経営共創基盤(IGPI) 企業インタビュー

イントロダクション

株式会社経営共創基盤(IGPI)。2007年に元産業再生機構の最高執行責任者、冨山和彦氏の下、従来の戦略型コンサルティングファームとは異なる徹底したハンズオンを武器に独特の地位を築いてきた。

設立から10年経った今も経営共創基盤の精鋭揃いのイメージは健在だが、次の十年の飛躍を目指し精鋭部隊の拡充には余念がない。

戦略コンサルティングファーム、投資ファンド、法律事務所など、各分野の一流の人材が集まる同社だが、今回はその中、金融機関と会計事務所バックグラウンドの人材にスポットを当て、経営共創基盤で働くというキャリアの魅力について探ってみた。

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企業インタビュー

財務だけでビジネスは語れない。<銀行出身者に聞く、IGPIの魅力>

金子 素久 氏 / マネジャー

株式会社経営共創基盤(IGPI)。2007年に元産業再生機構の最高執行責任者、冨山和彦氏の下、従来の戦略型コンサルティングファームとは異なる徹底したハンズオンを武器に独特の地位を築いてきた。設立から10年経った今も経営共創基盤の精鋭揃いのイメージは健在だが、次の十年の飛躍を目指し精鋭部隊の拡充には余念がない。戦略コンサルティングファーム、投資ファンド、法律事務所など、各分野の一流の人材が集まる同社だが、今回はその中、金融機関と会計事務所バックグラウンドの人材にスポットを当て、経営共創基盤で働くというキャリアの魅力について探ってみた。

■ 金子 素久氏 プロフィール
マネジャー。早稲田大学政治経済学部卒業後、邦銀でプライベートエクイティ投資、債権投資などのプリンシパル投資や融資に従事。2011年、経営共創基盤に転職し、現在はITやテクノロジー関連の業界を中心に、幅広く事業戦略立案、実行支援、スタートアップ投資等の業務を行うとともに、複数の出資先の社外取締役を務めている。

1.財務だけでビジネスは語れない

― 経営共創基盤に転職する前のキャリアを聞かせてください。

金子氏:
大学を卒業後、新生銀行に入行しました。新生銀行ではプライベートエクイティ(PE)業務、債権投資業務等のプリンシパル投資等に従事し、5年近く在籍した後、2011年にIGPIに転職しました。

― なぜキャリアチェンジを考えるようになったのですか?

金子氏:
銀行在籍時にある事業会社に常駐することがあったのですが、その時に痛感したのは銀行はファイナンスのスペシャリストではあるものの、事業をどう改善していくかというノウハウは必ずしも多くないということでした。しかし、事業と財務は企業の両輪であり、両面から課題解決を行うことが必要です。そこで、もっとビジネスのことについて学びたいという気持ちが強く芽生えたのです。

― 銀行でもPE業務に関わっていたのであれば、事業にもしっかり関われたのではと思いますが?

金子氏:
確かにPE業務では事業も見ていました。しかし、ビジネス面のバリューアップに関するナレッジそのものがなかなか蓄積されていないというのが金融機関の限界と感じました。

2.経営共創基盤の魅力 ― ハンズオン

― どのようなキャリアを形成していきたいと考えたのですか?

金子氏:
ビジネスを包括的にしっかり見ることができる場所で経験を積みたいと思いました。選択肢にあったのは一つがコンサルティングファーム、もう一つはPEファンドでした。

― 最終的に経営共創基盤を選択した決め手は何だったのですか?

金子氏:
IGPIが注力しているハンズオンに魅力を感じたからです。先ほどもお話ししたように、前職で常駐をした経験もありました。月曜日から金曜日まで常駐していたのですが、限定された役割であったとは言え、非常にエキサイティングな経験で、とても大きな学びとなりました。外資コンサルの場合ですとハンズオフ型でプロジェクトを遂行するというイメージ、PEファンドでも、ずっと張り付いているというよりは経営者を雇う、またはコンサルを雇うという方法で業務改善を行うという感じだと思います。でもIGPIは現場のドロドロした部分にまで立ち入って、顧客の企業価値向上にコミットしている点が魅力的でした。

3.企業再生業務で価値を発揮

― 入社後はどのような業務を担当したのですか?

金子氏:
入社後2-3年は企業再生業務を担当しました。再生プランを策定したり、資本増強の手伝いをしたり、再生過程の企業に様々なアドバイスをしていく業務です。IGPIでは金融出身や会計士のプロフェッショナルがまず再生業務を担当することがよくあります。数字に強く、財務の知識がしっかりしており、前職のキャリアを生かしてバリューを出しやすいというのがその理由です。

そして与えられたその持ち場で価値を出すことができれば、次のオポチュニティが与えられます。IGPIには多様なプロジェクトがあるので、その後戦略立案業務に携わったり、投資業務に関わるチャンスが出て来たり、経験領域が広がっていきます。

4.本気で会社を動かしにかかるハンズオン

― 再生業務の次はどういった業務を担当したのですか?

金子氏:
再生業務のプロジェクトが終了し、某IT企業のコンサル業務にアサインされ、1年以上ハンズオンを経験することになりました。ハンズオンでは、あらゆるスキルが求められ、実際にそのプロジェクトでもM&A、経営管理の高度化、営業戦略立案など、様々な仕事をしました。IGPIの強みとしては、様々な経験を持つプロフェッショナルがいるということです。わからないことがあったとしても、オフィスでそれらのスタッフとコミュニケーションをとることで、自分のできることが広がります。金融機関は比較的新卒から在籍するスタッフが多い同質的な社会ですが、それと比べるとIGPIは様々な分野のプロフェッショナルが社内にいるので、格段に提供できるバリューが広がるとともに、様々な領域について学ぶことができます。

5.クライアントの舞台裏にも手を突っ込む

― 銀行のときにも常駐していたということですが、その場合の常駐とIGPIにおけるハンズオンに違いはあるのですか?

