コトラ（広報チーム） 
ESG担当は、環境、社会、企業統治に関する課題を経営課題として整理し、事業部門や管理部門と連携しながら改善を進める役割です。業務は方針づくり、目標設定、データ収集、情報開示、投資家や取引先との対話まで幅広く、特定の部署だけで完結しません。
これから担当になる人や、総務、経営企画、IR、人事、環境部門などで兼務する人にとって重要なのは、すべてを一人で抱え込まないことです。本記事では、ESG担当の実務と、業務を着実に進めるための考え方を解説します。
ESG担当が担う役割と求められる視点
ESGとサステナビリティの基本
ESGは、環境、社会、企業統治の英語の頭文字を組み合わせた言葉です。環境には温室効果ガス排出量、資源、水、廃棄物、生物多様性などが含まれます。社会には人権、労働安全、人材育成、多様性、地域社会、取引先との関係などが含まれます。企業統治には、取締役会、法令順守、内部統制、リスク管理、情報開示などが該当します。
サステナビリティは、企業が短期的な利益だけでなく、将来にわたって事業を継続し、社会とともに成長するための考え方です。ESGは、その取り組みを評価、管理、開示する際の切り口として使われます。
ESGは投資の分野で広まった言葉ですが、現在は投資家だけでなく、顧客、従業員、地域、金融機関、取引先からも注目されています。上場企業だけでなく、取引先から排出量や人権への対応状況を求められる可能性があるため、非上場企業や中小企業にとっても無関係ではありません。
ESG担当が経営と現場をつなぐ理由
ESGの課題は、経営戦略と日々の現場業務の両方に関わります。たとえば温室効果ガスの削減には、設備投資、電力の調達、物流、製品設計、営業活動などが影響します。人権への対応には、人事制度だけでなく、調達先の管理や海外拠点の運営も関係します。
そのためESG担当は、方針を作成して終わるのではなく、経営の判断を各部門の行動につなげ、現場の課題を経営へ戻す役割を担います。経営層には、取り組みが事業のリスクや成長機会にどう結び付くかを伝えます。一方で現場には、求められるデータや取り組みの目的を具体的に説明し、実行しやすい形に整えます。
部門横断の調整が必要になるため、ESG担当には専門知識だけでなく、全社最適の視点と粘り強い対話が求められます。
専任担当者と兼務担当者で異なる役割
大企業ではサステナビリティ推進部門や専門チームを設け、複数人で業務を分担する場合があります。この場合、担当者は方針、環境、人権、開示、評価機関対応などの担当領域を持ちながら、全体を統括します。
一方、中小企業やESG対応を始めたばかりの企業では、経営企画、総務、法務、人事、IR、品質保証などの担当者が兼務することも少なくありません。兼務担当者は、短期間で高度な仕組みを整えようとするよりも、自社にとって重要な課題を絞り、必要なデータや体制を段階的に整えることが現実的です。
専任か兼務かにかかわらず、ESG担当だけが実務を担う体制には限界があります。各部門に責任者や窓口を置き、担当者は全体の進行管理と支援に集中できる状態を目指します。
ESG担当に求められる知識と調整力
ESG担当には、環境、人権、労務、法務、会計、リスク管理、情報開示など幅広い知識が必要です。ただし、すべての分野で深い専門家になる必要はありません。重要なのは、課題の全体像を理解し、どの部門や外部専門家に相談すべきかを判断できることです。
特に必要となるのは、次のような力です。
- 経営戦略とESG課題の関係を整理する力
- 社内外のルールや開示基準を読み解く力
- 数値や根拠を確認し、わかりやすく説明する力
- 異なる立場の部門と優先順位を調整する力
- 取り組みの進捗を継続的に管理する力
ESG担当は、知識を示すだけでは業務を進められません。現場の負担、予算、事業上の制約を理解したうえで、実現可能な進め方を提案する姿勢が重要です。
ESG方針と推進体制をつくる仕事
自社にとって重要なテーマを整理する
ESGには多くのテーマがありますが、すべてに同じ優先度で対応することはできません。まずは、自社の事業が社会や環境に与える影響と、社会や環境の変化が自社に与える影響を整理します。この作業は、重要課題の特定と呼ばれます。
