コトラ（広報チーム） 
ANAにおける女性活躍推進の歩み
ANAの女性役員比率の成長曲線
全日空（ANA）は、これまで一貫して女性役員比率の向上に注力してきました。2019年4月には山本ひとみ氏が取締役常務執行役員に就任し、女性役員は合計5名となりました。これらはすべて生え抜きの社員であり、ANAが社内での人材育成に取り組んできた成果を象徴しています。また、片野坂真哉前社長が、2020年までに総体での女性管理職比率を15%、特に総合職事務職や客室乗務員では30%にする目標を掲げたこともあり、女性のキャリア成長を推進する企業風土を築いてきました。
IATA「25by2025」への参画とその影響
ANAは国際航空運送協会（IATA）が提唱する「25by2025」キャンペーンに早期段階から参画し、業界内における女性活躍推進の先駆者として革新的な取り組みを進めています。これは2025年までに航空業界での女性役員比率を25%まで引き上げることを目指すもので、ANAのコミットメントは国内外で評価されています。このプログラムへの参加は、グローバル基準の目標達成を通じて、女性役員をさらに増やすきっかけとなっているのです。
女性が活躍する環境整備に向けた取り組み
ANAは、女性社員のキャリアを支援する環境の整備において先進的な企業の一つです。例えば、女性管理職の育成を目的としたトレーニングプログラムや、柔軟な勤務制度の導入を進めることで、育児や介護とキャリアの両立ができる体制を整えています。また、メンター制度やロールモデルの共有を通じて、女性リーダーの可能性を引き出す取り組みも行われています。これにより、全日空は多様な働き方を実現し、多くの女性社員が管理職や役員を目指す後押しをしています。
過去の取り組みから得た教訓
ANAがこれまで行ってきた女性活躍推進の取り組みから学んだ教訓は、多岐にわたります。一例として、2014年に『ポジティブアクション宣言』を行い、ダイバーシティ推進を経営戦略に位置づけたことで、長期的な変化が実現しました。また、初期段階で課題となったのは、社内管理職の意識改革でした。その後、経営陣が積極的にダイバーシティ経営を発信したことが、組織全体の理解促進と行動変容に結びつきました。これらの経験から、意識改革を伴うシステム構築の重要性を深く認識し、持続可能な女性推進の仕組みを生み出す礎を築いてきたのです。
多様性を受容するANAの組織文化
ANAが掲げるダイバーシティ経営
ANAでは、早期からダイバーシティを経営の中核に据え、多様性を積極的に受け入れる組織文化の構築を進めてきました。特に2014年には「ポジティブアクション宣言」を行い、女性活躍推進を経営戦略の一つとして位置づけました。2015年にはダイバーシティー宣言をさらに拡充し、ジェンダーバランスを含む多様性の重要性を明確に示しています。これらの取り組みは、全日空が一貫して多様性を尊重し、多様な視点や考えを取り入れることで、組織全体の成長を図る姿勢を示しています。
ジェンダーバランス改善の企業的価値
ANAが目指すジェンダーバランスの改善は、単なる数値目標の達成だけでなく、企業価値の向上も意識したものです。多様な視点を経営層に取り入れることで、迅速で柔軟な意思決定が可能となり、安全性やサービス品質の向上にもつながると考えています。実際に、2019年には山本ひとみが女性の取締役常務執行役員に就任し、全日空の女性役員は合計5名に達しました。このような実績は、女性がリーダーポジションで活躍することが、企業の競争力の強化に直接貢献していることを示しています。
従業員全体での意識改革の促進
組織全体でジェンダーバランスを推進するには、従業員一人ひとりの意識改革が不可欠です。ANAでは、全社員を対象としたダイバーシティ教育や意識啓発プログラムの実施を通じて、社会全体の変化に対応できる柔軟な思考を養う取り組みを行っています。これに加え、トップマネジメント層が率先して女性活躍の重要性を発信しており、取締役会や経営戦略会議では多様性の視点を重視した施策が議論されています。このような全社的な意識改革の促進は、ジェンダーの垣根を越えた働き方の実現へとつながっています。
女性役員比率向上における具体策
役員候補者育成プログラムの実施
全日空（ANA）は女性役員比率の向上に向け、役員候補者育成プログラムを積極的に展開しています。このプログラムでは、将来的なリーダーシップを担う女性社員を対象に、マネジメントスキルや意思決定能力の向上を目指した研修が行われます。また、外部機関との協力を通じた先進的な指導や、女性特有のキャリア課題への対応も盛り込まれています。こうした取り組みにより、企業全体で女性リーダーの素質を高め、役員候補の人材プールを拡充することを目指しています。
