられないことなどが挙げられます。
課題のある組織で働くこと自体は、成長機会にもなります。だからこそ、課題の優先順位、協力者、意思決定の仕組みを面接で確認し、自分が取り組める範囲かを判断しましょう。
EM転職の選考対策と入社後の活躍
書類選考で伝えるべきマネジメント実績
書類選考では、担当した技術やプロジェクトだけでなく、チームにどのような影響を与えたかを伝えることが重要です。単に「リーダーを担当した」と書くのではなく、チーム規模、課題、自分の役割、行った施策、結果を具体的に示します。
たとえば、メンバーの育成を担当した場合は、どのような目標を設定し、どのように支援し、本人やチームにどのような変化があったかを整理します。開発プロセスを改善した場合は、問題の見つけ方、周囲の巻き込み方、改善を定着させた方法を説明できるようにしましょう。
EM経験がない場合でも、チームの成果を高めるために行動した経験は十分にアピール材料になります。
面接で確認される技術・組織運営の考え方
EMの面接では、技術的な知識だけでなく、組織運営に対する考え方を確認されます。たとえば、メンバーの成長をどう支援するか、評価に納得感を持たせるにはどうするか、開発が遅れた場合に何を確認するかといった質問です。
また、技術的な課題と事業上の要望が衝突した場面で、どのように判断するかを問われることもあります。万能な答えを示すよりも、関係者から情報を集め、優先順位と影響を整理し、合意をつくる過程を説明することが重要です。
過去の経験をもとに、自分がどのように考え、どのように行動したかを話せるよう準備しましょう。
マネジメント経験が少ない場合の伝え方
マネジメント経験が少ない場合は、経験不足を隠すよりも、現在の経験と今後の成長意欲を正直に伝えることが大切です。そのうえで、後輩支援、レビュー、プロジェクト推進、改善活動など、マネジメントにつながる行動を具体的に説明します。
特に、他者の成果を高めるために何をしたか、意見の対立があった際にどう対応したか、失敗から何を学んだかは重要な材料です。管理職の肩書きがなくても、人やチームに向き合った経験があれば、EMとしての適性を示せます。
未経験者の場合は、最初から大規模組織を統括する役割よりも、現場に近いプレイングマネージャーや小規模チームのEMから経験を積める求人が合う場合もあります。
面接で確認したい組織・権限・評価の実態
EMとして入社後に活躍するためには、企業側が期待する役割を正確に理解する必要があります。面接では、次のような点を確認しましょう。
- EMを採用する背景と、現在の組織課題
- 入社後の最優先事項と、成果を判断する基準
- 担当するメンバー数、チーム構成、他の管理職との役割分担
- 採用、評価、配置、開発方針に関する権限の範囲
- 上司や経営層との意思決定の進め方
- EM自身の評価基準と、キャリアの広がり
こうした質問は、条件を確認するためだけのものではありません。組織への関心があり、入社後の成果を真剣に考えていることを伝える機会にもなります。
EM転職後に直面しやすい課題と対応
EMとして入社した直後は、チームの状況を把握しようとして、課題を一度に変えたくなることがあります。しかし、まずはメンバーや関係部署との信頼関係をつくり、現状を理解することが優先です。
最初の段階では、個別面談や会議への参加を通じて、チームが大切にしていること、困っていること、業務の流れを確認します。そのうえで、影響が大きく、比較的取り組みやすい課題から改善を始めるとよいでしょう。
また、EMはメンバーの期待と経営層の期待の間で難しい判断を求められることがあります。どちらか一方の要望をそのまま伝えるのではなく、背景、制約、優先順位を整理して共有することが重要です。技術、事業、人のバランスを取りながら、チームが継続的に成果を出せる状態をつくることが、EMとしての重要な役割です。