金子氏:
ハンズオンの定義というのは難しいのですが、IGPIでいうハンズオンはただ常駐するだけではありません。たとえば、常駐していたとしてもプロジェクトルームを与えられて現地で作業をしているだけというのはハンズオンとは呼ばないという整理です。IGPIでハンズオンという時は完全に意思決定のラインの中に入ります。先にお話したIT企業の時は、私の席は先方の社員席の一部にあり、普通の社員と同じ社内システムを使いながら働いていました。

― 他の戦略コンサルでもハンズオンを標榜するところが増えてきていますが?

金子氏:
他社では常駐プロジェクトをハンズオンと呼んでいる印象がありますが、先ほどもお話ししたとおりIGPIでは常駐しているだけではハンズオンとは言いません。IGPIの場合は本気でその会社を動かすため、あらゆる手段を使います。たとえば必要があれば社内政治や人事にまで関与していきます。冨山(経営共創基盤 代表取締役CEO)がよく『合理と情理』という表現を使いますが、スマートなロジックを並べるだけでは会社は動きません。本気で会社を動かそうと思うなら会社の「舞台裏」にまで手を突っ込んでいかなくてはいけません。

たとえば、A部長は、社内では誰と仲が良いのか・悪いのか、誰の言うことであればすんなり通すのか、どういうインセンティブで動いており、どの役員から評価されたいと思っているのかなど、徹底的に観察して、効果的なルートで施策を進めていきます。「合理と情理」の合わせ技で初めて会社は動きます。

6.現実の成果に固執しているか?

― そこまでディープにコミットするのですか?

金子氏:
IGPIには「八つの質問」※と呼ばれる行動規範があり、社員はそれが書かれたカードをいつも持ち歩いては参照しているのですが、その中に「現実の成果に固執しているか?」という質問があります。このことをとても強く意識しています。私たちは実際のインパクトしか求めていません。

ただ一緒になってやるというのではなく、社内のインセンティブ構造を完全に把握して、持てるスキルを総動員して会社を動かす。大きな歯車を動かす。それがIGPIのハンズオンです。

※思考と行動に関わる八つの質問
1. 心は自由であるか?
2. 逃げていないか?
3. 当事者・最高責任者の頭と心で考え、行動しているか?
4. 現実の成果に固執しているか?
5. 本質的な使命は何か?使命に忠実か?
6. 家族、友人、社会に対して誇れるか?
7. 仲間、顧客、ステークホルダーに 対してフェアか?
8. 多様性と異質性に対して寛容か?

エリートが良いプランを作るだけならどこでもできます。私たちが、先ほどお話しした「舞台裏」にまで踏み込み、一見地味なことをも行いながらハンズオンを行っているのは、実際のインパクトを求めているからこそなんです。

7.ニュースになる仕事

― ハンズオンに期待して経営共創基盤に転職したということですが、期待通りでしたか?

金子氏:
ハンズオンによって得られた学びとしては転職時に考えた期待通りでした。自分が考えていることが実行され、それがある程度大きな会社にインパクトを与えていくという体験はとてもエキサイティングです。また本気で会社を動かすことによって、自分の提案した施策がニュースとなって世間にダイレクトに出るということもあります。

― その他に他の戦略コンサルと差別化できるポイントはありますか?

金子氏:
持っているアプローチの多様さです。提供できるソリューションは圧倒的に広い。事業再生一つとっても、再生計画の立案から子会社の売却、資本注入、銀行交渉など、ワンストップで担当できます。

8.プラスαを求められ成長

― その分、経営共創基盤ではコンサルタントにかかる負荷は大きいと思うのですが、スキルの取得はどのようにされていくのでしょうか?

金子氏:
中途採用は何かができるから採用されるわけで、まず持っているスキルで仕事をやっていくと、段々プラスα、プラスαと求められていくことになります。その過程で自然と新しいスキルをどんどん身に付けていくことになります。プロジェクトの最中はアップアップしていても、気付いたらスキルがついていたという感じです。たとえば銀行など金融機関出身の人でしたら、先ほどお話ししたように再生案件や財務アドバイザリーで結果を出し、その後ハンズオンを経験してどんどん領域を広げていくというイメージです。

― 金子さん自身もそういう経験をしていますか?

金子氏:
たとえばハンズオンをするといっても、やることは多種多様です。私の場合、最初は経営の見える化をし、中期計画を立て、M&Aをし、公募増資をして、グループ会社の営業改革も実行しながら社長の相談相手になるというようなこともしていました。結果様々なスキルが身に付きました。またその経験を通じて、スタートアップ投資にも興味が出て来て、今ではスタートアップ投資も複数件手掛けています。

― ご自身のキャリアパスについてはどう考えていますか?

金子氏:
あまり長期的なキャリアパスを考えるタイプではなく、目の前の仕事の結果を出せば、次のオポチュニティは自然と出て来ると思っています。今はとにかく目の前の案件で結果を出すことしか考えていません。

9.旺盛な好奇心と高いアンテナ

― マネジャーとして、経営共創基盤にどのような人材が欲しいですか?

子氏:
新しいことを学びたい、吸収したいという人ですね。コンサルタントをやる以上、新しい知識や情報を常にインプットすることが必要なので、そういうことが嫌いな人は向きません。新しい情報を収集し、新しいことに取り組んでいって、自分なりに本質を洞察しながら消化していくというプロセスを回し続けられる人でないと価値が出せないと思います。いずれにしてもアンテナが高いことは必須です。

― 銀行員など金融機関の人はいかがですか?

金子氏:
似たようなご回答になりますが、色々なことに興味がある人が良いですね。金融機関にいらっしゃる方の中には、金融の世界で専門性を高めていきたいと考える方が多い印象です。そういう人はあまりIGPIにフィットしないと思います。
ハンズオンで企業に参画すると、人事、システム、営業など色々なことを聞かれ、それなりの答えを出さなければいけなくなります。そのように多方面で自分のスキルを伸ばしていきたいという気持ちのある人の方が向いています。加えて、スキル面で言うと、投資、M&Aなど、何か一つスペシャリティを持つ人は、それをベースにスキルを高めることができますので更にフィットすると思います。

10.金融機関勤務で逃げ切れない時代

― 経営共創基盤で得ることができて、一般的な投資銀行業務で得られないものは何かありますか?