キャリア開発支援とメンタリング制度
ANAでは、女性社員が自らのキャリアを明確に描き、成長できる環境づくりとして、キャリア開発支援やメンタリング制度を導入しています。特に、経験豊富な先輩社員や管理職がメンターとなり、個別のキャリア課題や成長の方向性を共有する機会を継続的に提供しています。これにより、女性社員の自信とスキルを高めるだけでなく、組織全体の士気を向上させる効果も生まれています。また、働く女性が直面しやすいバランスの課題についても、メンターのアドバイスが支えとなっています。
関連会社での女性リーダーの登用
全日空グループでは、本体企業だけでなく関連会社においても積極的に女性リーダーを登用しています。この戦略により、グループ全体での女性リーダー比率向上が進められており、それぞれの会社内でダイバーシティが自然に根付く環境が形成されています。具体的には、管理職ポジションの候補者選定において、女性社員の適正や意欲を評価し、積極的にキャリアアップの機会を提供しています。このような取り組みによって、多様な視点とアイデアが企業に新たな価値をもたらしています。
働き方改革との相乗効果
女性役員比率の向上を目指すANAの取り組みは、働き方改革とも連動しています。同社ではより柔軟で効率的な働き方を推進し、女性が仕事と家庭のバランスを取りながらキャリアを築ける体制を整備しています。具体例として、リモートワークの推進やフレックス勤務制度の充実が挙げられます。これにより、女性社員は役職者としての挑戦も家庭生活との両立も可能となり、企業としてもその成長を支える基盤が整っています。こうした取り組みは、社員一人ひとりの成長を促すだけでなく、全体の生産性や組織の活力向上にも寄与しています。
実現に向けた課題と展望
意識改革の障壁と対処法
全日空（ANA）が女性役員比率を向上させる取り組みを進める中で、一つの重要な課題として挙げられるのが意識改革の障壁です。航空業界は長らく男性中心の職場文化が根強く、女性管理職や役員の育成において、無意識のバイアスが影響を及ぼす場面も少なくありません。このような文化を変えるため、ANAは従業員全体を対象とした意識改革キャンペーンを展開し、ジェンダーバイアスに関する教育プログラムを実施しています。また、「ポジティブアクション宣言」を通じて、女性活躍推進を経営戦略に組み込むことで、組織全体として変革に取り組む姿勢を明確にしています。
長期的目標の設定とそのロードマップ
女性役員比率の向上に向けて、ANAは具体的な数値目標を設定し、中長期的なロードマップを構築しています。過去には、片野坂真哉元社長が2020年までに女性管理職比率を15%にするという目標を掲げていました。現在では、「IATA（国際航空運送協会）」の「25by2025」イニシアチブに参画し、女性役員や管理職の育成にさらに力を注いでいます。この目標に向けたロードマップでは、役員候補者の育成プログラムや女性リーダーのメンタリング制度など継続的な活動が盛り込まれています。これらの取り組みは、明確な目標と進捗確認のフレームワークによって、結果を測定しながら着実に推進されます。
他企業との比較から見る課題と可能性
ANAの取り組みを他企業と比較すると、女性役員比率において一般企業と同様の課題が見受けられます。特に、航空業界では技術職やエグゼクティブレベルでの女性比率が低いことが共通の問題として挙げられています。しかし、ANAは2014年のダイバーシティ宣言以降、女性のキャリア形成を支援するさまざまな活動を積極的に展開してきました。こうした努力は、関連会社での女性リーダーの登用や働き方改革との相乗効果によってさらなる可能性を引き出しています。他業界に比べても早期の段階からこの課題に取り組んできたことは、ANAの先見性と持続的な成長力を示しているといえるでしょう。
次世代女性リーダーへの期待
ANAでは、次世代女性リーダーの登場が、同社の未来を開く鍵として期待されています。女性役員の育成においては、山本ひとみ氏や河本宏子氏など、これまでのリーダーたちがモデルケースとして重要な役割を果たしてきました。次世代のリーダーには、これら実績を受け継ぎつつ、持続可能な経営を実現するための新たな挑戦が求められます。また、全社的な意識改革により、女性がリーダーシップポジションへ進出しやすい環境を整える努力も続けられています。ANAが掲げる「ワクワクで満たされる世界を」というビジョンの実現において、ダイバーシティ推進は欠かせない要素であり、女性リーダーがその中心的な存在となることでしょう。