コトラ（広報チーム） 
VPoEの役割と求められる背景
VPoEの基本的な役割
VPoEは、Vice President of Engineeringの略で、エンジニア組織の運営と成長を担う役割です。技術者が力を発揮しやすい採用、配置、育成、評価、チーム運営などを整え、事業の成長に必要な開発組織をつくります。
会社によって役職名や担当範囲は異なりますが、共通するのは「個人の技術力」だけでなく、「組織として継続的に成果を出す力」を高めることです。開発の現場と経営の両方を理解し、人と組織に関する課題を解決します。
開発組織の成長でVPoEが必要になる理由
少人数の開発組織では、中心となる技術者やCTOが、技術判断とメンバー管理を兼ねることも珍しくありません。しかし、採用人数が増え、チームが複数に分かれると、個別の相談や評価、育成を一人で担うことは難しくなります。
組織の拡大に伴い、開発の遅れ、情報共有の不足、評価基準のばらつき、管理職不足といった課題も起こりやすくなります。こうした課題に継続して向き合い、開発組織の土台を整える存在として、VPoEが求められます。
VPoEが担う人・組織・開発の管理
VPoEの仕事は、主に人、組織、開発の3つに分けて考えられます。
- 人に関する仕事：採用、育成、評価、配置、キャリア支援
- 組織に関する仕事：チーム編成、管理職の育成、会議や情報共有の仕組みづくり
- 開発に関する仕事：開発計画の進め方、品質や納期の管理、チーム間連携の改善
すべてをVPoEだけで担当するわけではありません。人事、プロダクト責任者、CTO、各チームの管理職と役割を分けながら、組織全体が円滑に動く状態をつくることが重要です。
VPoEを置くことで得られる効果
VPoEを置くことで、技術者の採用から定着、育成までを一貫して考えやすくなります。また、現場の課題が経営層に届きやすくなり、事業計画に合わせた組織づくりも進めやすくなります。
技術者にとっては、期待される役割や成長の道筋が明確になりやすい点が利点です。経営側にとっては、採用人数だけではなく、組織の生産性や継続性まで含めて開発体制を判断できるようになります。
CTOとVPoEの違い
CTOは技術の方向性を担う役割
CTOは、Chief Technology Officerの略で、技術に関する経営上の責任を担う役割です。事業戦略を実現するために、どのような技術を選び、どの領域に投資し、技術的なリスクをどう抑えるかを判断します。
たとえば、将来の事業拡大を見据えたシステムの見直し、新しい技術の採用判断、技術的な強みのつくり方などは、CTOが中心となるテーマです。社外に向けて技術方針を説明したり、技術者から選ばれる会社づくりに関わったりする場合もあります。
VPoEは組織づくりと人の成長を担う役割
VPoEは、技術を事業成果につなげるための組織運営を主に担います。どのような人材を採用するか、チームをどう分けるか、管理職をどう育てるか、評価をどう行うかといったテーマが中心です。
技術に詳しいことは重要ですが、VPoEにとっては技術そのものを深く追究するだけでなく、技術者が協力し、安定して成果を出せる環境を整える視点が欠かせません。
CTOとVPoEで異なる責任範囲と判断基準
CTOとVPoEは密接に関わりますが、判断の中心は異なります。CTOは技術戦略や技術的な実現性、将来の競争力を重視します。VPoEは組織の実行力、人材の成長、チームの持続性を重視します。
たとえば、新しい技術基盤への移行を検討する場合、CTOは技術的な効果やリスクを見ます。VPoEは、それを実行できる人材がいるか、学習の時間を確保できるか、チームへの負担が過大にならないかを確認します。両方の視点を持つことで、現実的な判断につながります。
CTOとVPoEを兼務する場合の考え方
立ち上げ期の会社では、CTOがVPoEの役割を兼ねることがあります。少人数であれば、技術方針の決定とメンバー支援を近い距離で行えるため、兼務が機能することもあります。