金子氏:
リアルな経営に関する知見が貯まります。投資銀行というのは基本的には会社の売り買いや株式の引き受けなど、経営という観点からはごく一部分に関する業務です。しかしリアルな経営というのは舞台裏のことも含めて、ありとあらゆることをしなければいけません。それを経験できるのは非常に大きいと思います。

今投資銀行に勤めていても、いずれ事業会社に行く可能性のある人が多いでしょう。一昔前ですと、銀行が再就職先として事業会社の経理部長ポジションを斡旋してくれるというようなこともありましたが、20代、30代で金融機関に勤務している方にとって、今の時代金融機関で勤め上げるというのは難しくなってきています。その後のキャリアを視野に入れて動かなければいけない時代なのではないかと思います。

その時、銀行業務のことしか知らず「銀行からきた経理のおじさん」として疎んじられることにならないよう、リアルな経営を経験しておくのは意味のあることだと思いますし、そういう意味でもIGPIは素晴らしい場所だと思います。

11.金融×αで広がる可能性

― 確かにキャリアを考えるとき、マクロ環境をきちんと見据えることは大切ですね。

金子氏:
日本の国際的な競争力の源泉は金融ではなく、製造業をはじめとした事業会社です。確かに金融は重要なインフラですが、あくまでも黒子で、事業会社からしてみると金融は機能のひとつにすぎません。そうなると、反対側、つまり事業側で行われていることを理解しておくことが、結果的に金融における経験や強みをさらに強化することにつながるのではないかと思います。

― 最後にキャリアを見つめなおしている金融機関の若手社員にメッセージはありますか?

金子氏:
金融はあくまでも一つの機能であり、企業経営において、金融だけの知識で解決できる課題は限定的です。それが金融プラス何かこれが得意ですというようなものがあると、他のものと掛け算をしてだんだん歯車が噛み合っていくことによって、より大きなものが動かせるようになっていきます。そのプロセスに興味があり、金融以外の分野に幅を広げて自分を高めたい人は大歓迎ですので、是非チャレンジしてください。

― どうもありがとうございました(了)

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クライアントのために、取れるリスクはすべて取る。<会計士が語る、IGPIの魅力>

小松原 龍介 氏 / アソシエイト・公認会計士

株式会社経営共創基盤(IGPI)。2007年に元産業再生機構の最高執行責任者、冨山和彦氏の下、従来の戦略型コンサルティングファームとは異なる徹底したハンズオンを武器に独特の地位を築いてきた。設立から10年経った今も経営共創基盤の精鋭揃いのイメージは健在だが、次の十年の飛躍を目指し精鋭部隊の拡充には余念がない。戦略コンサルティングファーム、投資ファンド、法律事務所など、各分野の一流の人材が集まる同社だが、今回はその中、金融機関と会計事務所バックグラウンドの人材にスポットを当て、経営共創基盤で働くというキャリアの魅力について探ってみた。

■ 小松原 龍介氏 プロフィール
アソシエイト/公認会計士。中央大学商学部卒業。大学在学中に公認会計士試験に合格、大手監査法人で会計士としての実務経験を積んだ後、2015年に経営共創基盤(IGPI)に入社。現在は事業再生の案件を中心にコンサルティング業務を行っている。IGPIの若手会計士の中でも将来を嘱望される小松原氏に、何を思い経営共創基盤(IGPI)の門戸を叩き、何を達成したいのかについて尋ねてみた。

1.大学3年時に公認会計士試験に合格

― 小松原さんは在学中に公認会計士試験に合格していますが、なぜ公認会計士を目指したのでしょうか?

小松原氏:
大学2年生のときに将来について考え始めた際、それまで大学で学んでいた簿記や会計の仕組み、考え方が性に合っており勉強していて楽しいと感じていたこと、また会計士になれば若い頃から様々な企業の貴重な情報にアクセスできる等、豊富な経験を積むことができ面白そうだなと思い公認会計士を目指すことを決めました。

― 大学3年生の時に会計士試験に合格していますが、その時はどのようなキャリアを考えていましたか?

小松原氏:
まずは「会計士」としての看板をしっかり掲げられるようになりたいと考えておりました。そのため会計士の独占業務である監査を行うため、監査法人以外の選択肢は考えていませんでした。

― 監査法人ではどのような業務をしていたのですか?

小松原氏:
不動産、リース、生命保険会社、外資の不動産ファンドなど様々なクライアントの法定監査を主に行っていました。

2.クライアントの問題解決にコミットできない業態に疑問

― 順調なキャリアを歩んでいたようですが、なぜキャリアを見直そうと思ったのでしょうか?

小松原氏:
入所して3年後、修了考査を経て正式に公認会計士になることができました。その機会にもう一度自分のキャリアを見つめなおそうと思いました。必ずしも監査法人を卒業しようと思っていたわけではなかったのですが、次のステップをきちんと考えてみたかったのです。

― その結果、新しいキャリアを選ぶことを選択したわけですが、どうしてキャリアチェンジをしようと思ったのですか?

小松原氏:
私は様々なお客様のところに行き、直接現場のお話を聞くのがとても好きなので、監査法人でも楽しく仕事に取り組んでおりました。ただ監査業務というのは過去の数字を検証することが中心で、企業に広範なアドバイスをすることが法律的に許されていないのです。入所3、4年経ってくると、マネジメントの方とお話をさせて頂く機会も増えていき、クライントが将来へ向けての成長を模索する中、過去の取引検証を主とする監査業務に物足りなさを感じるようになりました。

― 公認会計士法によって業務が制限されているのですね。

小松原氏:
はい、独立性を保持するためには必要なことなのです。私の担当していたクライアントの業績が悪化したことがあるのですが、悪化していっているにも関わらず、安定した監査報酬を頂いており、何か違和感を持つようになりました。そしてクライアントの課題解決、成長にコミットできるような仕事をして報酬をもらえるようになりたいと思うようになったのです。

3.会計士のキャリアをいかすためにIGPIへ

― 具体的にはどのような選択肢を検討したのですか?