候補となるテーマは、業界の特徴、事業地域、主要な製品やサービス、取引先からの要請、法令、顧客や従業員の意見などから洗い出します。製造業ではエネルギー使用量、原材料、廃棄物、調達先の労働環境が重要になりやすい一方、サービス業では人材の確保、情報管理、顧客への影響などが重要になる場合があります。
課題を整理する際は、自社にとっての重要度だけでなく、顧客、従業員、取引先、地域、投資家などにとっての重要度も確認します。そのうえで、経営層の承認を得て、優先的に取り組むテーマを定めます。
経営方針や中期計画とのつながりを確認する
ESG方針は、企業理念や中期経営計画と切り離して作成すると、社内で実行されにくくなります。環境への配慮、人材への投資、法令順守といった活動が、どのように事業の持続性や競争力の向上につながるかを示す必要があります。
たとえば、脱炭素に関する取り組みは、エネルギーコストの削減、顧客からの選定要件への対応、新たな製品やサービスの開発につながる可能性があります。人材育成や多様な人材の活躍は、採用力、組織力、技術力の向上に関係します。
ESG担当は、経営企画部門と連携し、ESGを社会貢献活動として扱うだけではなく、中長期的なリスクと機会に関する経営課題として位置付けます。
目標と指標を設定する
方針を実行に移すには、目標と進捗を確認するための指標が必要です。目標は、現状を把握したうえで、実現可能性と挑戦性のバランスを考えて設定します。
環境分野では、温室効果ガス排出量、再生可能エネルギーの利用率、廃棄物量、水使用量などが指標になり得ます。社会分野では、労働災害、従業員の定着、人材育成、多様性、人権研修の実施状況などが考えられます。企業統治では、取締役会の構成、研修、内部通報制度の利用状況、法令違反の防止策などを確認します。
数値目標を設定する場合は、算定範囲、計算方法、基準年を明確にします。目標だけが先行し、達成方法や責任部署が決まっていない状態は避けるべきです。途中で前提条件が変わった場合に見直せるよう、設定の根拠も残しておきます。
経営層を含む推進体制を整える
ESGの取り組みを全社的に進めるには、経営層の関与が不可欠です。担当部署だけで方針を掲げても、投資判断や部門間の優先順位に反映されなければ実効性は高まりません。
一般的には、取締役会が重要なリスクや機会、方針、進捗を監督し、経営会議や委員会が具体的な施策を審議する仕組みを整えます。ESG担当は、会議体の目的、参加者、決裁事項、報告頻度を明確にする必要があります。
経営層への報告では、細かな活動の説明だけではなく、事業への影響、対応が遅れた場合のリスク、必要な経営判断を端的に示すことが重要です。
部門ごとの役割と進め方を決める
ESGのテーマは多岐にわたるため、担当部署を明確にしなければ、データ収集や施策が止まりやすくなります。たとえば、排出量は設備管理や生産部門、人材に関する情報は人事部門、取引先対応は調達部門、法令順守は法務や内部監査部門が中心になります。
ESG担当は、各部門の役割を一覧化し、誰が決めるのか、誰がデータを集めるのか、誰が確認するのかを定めます。依頼のたびに担当者を探す状態では、継続的な運用は難しくなります。
また、全社共通の方針を示しつつ、部門ごとに取り組みやすい行動へ落とし込むことも必要です。現場に抽象的な目標だけを伝えるのではなく、業務に即した手順、期限、提出形式を示します。
環境・社会・統治に関する取り組みを進める仕事
環境負荷や温室効果ガス排出量を把握する
環境分野では、まず自社がどのような環境負荷を生じさせているかを把握します。対象には、燃料や電力の使用、物流、廃棄物、水、原材料などがあります。特に温室効果ガス排出量については、自社で燃料を使用して発生する排出、購入した電力などの使用に伴う排出、取引先や顧客を含むサプライチェーンに関わる排出に分けて考える方法が広く用いられています。
排出量の把握では、どの会社、拠点、設備、期間を対象とするかを明確にすることが重要です。拠点ごとに請求書や使用量の管理方法が異なる場合、集計作業に時間がかかります。まずは自社で把握しやすい範囲から始め、段階的に対象を広げる方法が有効です。