一方で、組織が大きくなるほど、技術戦略と組織運営の両方に十分な時間を割くことは難しくなります。採用、評価、管理職育成などが後回しになり始めた場合は、役割を分けることを検討する段階です。兼務を続ける場合でも、どちらの仕事に時間を使えていないかを定期的に確認する必要があります。
両者が連携して開発組織を育てる方法
CTOとVPoEは、事業計画、技術方針、組織計画を別々に考えるのではなく、連動させる必要があります。技術的に重要な取り組みを進めるなら、それに必要な採用、育成、配置も同時に考えます。
定期的に開発組織の課題を共有し、技術面と組織面の優先順位をそろえることが重要です。現場に対しても、技術方針と組織方針が矛盾しないよう、一貫したメッセージを伝える必要があります。
企業規模と成長段階で変わるVPoEの役割
立ち上げ期におけるVPoEの役割
立ち上げ期では、少人数で速く価値を提供することが求められます。この段階のVPoEは、採用基準の最初の形をつくり、少人数でも協力しやすい開発の進め方を整える役割を担います。
制度を細かくつくり込みすぎるよりも、必要な意思決定を速く行える状態を優先することが大切です。一方で、採用の基準や責任の分担が曖昧なまま人数だけを増やすと、後から組織課題が大きくなりやすいため、基本的な方針は早い段階で定めます。
成長期に必要となる採用とチーム編成
成長期には、事業の拡大に合わせて採用を強化し、複数のチームを編成する必要が出てきます。このとき重要なのは、人数を増やすこと自体ではなく、どの事業課題を解決するために、どのような人材が必要なのかを明確にすることです。
採用後に力を発揮できるよう、受け入れの仕組みや役割分担も整える必要があります。新しく入ったメンバーが孤立せず、早期にチームへなじめる環境をつくることも、VPoEの重要な仕事です。
拡大期に求められる評価制度と管理の仕組み
組織が拡大すると、上司の個人的な判断だけに頼った評価や配置では公平性を保ちにくくなります。職種や役割ごとに期待される行動や成果を整理し、評価基準をできるだけ明確にすることが必要です。
また、目標設定、面談、会議、情報共有などの仕組みも見直します。ただし、管理の仕組みを増やしすぎると、開発に使う時間が減るおそれがあります。組織の課題を解決するために必要な仕組みに絞ることが重要です。
複数チームを束ねる段階での課題
複数チームが並行して開発を進める段階では、チームごとの最適化が全体の成果を妨げることがあります。担当範囲が重なったり、優先順位が食い違ったり、共通の技術基盤に対する責任が曖昧になったりするためです。
VPoEは、チーム間の連携方法や責任範囲を整理し、全体としての開発力を高めます。各チームの自律性を尊重しながらも、組織全体で守るべき品質、情報共有、技術的なルールを定める必要があります。
組織の状況に合わせて役割を見直す重要性
VPoEに期待される役割は固定ではありません。採用が最大の課題である時期もあれば、管理職育成や開発の進め方の改善が優先される時期もあります。
役割を定期的に見直さないと、過去の課題に対応するための仕事が残り続け、現在の課題に十分対応できなくなります。組織の人数、事業の段階、技術的な課題を踏まえ、VPoEの責任範囲と優先順位を更新することが重要です。
VPoEが取り組むエンジニア組織の育て方
採用基準を定めて必要な人材を採用する
採用では、現在不足している人数だけでなく、将来の組織に必要な役割を考えることが重要です。技術力、課題解決力、協働する姿勢、学び続ける力など、会社として重視する基準を明文化します。
採用基準が曖昧だと、面接する人によって判断がぶれやすくなります。現場のメンバーとも基準を共有し、採用後に期待する役割と選考時の説明が一致するようにします。
一人ひとりが成長できる評価と目標設定をつくる
評価は、給与や昇格を決めるためだけのものではありません。メンバーが自分に期待されていることを理解し、次に伸ばすべき力を把握するための仕組みでもあります。