小松原氏:
最初は事業会社、財務アドバイザリー(FAS)、戦略コンサルティングを検討しましたが、今お話したような理由から、財務領域に特化しているFASは選択肢からすぐに外しました。事業会社と戦略コンサルの中で悩んだのですが、色々なお客様に会って、短期間で課題解決を行っていくというスタイルが自身の成長をより加速できると思いコンサルティングファームに絞りました。

― その中で経営共創基盤を選んだ決め手はなんだったのですか?

小松原氏:
会計士としてのキャリアを生かせると思いました。監査法人を離れると決めた時点で公認会計士としてのプライドのようなものは捨てたのですが、4年間監査法人で培ったものは生かしたいとは思っていました。IGPIは戦略コンサルも法務も会計も特に担当を分けず、ワンストップで対応しますので、会計士としてのバックグラウンドが生かせると思ったのです。

4.クライアントのために、取れるリスクはすべて取る

― 入社前にすでに他のファームとの違いは明確に認識していたのですか?

小松原氏:
IGPIに参画している先輩がいたので、直接話を聞いて理解を深めることができました。IGPIの場合は単に戦略を立てるだけでなく、必要であれば自己資金で投資をすることもあれば、腰を据えたハンズオンで人材も投入するというのが特長だと思います。最近ではハンズオンを標榜する会社が多くなっている印象ですが、常駐をして腰を据えたハンズオンで成果を出すという点に重きを置いている印象はあまり受けませんでした。

― やはり経営共創基盤というと、ハンズオンがトレードマークになっているという印象がありますが、そういう泥臭いスタイルにも興味はあったのですか?

小松原氏:
はい。監査法人を辞めてIGPIに来た動機自体が、特定領域に特化した限定的な関与をするのではなく、取れるリスクはすべて取ってクライアントとしっかりとタッグを組んでやっていきたいということでしたので。

5.会計士のスキルが生かされる再生事業

― 入社後はどのような業務に携わっているのですか?

小松原氏:
今のところは事業再生がメインです。一口に再生といっても様々なフェーズがあります。貸借対照表(B/S)にある借入一つをとっても、返済計画をリスケするのか、切り離すのか、はたまた借入負担は大きくてもB/Sには手を付けずに損益計算書(P/L)やキャッシュフローの改善に注力するなど、様々なタイプの案件を担当しています。

― 入社の動機が、クライアントとしっかりとタッグを組みたいということでしたが、それは叶っていますか?

小松原氏:
会計の知識は再生業務にとても生かされています。再建計画を実行するにあたり、銀行や投資家など、数字に厳しい方々への説明説得が必要であり、最終的には決算書にどのように反映されるのかまで自分が理解して説明できるというところは強みになっています。また監査法人では入社1年目からクライアントのところに常駐してヒアリングを行っていたので、その際に培ったコミュニケーション能力もIGPIで生かされています。

6.大切なのは真の当事者意識

― 監査法人時代はあまり突っ込んだアドバイスができないことがフラストレーションだったと仰っていましたが、経営共創基盤では逆にアドバイスとそれに対しての結果も求められると思います。結果を出さなければいけないという点に関してはいかがでしょうか?

小松原氏:
最初は想像以上に大変でした。始めは、アドバイス一つとっても自分には当事者意識が欠けていました。もちろん自分なりに考えていたつもりだったのですが、「当事者として」考えることは想像以上に大変でした。当事者意識が欠けた提案を実行に移そうとすると、実行を隔てる障害が山積みになります。最初はアドバイザーとしての立場でしか考えられておらず、自分が実行するというリアリティがなかったので、問題点が先読みできなかったのだと思います。実行し成果につなげる所まで責任を負うわけですから、本当に自信を持って提案ができるように実運用も含め色々なことを考えなければいけません。裏を返せばちゃんとしたことを考えて提案すればクライアントも動いてくれて、結果につながるということですから大きなやりがいがあります。

― 高みの見物というような態度では物事を動かすことができないということを肌身で感じたのですね。

小松原氏:
はい。たとえば何かに投資した方がいい、というアドバイスをするなら、必ず「じゃあお金はどうする?」という話になります。提案だけして「後は知りません」というわけにはいきません。実際に一緒に銀行まで借りに行ったり、そのためにどのように説明しましょう、というところまで相談したり、領域を絞らず一緒にやっていく必要があります。

7.バックエンドを固めるプロ集団

― お話を伺っているとご自身でカバーしなければいけない領域がどんどん広がっていきそうですね。

IGPIは提供しているソリューションの幅が広いので、一人のコンサルタントがカバーしなければいけない領域は広いです。ただ社内にも様々なプロフェッショナルがいるので、社内の弁護士や戦略コンサルタントに話を聞きながら、必要とあらば共に参画してもらいながら、クライアントのために私一人ではなくIGPIとして対応していくことができます。

経験豊富なプロフェッショナルが控えている絶対的な安心感があるので、元々専門でない分野のことも臆することなく考えていくことができます。そういう意味では、意欲とやる気があればいくらでも成長できます。

8.好奇心旺盛な人向きのIGPI

― 公認会計士のネクストキャリアとして、経営共創基盤はいい場所だと思いますか?

小松原氏:
その人のマインドセットによると思います。公認会計士の中では会計が好きで、それを極めたいという人がいますが、そういう人には向かないかも知れません。他方、好奇心が旺盛で、様々なことに興味のあり、あとガッツのある人には向いていると思います。そういう人の中には監査業務に物足りなさを感じている人も一定数いると思うのですが、IGPIはそういう人のモヤモヤを解決できるところです。

― モヤモヤとはどういうものですか?