ESG担当は、集計した数値を報告のためだけに使うのではなく、削減の優先順位を考える材料として活用します。
人権や働き方に関する課題へ対応する
社会分野では、従業員、取引先の従業員、顧客、地域社会などへの影響を確認します。人権に関する課題には、差別、ハラスメント、長時間労働、労働安全、外国人労働者への対応、強制労働や児童労働の防止などが含まれます。
社内では、人権方針の整備、研修、相談窓口、通報制度、労働環境の点検などが必要です。人事部門だけに任せるのではなく、調達、法務、現場管理者、海外拠点とも連携して対応します。
人権に関する取り組みでは、問題がないことを前提にするのではなく、影響が起こり得る場面を確認し、予防、是正、救済の仕組みを整えることが重要です。通報や相談があった際の対応手順、再発防止策、記録の管理方法もあらかじめ定めます。
調達先に取り組みへの協力を求める
ESG対応では、自社だけでなく調達先を含むサプライチェーン全体への目配りが必要です。特に原材料調達や製造を伴う企業では、取引先の環境負荷、人権、労働安全、法令順守が自社のリスクにつながる可能性があります。
調達先への依頼では、一方的に厳しい基準や大量の調査票を送るだけでは協力を得にくくなります。まずは自社の方針や依頼目的を説明し、取引先の規模や対応状況に応じて、必要な情報や改善の優先順位を示すことが大切です。
取引先から排出量や人権に関する情報を集める場合は、算定方法が統一されていない、担当者がいない、海外拠点との連携が難しいといった課題が起こります。ESG担当は調達部門と協力し、依頼内容を簡潔にし、回答期限や支援方法を明確にします。
法令順守と社内統治の状況を確認する
企業統治の領域では、経営が適切に監督され、法令違反や不正を防ぐ仕組みが機能しているかを確認します。対象には、取締役会の運営、内部統制、リスク管理、内部通報、情報セキュリティ、贈収賄防止、競争法への対応などがあります。
ESG担当がすべてを管理する必要はありませんが、法務、総務、内部監査、リスク管理部門が持つ情報を整理し、重要なリスクが経営層へ報告される流れを確認します。特に、環境や人権のリスクが既存のリスク管理の仕組みに組み込まれているかは重要な確認事項です。
開示では、制度の有無だけではなく、誰が監督しているのか、どのようにリスクを特定、評価、対応しているのかを説明できる状態を目指します。
事業部門の取り組みを支援する
ESGの成果は、本社部門の活動だけで生まれるものではありません。製品開発、生産、営業、物流、サービス提供などを担う事業部門が、自部門の業務にESGの観点を組み込むことが必要です。
ESG担当は、事業部門に対して一律の施策を求めるのではなく、事業ごとのリスクと機会を整理する支援をします。たとえば、原材料の調達リスク、顧客からの環境要求、製品の安全性、地域との関係など、事業特性に応じた論点を提示します。
事業部門の評価や計画にESG関連の目標を組み込む場合は、現場が納得できる指標にすることが重要です。実態に合わない目標は、形式的な報告につながります。
ESGデータを集めて管理する仕事
開示が必要なデータと担当部署を整理する
ESG情報の開示では、環境、人事、調達、ガバナンスなど、多くの部門が持つデータを集める必要があります。最初に行うべきことは、必要なデータの一覧を作り、データごとの担当部署、責任者、提出時期、確認者を明確にすることです。
一覧には、数値だけでなく、方針、会議体、研修、リスク評価、相談窓口などの定性的な情報も含めます。また、どの開示書類に使うデータなのか、どの基準や質問票に対応するものなのかも整理します。
データ収集の依頼が毎回変わると、各部門は何を優先すべきか判断できません。年間スケジュールと依頼内容を早めに共有し、通常業務の中で準備できる状態をつくります。
グループ会社や拠点から情報を集める
連結ベースで情報を開示する場合、国内外のグループ会社や複数拠点からデータを集める必要があります。しかし、各社で会計年度、組織、管理単位、システム、用語が異なると、単純な集計では正確な数値になりません。
ESG担当は、対象範囲を定義し、共通の入力様式や用語集、計算ルールを用意します。特に、組織再編や新規買収、拠点の統廃合があった場合は、前年との比較方法を整理しなければなりません。