目標は、個人の成長だけでなく、チームや事業の目標につながる形で設定します。定期的な対話を通じて、目標の進み具合、困っていること、今後のキャリア希望を確認することが大切です。
管理職を育ててチーム運営を任せる
組織が大きくなると、VPoEがすべてのメンバーを直接支援することはできません。チームの管理職が、目標設定、育成、評価、課題の調整を担えるように育てる必要があります。
管理職には、技術的な能力に加えて、メンバーとの対話、仕事の任せ方、優先順位の調整といった力が求められます。管理職を個人の努力に任せず、相談の場や学習の機会を設けることが重要です。
開発の進め方を整えて成果を出しやすくする
開発の成果は、個人の能力だけで決まるものではありません。仕様の決め方、優先順位の共有、レビュー、テスト、振り返りなど、日々の進め方が成果の質と速さに大きく影響します。
VPoEは、現場の負担や詰まりどころを把握し、開発を妨げる要因を減らします。すべてのチームに同じ方法を押し付けるのではなく、共通化すべき部分と、チームごとに任せる部分を分けて考えることが必要です。
意見を言いやすく学び続けられる組織文化をつくる
問題を早い段階で共有できる組織では、品質の低下や大きな手戻りを防ぎやすくなります。そのためには、役職や経験年数に関係なく、懸念や提案を伝えられる環境が必要です。
失敗を個人の責任として終わらせるのではなく、仕組みや判断の過程を振り返り、次に生かす姿勢も重要です。学びを共有する場をつくり、日常の対話を通じて改善を続ける文化を育てます。
VPoEに求められるスキルと適性
開発経験を組織運営に生かす力
VPoEには、開発現場への理解が求められます。実際に開発を経験していることで、納期、品質、技術的な負担、チーム内の連携に関する課題を具体的に捉えやすくなります。
ただし、自分が得意だった開発方法だけを正解とするのは避けるべきです。メンバーの経験や事業の状況に合わせて、現実的な支援を考える姿勢が重要です。
採用・評価・配置を判断する力
採用、評価、配置は、組織の成果とメンバーのキャリアに大きな影響を与えます。VPoEには、短期的な人手不足だけで判断せず、中長期の組織計画を踏まえて判断する力が必要です。
判断の納得感を高めるためには、評価基準や配置の理由を説明できることも重要です。すべての希望をかなえることは難しくても、対話を通じて期待と役割をすり合わせる必要があります。
経営層と現場の間をつなぐ力
経営層は事業成長や投資の観点から開発を見ます。一方、現場は品質、技術的な課題、日々の業務負荷を重視します。VPoEは両者の考えを理解し、互いに伝わる言葉へ整理してつなぐ役割を担います。
現場の要望をそのまま伝えるだけでなく、事業への影響や必要な判断を整理して経営層に示すことが大切です。同時に、経営判断の背景を現場へ説明し、納得感をつくることも求められます。
課題を整理して優先順位を決める力
開発組織には、採用、育成、品質、技術的な課題、コミュニケーションなど、多くの課題があります。すべてを同時に解決することはできないため、影響の大きさと緊急性を見極める必要があります。
課題を個別に扱うのではなく、原因と影響を整理することが重要です。たとえば、開発の遅れが起きている場合も、原因が人員不足なのか、意思決定の遅さなのか、要件の曖昧さなのかによって打ち手は変わります。
メンバーの成長を支援する姿勢
VPoEは、メンバーを管理する立場であると同時に、成長を支援する立場でもあります。一人ひとりの強みや志向を理解し、挑戦の機会をつくることが組織全体の力につながります。
支援とは、希望をすべて受け入れることではありません。組織として必要な役割と本人の成長を両立させるために、率直に期待を伝え、必要な支援を考える姿勢が求められます。
VPoEを目指すためのキャリア設計
現場のリーダーとしてチーム運営を経験する
VPoEを目指す場合、まずは小さなチームの運営を経験することが有効です。仕事の分担、進行管理、メンバーとの対話、問題の解決などを通じて、個人で成果を出すことと、チームで成果を出すことの違いを学べます。