小松原氏:
先ほど少しお話しましたが、会計士は経験を積むと、クライアントのマネジメントとも話をするようになるのですが、彼らの相談相手になったとき、そもそもビジネスの話についていけないのです。わかったようなつもりになっていても、本質は理解できていなかったと思います。また、アドバイスができるのは基本的に会計上のことだけになります。そういう環境の中、どうしても自分の能力の幅のなさを痛感させられ、モヤモヤしてしまうのです。

9.裁量と責任を与えられ成長

― 裏を返せば、経営共創基盤の業務は負荷が高いということになると思うのですが、入社2年経って、そのような業務に対して自信はついてきましたか?

小松原氏:
監査業務はやらなければいけないことは基本的に決まっているのですが、IGPIではやることが全く決まっていません。まずは何をやるのかから決めなければならず、最初から最後まで常に考え続ける必要があります。2年経った今でも大変だと感じることはありますが、その分確実に成長していると思います。

― やりがいも大きいということですか?

小松原氏:
はい。任せられる権限が大きいのです。業務の範囲は決まっておらず、何をやってもいいし、何かに踏み込んで怒られることもありません。それがクライアントの利益になるのならいいという考えです。つまりソリューションの幅と与えられる裁量がものすごく大きいのです。当然その分責任は伴いますが、そこも含めてやりがいにつながります。

10.専門領域を広げ、バリューを高める

― 今後はどのようなキャリアパスを考えていますか?

小松原氏:
こうしていきたいという具体的な考えはまだないのですが、仮にIGPIを離れ、マーケットに出たとしても価値のある人材、特定の会社内だけでなく、場所を選ばずに戦えるビジネスパーソンでありたいと思っています。そのために今後様々な領域の知見を蓄えながら、会計に加え別の専門領域を身に付けていきたいと思っています。

― そのように自分を成長させるために経営共創基盤はいい会社ですか?

小松原氏:
はい。クライアントに価値を提供するというのがIGPIの仕事ですから、そのために自分の価値も高めざるを得なくなっていきます。そして収益改善など目に見える形で結果が出ると、大きな自信にもつながります。

11.自らにダメ出しをし、相手を巻き込む

― 結果を出すために心掛けていることはありますか?

小松原氏:
外から無責任にものを言ってさようなら、というようなアドバイザーではなく、自分の提案したことを本当にクライアントが実現できるところまで提案を落とし込むようにしています。

― 最初は苦労されたと話していましたが、今はできるようになってきましたか?

小松原氏:
徐々にできるようになってきたと思います。最近では私の提案をクライアントが「やりましょう」と言って下さっても、「本当に良いのですか?どうやってやりましょうか?すぐにできますか?人材はいますか? 」と突っ込んで、時にダメ出しもいただきながら、クライアントを巻き込みながら一緒になって考えていくようにしています。相手を巻き込むことは、その過程において相手を説得しなければならず、作業も当然増えるのですが、そこで議論が発生することによって初めて相手に腹落ちしてもらうこともできるのだと思います。完全に他人が作ったものですと、なかなか腹落ちできないですから。

― 経営共創基盤のセールスポイントであるハンズオンを行っていく場合は、文字通りクライアントと一体化してよりディープに巻き込んでいくことになると思いますが、今後もハンズオンも経験したいですか?

小松原氏:
はい。できることはなんでもやって吸収していきたいと思います。

12.意図的に外に目を向ける機会を

― 最後に自分のキャリアについて考えている若手の会計士にアドバイスはありますか?

小松原氏:
アドバイスなんて偉そうなことは言えないのですが、自分が本当に何をやりたいのかを見極めることが大切だと思います。自分のやりたいことが監査法人でも達成できるのなら、無理に転職を考える必要はないと思います。ただ監査法人の中にいると、会計士だけに囲まれているためあまり外の環境を知らないまま過ごしてしまいます。監査法人に残るにしても離れるにしても、「自分は何がしたいのか」を見つめなおす機会を意図的に作って行動するという事を意識するといいのではないかと思います。

― どうもありがとうございました(了)

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経営者の方にとって、真に使い勝手のいいプロフェッショナルファームを創りたい。

■ 村岡 隆史氏 プロフィール
三和銀行にて、プロジェクトファイナンス業務、M&A業務に従事。モルガンスタンレー証券で投資銀行業務に従事した後、産業再生機構に参画。三井鉱山、ミサワホーム、ミヤノ、ダイエー等の案件を統括。金融庁専門調査官等を経てIGPIを設立し現在に至る。IGPIでは、事業再生の他、中国・アジア諸国でのM&Aや成長戦略立案プロジェクトを多数統括。
金融庁参与、クールジャパン機構社外取締役
東京大学農学部卒、UCLA 経営学修士(MBA)

1.産業再生機構で得られたもの~一番大きいのは、自分自身のキャリア再生。

― 村岡様のご経歴を簡単にご教示いただけますか?

村岡氏:
私は三和銀行(現:三菱東京UFJ銀行)の出身で、主にプロジェクトファイナス業務、M&Aアドバイザリー業務、に従事しておりました。その後モルガンスタンレー証券に移りまして、投資銀行業務、すなわちM&Aアドバイザリー業務ですとか、株式や債券の引受を行っていました。
その後2003年に産業再生機構の設立に参画をし、三井鉱山、ミサワホーム、ダイエーなどの会社の再生を支援いたしました。
産業再生機構は2007年の3月に解散になりましたので、同年4月に産業再生機構の幹部であったメンバーを中心に、経営共創基盤(IGPI)を設立いたしました。
スタート時のメンバーは12名でしたが、今は100名強のプロフェッショナルを擁する規模に成長しております。

― 外資系金融機関から、企業再生という異なる分野に足を踏み入れた理由をお聞かせいただけますか?