海外拠点を含む場合は、言語だけでなく、現地の法令、商慣行、データの取得可能性も考慮します。完璧なデータを短期間で求めるのではなく、重要度の高い拠点から整備を進めることが現実的です。
調達先を含む情報収集の難しさに対応する
自社の外にある情報、特にサプライチェーンに関するデータの収集は難易度が高い業務です。温室効果ガス排出量や人権への対応状況は、取引先が必ずしも同じ基準で把握しているとは限りません。
そのため、回答の有無だけで取引先を評価するのではなく、取引先の規模や対応段階を踏まえ、必要な支援を検討することが重要です。説明会の実施、回答例の提供、段階的な質問設計などにより、協力を得やすくなります。
また、外部データや業界平均値を用いて推計する場合もあります。この場合は、推計値であること、使用したデータ、計算方法、限界を明確に記録します。
数値の根拠と確認手順を残す
ESGデータは、社外に公表されるだけでなく、投資家、取引先、評価機関、第三者保証の担当者から根拠を確認される可能性があります。数値だけを集めるのではなく、元となる請求書、計算表、システム出力、社内承認記録などを保存することが必要です。
特に、排出量の計算には、活動量、排出係数、換算方法など複数の要素が関わります。算定方法を変更した場合や、過去の数値を修正した場合は、その理由と影響を記録します。
確認手順では、作成者だけでなく、別の担当者や責任者が内容を確認する仕組みを設けます。財務情報と同じように、データの正確性と再現性を意識することが求められます。
データ収集を継続できる仕組みにする
ESGデータは、一度集めて終わりではありません。毎年の開示、目標管理、取引先からの質問への対応のために、継続的な収集が必要です。担当者個人の知識や手作業に依存すると、異動や退職で業務が止まるおそれがあります。
継続できる仕組みをつくるためには、データ定義、手順書、提出様式、確認ルール、保存場所を標準化します。データ量が増えた場合は、表計算ソフトだけに頼らず、管理システムの導入や既存システムとの連携も検討します。
ただし、システム導入そのものを目的にしてはいけません。まずは必要なデータと業務の流れを整理し、そのうえで自社に合った仕組みを選ぶことが重要です。
ESG情報を開示し社外と対話する仕事
開示基準や国内外のルールを確認する
ESG情報の開示には、法令、証券取引所のルール、国際的な開示基準、評価機関の質問書など、さまざまな要件があります。すべての基準に対応することを目指すのではなく、自社に適用される制度と、主要なステークホルダーが重視する基準を見極めます。
日本では、有価証券報告書にサステナビリティに関する考え方や取り組みを記載する欄が設けられています。2023年3月期決算企業から、ガバナンスとリスク管理の開示が求められ、戦略や指標、目標については重要性を踏まえて開示する考え方が採られています。人的資本に関する一部の情報については、全企業に開示が求められています。
また、国内のサステナビリティ開示基準についても整備が進んでいます。対象企業や適用時期は変更される可能性があるため、ESG担当は金融庁、基準設定主体、証券取引所などの一次情報を定期的に確認する必要があります。
有価証券報告書や統合報告書などを作成する
ESG情報は、有価証券報告書、統合報告書、サステナビリティレポート、企業Webサイト、顧客向け資料などで発信されます。それぞれ対象読者と目的が異なるため、同じ内容をそのまま載せるのではなく、役割を整理します。
有価証券報告書では、法令に沿って、企業価値に影響するリスクや機会、ガバナンス、戦略、指標などを記載します。統合報告書では、財務情報と非財務情報を結び付け、中長期的にどのように企業価値を生み出すのかを伝えます。Webサイトでは、より幅広いステークホルダーに向けて、詳細情報を継続的に更新できます。
ESG担当は、IR、経理、法務、広報、経営企画などと連携し、各媒体で説明に矛盾が生じないよう管理します。
開示内容の正確性と一貫性を確認する