技術的な判断だけでなく、周囲が動きやすい状態をつくる視点を持つことが、次の役割につながります。
採用・評価・育成の経験を積む
VPoEには、人に関する判断の経験が欠かせません。面接への参加、候補者との対話、新しいメンバーの受け入れ、目標設定、評価面談、育成計画などに関わる機会を増やします。
これらの経験を通じて、技術力だけでは測れない強みや、本人の成長を支えるための対話の重要性を理解できます。判断の基準を言葉にし、他者に説明する力も磨かれます。
組織全体の課題を捉える視点を身につける
チームの課題だけでなく、他チームとの連携、採用計画、事業の優先順位など、組織全体を見る視点を持つことが重要です。自分のチームではうまく機能している方法が、組織全体でも有効とは限りません。
会議や横断的な取り組みに参加し、異なる立場の人が抱える課題を理解することで、より広い視野で判断できるようになります。
CTOや経営層との対話を通じて経営感覚を養う
VPoEには、組織づくりを事業の成果と結び付けて考える力が求められます。そのため、CTOや経営層との対話を通じて、事業計画、投資判断、優先順位の考え方を学ぶことが有効です。
開発組織に必要な施策を提案する際には、人員や制度の話にとどまらず、事業にどのような効果をもたらすのかを説明する意識が重要です。
自社に必要なVPoE像を見極める
VPoEに求められる人物像は、会社の成長段階や組織課題によって異なります。採用を急ぐ組織では採用設計の力が重視され、複数チームを束ねる組織では管理職育成や組織設計の力がより求められます。
自分が目指す役割を考える際は、一般的な肩書きのイメージだけにとらわれず、自社や目指す会社が抱える課題を確認することが重要です。
VPoEの採用と配置を成功させるポイント
組織課題からVPoEに任せる役割を明確にする
VPoEを採用または配置する前に、まず解決したい組織課題を明確にします。採用が進まない、管理職が育っていない、評価が機能していない、チーム間の連携が弱いなど、課題によって求める役割は変わります。
役割が曖昧なまま配置すると、期待が広がりすぎて成果を判断しにくくなります。就任時点で優先して取り組むテーマを絞ることが重要です。
CTO・開発責任者・人事との役割分担を決める
VPoEの役割は、CTO、開発責任者、人事と重なりやすい領域があります。そのため、採用、評価、組織設計、技術判断、予算管理などについて、誰が最終的に判断するのかを明確にする必要があります。
役割分担は、責任を切り分けるためだけのものではありません。必要な情報を共有し、連携して判断するための土台でもあります。
権限と責任が一致する配置にする
VPoEに組織の成果を求めるなら、採用、配置、評価、組織改善に関して一定の権限を持たせる必要があります。責任だけを負わせ、必要な判断ができない状態では、役割を果たしにくくなります。
一方で、すべての権限を一人に集中させる必要はありません。組織の規模や既存の体制に合わせて、VPoEが決めること、関係者と協議して決めることを整理します。
就任後の目標と評価方法をあらかじめ定める
VPoEの成果は、短期間の売上だけでは測りにくいものです。採用の質、定着、管理職の育成、開発の進めやすさ、チーム間の連携など、組織の状態を確認できる目標を設定します。
目標は、就任直後から大きな制度変更を求めるものではなく、組織の現状把握や優先課題の整理も含めて段階的に定めることが現実的です。
定期的に役割と組織体制を見直す
組織が成長すれば、VPoEに必要な役割も変化します。採用中心だった役割が、管理職育成や複数組織の連携へ移ることもあります。定期的に組織課題と事業計画を確認し、役割や体制を見直すことが重要です。
VPoEを配置すること自体が目的ではありません。技術者が成長し、組織として継続的に価値を提供できる状態をつくることが、本来の目的です。