村岡氏:
そこは恐らく私の人生にとって、キャリア上の最大の分岐点だと思います。 そのようなキャリアチェンジを行なった理由は2つありまして、1つはファイナンスやアドバイザリーという仕事の限界を感じた事と、もう1つは外資系企業でできる事の限界。この2つですね。

後ほど詳しくお話しますが、この2つの限界を感じたことで、一度現場に近いところで、仕事をしたい、出直してみたいという強い気持ちがありました。

そして、現場に近いところで仕事をするという点では、産業再生機構という組織は最高の組織だったと思います。私個人が得られたこととしては、自分自身のキャリア再生というのが一番大きかったですね。

2.ファイナンスの限界。どこまでやってもやっぱり主役にはなれない、現場ではない。

― 先ほどの2つの限界について、詳しくお伺いしてよろしいでしょうか?

村岡氏:
前者の方は何かと言いますと、やはりアドバイザーやファイナンサーというのはどこまでやっても主役にはなれないんですね。あくまでバイプレイヤーにすぎない。
大型M&A取引に関わるなどの面白さはあるものの、一方で、その取引が社会的に持つ真の価値をどう評価するか、あるいは自分がアドバイスをしたプロジェクトがその後上手くいくのかどうか、またその実行の過程において自分自身が役割を果たせるかどうか、という点については、私自身、自信が持てませんでした。

また、金融はやはり現場ではないんです。
産業を支える裏方ですから、そうすると製造業であれ、サービス業であれ、ビジネスが真に行なわれている現場との距離を感じざるを得ません。
従ってその現場感が無い中で、金融の技術だ何だと言いましても、どうしても表層的にならざるを得ないのです。それに対する非常に強い違和感や怖さがありました。

もう1つの外資系の限界というのは、モルガンスタンレーという外資系の企業にいた際に、日本人である私が最終的に関わることができる権限の限界という意味です。やはり最終的な意思決定はウォールストリートでされる訳ですし、また、利益相反が生じるような状況であれば日本のお客さんよりもウォールストリートの利益を重視することが求められますので、少なくとも日本人が意思決定出来る組織で、もう一度働きたいと考えていました。

3.経営者の方にとって、真に使い勝手のいいプロフェッショナルファームを作りたい。

― IGPI創立時には、どのような会社にしたいという想いがあったのでしょうか?

村岡氏:
IGPIの設立理念・経営方針の中に、『矛盾や困難を孕む、経営現場での死闘・格闘を通じて、世界に通用する真の経営人材を創出すること』『「事業経営と財務経営」の壁を越えた経営人材を現場に投入することで、価値ある現実解・固有解を提供すること』というのがあります。 それを実現出来る会社として、過去6年間でかなり成長してきたかなという気はしますね。

― 価値ある現実解・固有解を提供する会社という点について、もう少し具体的にお聞かせいただけますか?

村岡氏:
ポイントは大きく2つありまして、1つは各種専門性を統合したプロフェッショナルサービスを提供することが出来る会社、もう1つは現場に近い取り組みにコミットが出来る会社ということです。

企業経営に必要な要素それぞれに対して、アドバイスを行うファームというのはいくらでもあります。 経営戦略や事業戦略は戦略ファーム、ファイナンスは投資銀行、法律は法律事務所、会計は会計事務所というように、専門に特化しているプロフェッショナルファームは多数存在しますが、我々はそれをまとめて取り組めるような会社を創りたかった。

専門に特化しているファームの良さも理解しておりますが、産業再生機構時代に私達自身が外部のプロフェッショナルファームを使ってみる立場、いわゆる経営者の立場に置かれた際に、その限界も感じておりましたので、経営者の方にとってより使い勝手のいいプロフェッショナルファームを創ろうと。

専門分野を区切らないで、それをインテグレートしたようなサービスが提供出来る会社、そういうプロフェッショナルファームを創ろうというのが1つ目の考えですね。

4.IGPIでなければ、出来ないレベルのハンズオンがある。112億円の資本を集めた意味。

村岡氏:
もう1つは、いわゆるハンズオンです。「ハンズオン」の定義はファームによって異なると思いますが、我々の場合はお客様の事業価値や企業価値の向上という観点で結果を出すところまでしっかり取組むという事が出来るような会社にしたいと思いました。

言葉にすると簡単なように感じますが、今申し上げた2つの大きな挑戦に取り組むためには、それを可能にする会社の仕組みを創れるかどうかが極めて重要であり、そしてそれは極めて難しいことでもあります。

例えばハンズオンをとことんやろうとした場合、障害になるのがお客さんの会社に中長期的に負担して頂くコンサルティングフィーです。売上数兆円の企業であれば良いですが、それを除くとコンサルタントをハンズオンで雇用し続けることは容易ではありません。中堅中小企業でも可能にするためには、中長期の成功報酬型にする必要があります。ただこれを実現するためには、自社の財務基盤が充実していないといけません。個人のパートナーシップ型の組織では、長期に亘る成功報酬型のプロジェクトを組むことが出来ないのです。

IGPIはハンズオンの取り組みを本格的に実現出来るように、会社の創設時に厚めの資本を外部の方から拠出して頂いています。112億円もの資本を外部の方から調達出来たという事があるために、他社では出来ないサービスが出来る基盤になっているということです。

5.IGPIの今。再生フェーズの支援から、事業開発・構造改革フェーズの支援へ。

― 創業から6年を経て、IGPIはどのように変わっていますか?

村岡氏:
大きく2つあります。
まず1つは自分達の取組むプロジェクトの質が変化してきています。
以前は企業再生、事業再生といった取り組みが割合としては多く、特にリーマンショックの直後は全体のプロジェクトの中の50%以上が企業再生だった時期もありますが、今は再生関連のプロジェクトは大体2~3割ぐらいです。
現在は再生よりも、事業開発や構造改革といった、企業の成長を後押しさせて頂く前向きな取り組みに関するプロジェクトの方が7~8割という形で大きい状態ですので、これは一つの大きな変化ですね。

6.IGPIの強さの1つ、投資機能。これからは投資の実行を加速させる。

村岡氏:
それから2つ目は投資という取り組みが進んでいます。
我々が投資をする際、パターンが2つありまして、1つは自分達が100%マジョリティーを持って経営をするという取り組みと、もう1つはマイノリティーで株を持つという取り組みです。
前者の方は、地方の公共交通事業の経営に代表されるように、IGPI自身が経営者となって改革を進めています。今後さらに広げていきたいと考えておりまして、今検討を加速させています。