ESG開示では、数値の正確性に加えて、方針、目標、実績、将来の見通しに一貫性があることが重要です。たとえば、環境目標を公表しているにもかかわらず、その達成に向けた投資や事業計画との関係が説明されていなければ、説得力が弱くなります。
複数の資料で温室効果ガス排出量、人材に関する数値、対象範囲が異なる場合は、なぜ違うのかを確認します。年度、集計範囲、計算方法、更新時期の違いによる場合もあるため、注記や説明を整えます。
開示前には、ESG担当だけで判断せず、データ所管部門、法務、IR、経理、経営層などが確認する体制をつくります。誇張した表現や根拠のない環境配慮の訴求は、信頼を損なうおそれがあるため注意が必要です。
第三者による確認への準備を進める
ESG情報について、第三者による確認や保証を受ける企業が増えています。保証の対象には、温室効果ガス排出量、水、廃棄物、人材に関する数値などがあります。制度上の要請や取引先からの要求により、今後対象が広がる可能性もあります。
第三者による確認に備えるには、開示の直前に資料を集めるのではなく、日常的にデータの根拠と確認記録を残すことが重要です。対象範囲、責任者、計算方法、証憑の保管場所を明確にし、内部で事前確認を行います。
外部の確認で指摘を受けた場合は、単年度の修正で終わらせず、データ収集や承認の手順そのものを改善します。
投資家や取引先からの質問に対応する
ESG担当は、投資家、金融機関、顧客、取引先、評価機関などから寄せられる質問への対応にも関わります。質問内容は、気候変動、人権、サプライチェーン、取締役会、人的資本など多岐にわたります。
対応では、質問に対して個別に回答するだけでなく、同じ質問が繰り返される背景を分析します。開示が不足している、説明がわかりにくい、社内方針が整理されていないといった課題が見つかる場合があります。
質問と回答の履歴を蓄積し、次年度の開示改善や社内の課題整理に活用することが重要です。
ESG担当が直面しやすい課題と進め方
他部署との優先順位を調整する
ESG業務は多くの部門の協力を必要としますが、各部門には売上、品質、納期、安全、法令対応など優先度の高い業務があります。そのため、ESGに関する依頼が追加業務と受け止められ、協力を得にくいことがあります。
調整では、単に「開示に必要だから」と伝えるのではなく、その部門に関係するリスクや取引機会を説明します。顧客から求められる情報、エネルギーコスト、調達リスク、採用への影響など、部門ごとの関心に合わせて対話することが有効です。
経営層がESGを重要な経営課題として位置付け、部門長へ明確に依頼することも重要です。
現場負担を抑えながら協力を得る
データ収集や調査票への対応は、現場に大きな負担をかける場合があります。同じ内容を複数の部署へ重複して依頼したり、目的が不明なまま詳細な数値を求めたりすると、協力体制が弱まります。
依頼時には、必要な理由、使途、提出期限、入力方法、問い合わせ先を明確にします。可能な限り既存データを活用し、毎年同じ形式で提出できるよう標準化します。
また、依頼した結果がどのように活用されたかを共有することも大切です。現場が自分たちの協力が経営判断や顧客対応につながっていると理解できれば、次回以降の協力を得やすくなります。
規制や開示基準の変更に対応する
ESGをめぐる規制、開示基準、評価機関の質問内容は変化しています。国内外で事業を展開している企業は、複数地域の制度や取引先からの要請も確認する必要があります。
担当者は、制度変更があった際に、対象企業、適用時期、必要なデータ、社内への影響を整理します。すぐに大規模な対応を始めるのではなく、現状との差を把握し、優先順位と対応計画を作成します。
法務、経理、IR、海外部門、外部専門家などと情報を共有し、制度の解釈を一人で抱え込まないことが重要です。
すべてを一度に整えようとしない
ESGの範囲は広く、初めから完全な体制、精緻なデータ、詳細な開示を目指すと、業務が停滞するおそれがあります。特に兼務担当者や小規模な組織では、優先順位を付けることが欠かせません。
まずは、経営層の関与、重要課題の整理、基本方針、主要データの把握など、土台となる要素から着手します。その後、目標設定、サプライチェーン管理、外部保証、詳細な開示へと段階的に進めます。