それからもう1つのマイノリティー投資につきましては、過去10件程度取り組んでいます。
エンターテイメントチケット販売最大手のぴあ株式会社さんのような老舗の会社から、インターネット関連のベンチャーであるシンクランチ株式会社さんのように若者のスタートアップを支援するというような取り組みまで幅広くやっていて、これも今後数を増やしたいと考えています。

コンサルティング/アドバイザリーという取り組みと、投資/経営という取り組みの2つを大きな両輪としてやっていくという考え方自体は、創業以来ずっと変わりませんが、6年経ってみてかなり加速してきた感じはしますね。

7.投資+経営と、コンサルティング+アドバイザリー、両方に関わることで圧倒的に広がる経験値。

村岡氏:
この両輪にこだわる理由は、2つあります。
1つはIGPI自体の成長です。
投資をして経営をするという事から生まれる様々な知見や経験値をコンサルティングやアドバイザリー業務に活かす事も出来ますし、逆にコンサルティングやアドバイザリー業務で得た知見を自らの投資先の経営に活かす事も出来ます。弊社としては、この両輪を回していくのは非常にシナジーがあると考えています。

もう1つは、IGPIのメンバー一人ひとりの成長です。
一人ひとりの社員にとっては、IGPIという一つの会社の中で、投資・経営業務とコンサルティングやアドバイザリー業務の両方に関与するオポチュ二ティが提供されるわけです。
例えば経営コンサルティングファームであれば投資はやりませんし、、投資ファンドであれば投資だけだと思いますが、IGPIではその両方が出来ますし、両方出来ることが期待されます。
それによって経験値が広がるスピード感っていうのは圧倒的に違うのではないかという気がしますね。

8.アジアにおけるIGPIの取組み。コンサルだけではなく、やはりハンズオンを。

― 最近では海外進出というテーマも非常に大きいと伺っております。

村岡氏:
特にアジアにおいて、日本と同様の業務が出来るようにする事を目指しています。
具体的にはやはりハンズオン経営支援業務ですね。経営コンサルティングそれからファイナンシャルアドバイザリー業務だけはなくて、ハンズオン経営支援業務が中国を含めたアジア各国で取り組み件数が増えてきていますし、かつ今後はさらに出来るようにしていくつもりです。

例えばM&Aの後のPMI(経営統合)をアジア各国でやる、あるいはオペレーションの構造改革を我々が現場に入って支援をする、あるいは新規で海外の市場に参入していく際に、事業立ち上げスタートアップを我々お手伝いするといった業務ですね。
アジア各国においてM&Aをしたり、プランニングをしたりということが出来る会社は多数あると思いますが、より難しいのは実行する部分であり、それがハンズオン型で支援できる唯一無二の企業を目指しています。

― 実行が難しいというのは、何が欠けているのでしょうか?

村岡氏:
やはり人材ですよね。 そういう経験がある人材は日本社会全般として足りませんが、必ずしも海外でのPMIやスタートアップの経験が無くても、日本でのハンズオン業務で活躍できている人で、意欲があれば、IGPIのように会社としてのバックアップ体制を整えることによって、十分に活躍してもらうことが可能だと考えています。

― 逆に言いますと、若手の方からしてみるとそういう経験がIGPIでは出来るという事ですよね。

村岡氏:
そうですね。 海外でも国内でも、ハンズオンではやはり現場の方々を動かす力、お客さんを如何に巻き込んでその方々を如何に変えていけるか、引っ張っていけるかっていうのが価値であることは同じです。

換言すればリーダーシップということですが、そのスタイルは様々で、自らが先頭に立って引っ張っていくというスタイルもあれば、皆が気づいたら組織が彼又は彼女の提案している方向へ動いていくというようなスタイルもあります。どのようなスタイルでも、組織を動かしていける人間が日本でも海外でも求められると思います。

付け加えますと、リーダーシップのスタイルをその組織に応じて上手く使い分けられるという力も必要でしょう。例えば日本企業でも、大手のエレクトロニクス会社にハンズオンで入るケースと新興のインターネット系の企業に入るケース、あるいは中国に生産拠点がある消費財メーカーで現地の方々が中心となって関わるようなケース。
いずれの場合でも、求められるリーダシップスタイルは異なりますよね。

その組織の癖とかに応じた形で自分のやり方を変えていけるような力が必要です。
そして、それは座学では学べないものなんですよね。

9.チャレンジして失敗できる場や仕組みを作る。それこそが、IGPIのノウハウ。

村岡氏:
IGPIでは、会社として時にリスクを取りながら、そういう現場に若手社員をチャレンジさせていってるわけです。

IGPIという組織から、そのような現場に行く時には、当然IGPIが組織としてバックアップしますから、若いメンバーも色んなチャレンジが出来ます。
小さな失敗であればどんどんしてもらって構わない。勿論取り返しが付かない大きな失敗っていうのは許されませんから、その点はプロジェクトリーダーがチェックをします。逆に、小さな失敗は糧になりますからそれは歓迎ですよね。

― 若手の方にとって、色々なタイプのリーダーシップを現場で学ぶことが出来るというのはIGPIに入社するメリットの1つだと思いますが、過去のノウハウも相当に蓄積されていらっしゃるのでしょうか?

村岡氏:
ノウハウは勿論ありますが、それ以上にチャレンジの場が与えられるかどうか、あるいはチャンレジの場を掴める環境にあるかどうかが、若手が成長する上で重要だと考えています。

特に若いうちは、チャレンジをするほど伸びるじゃないですか。
教えられるよりもチャレンジをして、小さな失敗もしながら経験を重ねた方が間違いなく伸びるので、それが許される環境なのかどうかが1番大切ですよね。
ですから、IGPIが重視する経営ノウハウというのは、お客さんの企業に貢献をし、弊社としての利益を頂きながら、同時に、若い社員に対してはチャレンジをして失敗をしながら経験を重ねる場を上手く与える、この三つが成り立つようなプロジェクトを多数取り組むことを可能にすることです。
ハンズオンに行った時に、どのように立ち居振る舞いをするか、というマニュアル的なものではないんですよね。

10.法律、会計、ファイナンス、戦略、マネジメントすべてを融合して答えを出せるか。

― 他のコンサルティングファームには、大企業だけをクライアントとする会社もありますが、御社は関わる業種、規模、ステージ等が非常に多種多様な印象です。

村岡氏:
お客さんは、売上何兆円の大企業から中堅、中小企業様まで多数いらっしゃいますね。
大企業のプロジェクトもダイナミックに見えますが、若手の社員にとっては、中堅中小のお客様の経営の悩みを直接受け止めるようなプロジェクトの方が勉強にはなりますね。

なぜかというと、全ての分野の答えを求めて出していく必要があるからです。
法律、会計、ファイナンス、戦略、マネジメントをすべて融合した答えを出す事がそういう場では求められますから、若くして全ての分野について勉強する必要に迫られますし、かつ答えを出さなければならない。
従って、中堅中小企業の再生プロジェクトなどは、凄く経験値が上がると思いますね。

11.あらゆるバックグラウンドの一流の人材を、評価するただ一つの軸。

村岡氏:
先ほど申し上げたように、IGPIは専門性の枠を超えたサービスを提供したいと考えています。
そのためにも、どんなバックグラウンドからの出身者も、その専門性を一層磨き上げながら他の専門分野に対しても自分の知見を広げていく必要があります。

バックグラウンドが戦略コンサルティングであれ、ファイナンスであれ、法律であれ、会計であれ、その専門分野に留まらず、別の分野の知識もどんどん吸収して、それらを統合した解決策を提案できるようになってほしい。

IGPIでは、カバーできる領域を広げる方向でキャリアのステップアップさせる、それをエンカレッジし、後押しするような評価制度を作っています。

例えば戦略系コンサルティングのバックグラウンドの方であれば、法律、会計、ファイナンス等について勉強して頂く必要がありますし、試験もありますし、その結果としてプロジェクトの中でもそういう分野にも取り組む領域を広げてもらうという事をやります。

金融のバックグラウンドの方であれば、戦略やマネジメントを勉強する機会を作り、かつそちらの方にもキャリアが広がっていくようなキャリアアップの仕組みを作っていますね。

12.IGPIで活躍する3つのポイント。一芸を持つこと、枠を広げること、経営への興味。

― どのような人材がIGPIで活躍できるかお伺いしてよろしいですか。何か中核となるようなポイントはありますか?

村岡氏:
幾つかありますが、1つはまず、今自分が取り組んでいる分野については、一定の水準まで、あるいはある程度の自信が持てるところまで高めていた方が良いです。
金融系の方であれば、資金繰りを含めた企業の財務分析がしっかり出来るといった基礎的な技術力ですが、これは非常に大切です。

何か資格を持っている方は、その方の強みが周りから分かりやすいですが、資格が無い方の場合は、自分の強みとして、お客様から評価して頂ける水準にあるものが無いと信頼されません。
特に若いうちは、何か一芸持っていると、その分野で評価され信頼を勝ち取る、そしてそこから徐々にお客様との仕事の幅を広げてくって事が出来る訳ですけど、一芸が無いと辛いですね。

逆に資格を持っている方は、そこから陣地を広げられるか、枠から脱皮していけるかどうかですね。

例えば、会計士の仕事はあくまで過去の数字を会計基準というルールに従って評価する事ですが、IGPIでは将来の数字をルールが無い中で作っていくことが仕事になります。
会計というルールを使う意味では似た所もありますが、仕事の取組み姿勢としいては似て非なるものなんですね。過去の分析と未来の予測は全く違いますから、極端に言うと自分自身の性格も変えなければならない。過去の分析をする時はルールに基づく厳格さが求められますけど、未来の予測は、不透明性の中から何かを作りださなければならない。そこに踏み出せるかどうかが大切ですね。

2つ目としては、経営に興味を持っている方です。
会社を見るときに、財務やシステム、生産体制など一部の機能にフォーカスした見方になってしまうケースが多いんですけど、会社全体がどのように意思決定をされているのか、どのような構造になっているのかという事に興味を持ち、かつ自分自身がそれを動かすという立場、すなわち経営に参画してみたいという興味や意欲を持っていることが望まれますね。

13.この国や社会のあり方を考え、その変革に対しても、貢献出来る。

― IGPIに興味をお持ちの方に向けて、メッセージをいただけますか?

村岡氏:
IGPIは、世界的にも稀な新しいビジネスモデルの会社です。
日々進化をしている会社でもあります。
かつ若い方が出来る事というのも無限にある、そんな会社です。

「自分はこういう事をやりたい。」「こういうプランはどうか。」
そのような提案を社内でする事は大歓迎です。何を提案してはいけないというルールは全くありませんし、そのような議論を社長に対してもできる、非常にフラットで自由です。
ですからキャリアアップを図るという目的でもいいですし、自己実現を図るという場としてもIGPIはある意味使い勝手が良い、チャレンジできる場がある会社だと思います。

私達の会社でのチャレンジを通じて、メンバー一人ひとりのキャリアアップも出来ますし、IGPIもそれによって大きくなりますし、それからお客様である日本企業の発展にも繋がりますし、ひいてはこの国のあり方を変えるという事にも、私達が貢献していけると思います。

この国とか社会とかのあり方を考え、それがいい方向に変わる事に対しても自分達が貢献出来る、そのような実感を持てる仕事は世の中にそれほど多くないと思います。

お金を稼ぎながら、社会の為にも貢献をしていく、この2つの両立は難しいことですが、そこにチャレンジをしていく事に価値がありますし、かつそれが出来る組織というのはそんなに世の中に無いですから、それはIGPIの本質的にユニークな部分だと思います。

ぜひ我々と共に、そこにチャレンジしましょう。

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