重要なのは、現時点でできていないことを隠すのではなく、現状、課題、今後の対応を誠実に整理することです。
外部の知見を活用すべき場面を見極める
ESG業務では、気候関連の算定、人権への対応、開示基準の解釈、第三者保証、システム導入など、高度な専門性が必要になる場面があります。社内だけで対応が難しい場合は、外部の専門家を活用する選択肢があります。
ただし、外部へ任せきりにすると、社内に知識や運用能力が残りません。外部支援を受ける際も、社内の意思決定者、データ責任者、実務担当者を明確にし、知識を引き継げる進め方を選びます。
特に、初めて重要課題を特定する場合、複雑な排出量算定を行う場合、保証を見据えて内部管理を整える場合は、早い段階で専門的な意見を得ることが有効です。
ESG担当としてキャリアを築くための準備
まず担当業務の全体像を把握する
ESG担当を目指す場合や、初めて任命された場合は、最初に業務の全体像を把握することが重要です。自社の事業内容、経営計画、既存の環境活動、人事施策、リスク管理、開示資料を確認します。
あわせて、過去の統合報告書、有価証券報告書、サステナビリティ関連のWebページ、取引先から受けた調査票などを読むと、自社がすでに取り組んでいることと、不足していることを把握しやすくなります。
ESGは新しい活動を追加する仕事だけではありません。既存の取り組みを整理し、経営戦略や開示につなげる仕事でもあります。
経営企画・法務・人事・調達との連携を深める
ESG担当として成果を出すには、関係部署との連携が欠かせません。経営企画とは中期計画や投資判断、法務とは法令や契約、人事とは人的資本や労働環境、調達とはサプライチェーンの課題を共有します。
日常的に各部署の会議や取り組みを把握し、ESGの観点から支援できる場面を探すことが大切です。開示時期だけ連絡する関係では、必要な情報を十分に集められません。
部門間の共通言語を増やし、相手の業務課題を理解することが、ESG担当としての調整力につながります。
業界特有の課題と開示動向を学ぶ
ESGで重視されるテーマは、業界ごとに異なります。製造業では原材料、エネルギー、工場の安全、廃棄物などが重要になりやすく、金融業では投融資先に関するリスク、情報サービス業では個人情報、人材、データ利用などが論点になりやすい傾向があります。
自社だけを見るのではなく、同業他社の開示資料、業界団体の資料、国内外の規制動向を確認します。他社の表現をそのまま使うのではなく、自社の事業や課題に照らして参考にすることが重要です。
投資家や取引先がどのような情報を求めているかを知ることで、優先的に学ぶべきテーマが見えてきます。
実績として示せる経験を積む
ESG担当としての経験は、方針策定や報告書作成だけではありません。部門横断のプロジェクト推進、データ収集の仕組み化、人権研修の企画、取引先調査、目標管理、投資家対応なども重要な実績になります。
キャリアを考える際は、担当した業務について、どのような課題があり、誰と連携し、どのように改善したかを説明できるように整理します。たとえば、データ収集の期限遵守率を改善した、部門別の役割を明確にした、開示資料の整合性を高めたといった経験は、実務能力を示す材料になります。
専門資格の取得も学習のきっかけになりますが、資格だけでなく、社内外の関係者を巻き込み、実際に運用を定着させた経験が重要です。
未経験からESG担当を目指す際のポイント
未経験からESG担当を目指す場合、環境、人事、法務、経営企画、IR、調達、品質管理など、これまでの経験を生かせます。特定分野の専門性がある人は、その知識をESGの全体像と結び付けることで強みになります。
最初の段階では、ESGの基本用語、国内の開示制度、主要な国際的な考え方、自社業界の課題を学びます。そのうえで、公開されている企業の開示資料を読み、方針、体制、目標、実績がどのようにつながっているかを確認すると理解が深まります。
未経験者にとっては、完璧な専門知識よりも、学び続ける姿勢、データを丁寧に扱う姿勢、関係者と合意をつくる力が重要です。ESGは一人で完結する専門職ではなく、経営と現場、社内と社外をつなぎながら企業の持続的な成長を支える仕事です。
