マーケティングの力で企業変革・事業創造を実現する──成長著しいベンチャーファームで挑戦を楽しむマネージングディレクターに迫る【エイトハンドレッド】

転職のご相談（無料）はこちら

ご経歴とエイトハンドレッドへのご入社への経緯について

コトラ吉見：
まず皆様のご経歴についてお伺いできますでしょうか。

鈴木様：
新卒で総合コンサルティングファームのアビームコンサルティングに入社し、3年ほどCRM領域のコンサルタントとしてプロジェクトに従事していました。プリンターメーカーの商品戦略立案や流通系グループのオムニチャネルカスタマーセンターの立ち上げ、自動車金融企業の営業改革など、様々な業界のプロジェクトを経験しました。この3年間を通じて自身の成長を実感するとともに、特に「マーケティング」や「顧客接点の変革」といった領域には非常に面白さを感じていたため、それらを軸により専門性を磨くために博報堂コンサルティングという広告代理店の博報堂グループのコンサルティングファームに転職しました。

博報堂コンサルティングではMVVの策定をはじめとしたブランド戦略の立案やマーケティング戦略の立案といったプロジェクトに従事しました。現在でもブランディング関連のプロジェクト支援を行うことが多いですが、その原点となっているのが博報堂コンサルティングでの経験で、企業や事業の提供価値の探索や長期的な競争優位の源泉を見出す仕事は非常にエキサイティングで学びが多かったです。

一方で、ブランディングの仕事は抽象的な議論や長期的な視座に立った戦略立案が中心になることが多く、次第にもう少し地に足のついた仕事をしたいと思うようになり、再び総合ファームであるKPMGコンサルティングに入社しました。最初は戦略グループに所属し、大手情報通信企業の市場参入戦略立案や大手士業・サービス企業の新規事業戦略の立案から事業の立ち上げやGoToMarketの戦略立案のプロジェクトをリードしました。また、戦略グループと並行して、ビジネスイノベーションという社会課題への向き合いや先進的な市場領域を対象にコンサル以外のビジネスも含むファームとしての新たな事業を企画・推進するチームを兼務し、スポーツビジネスを扱うチームの立ち上げに参画しました。具体的にはプロスポーツチームに対するマーケティング領域の支援やAI技術を活用したマーケティングプラットフォームビジネスの構想と推進に携わりました。KPMGでも社会的意義の高い仕事やクライアントに対して大きなインパクトをもたらすプロジェクトに携わることが出来て多くのやりがいや学びを得ることができたものの、「より自分の力で組織を大きくしたりクライアントや社会への価値提供を進めていきたい」という思いが強くなっていきました。

そんな中、エイトハンドレッドへの転職を決意しました。当社の副社長である結田とは博報堂コンサルティング時代の同僚という経緯があり、年に数回はお互いの状況を共有し合ったりする仲でした。自身がこれまで培ってきた「マーケティング」や「ブランディング」の知見を活かしつつ、これからまさに企業としての成長にアクセルを踏んでいこうとしているエイトハンドレッドのフェーズ感は私がこれからやっていきたいことと合致したので、本気で誘いを受けたときは迷いなく飛び込みましたね。

コトラ吉見：
続いて、高尾様のキャリアについてもお伺いしてよろしいでしょうか。

高尾様：
私は新卒で電通に入社し、主に営業を担当していました。営業といっても何かを売りに行くという営業ではなく、大手クライアントを担当し、そこから継続的に発生する広告案件に対して、社内のクリエイティブやマーケティングといった専門部署と連携しながら、プロジェクトとして推進していく役割でした。現在の広告代理店の営業は「ビジネスプロデューサー」といった名前に変わりましたが、当時の仕事内容も今の定義に近いものでした。

こうした形で電通でのキャリアをスタートさせた後、アクセンチュアに転職しました。アクセンチュアでは、大手情報サービス系の企業を担当し、営業改革や新規事業開発のプロジェクトを複数手掛けました。その後、みずほ証券のグローバル投資銀行部門に移り、エネルギー業界（電力業界、ガス業界、石油業界など）の大手企業に対してM&Aや資金調達といった財務面でのアドバイザリー業務を行いました。

その後、再び広告業界に戻り、博報堂DYメディアパートナーズに入社しました。1社目の電通と同じ広告代理店ではありますが、仕事内容は大きく異なり、スポーツ・エンタメ領域における事業開発・投資、既存コンテンツの収益化に尽力しました。スポーツコンテンツ領域は電通が圧倒的なシェアを持っており、国際的なメガコンテンツのスポンサービジネスをほとんど電通がおさえていましたので博報堂DYとしてはまだ未成熟なプロスポーツチームや大会・イベントなどに投資をし、リスクを取りながら事業成長させていくという方向性を模索していました。私の今までの広告・マーケ、コンサル、投資銀行の経験がそのまま活かせると感じたことと、スポーツ・エンタメ領域が「単純に楽しそう」と思ったので転職するに至りました。

雑多ながら色々な成功体験と自信が積みあがってきたので、次は会社を成長させる役割を担っていきたいと思うようになり、設立間もないコンサルティングファームに移りました。特定のプロダクトやサービスを扱うベンチャー企業への転職という選択肢もありましたが、価値の出し方に自由度があるコンサルタントという職業で、自身の持つ知見とネットワークをフルに活かしていきたいと思ったうえでの選択でした。

コトラ吉見：
これまでのキャリアを伺うと、大胆に方向転換をされている場面もあると感じました。たとえば、電通からアクセンチュアに移った際には、どのような意思決定の軸や背景があったのでしょうか？

高尾様：
電通では、プロジェクトマネジメントを通じて物事を前に進める経験とスキルを積み、それが今でも非常に役立っていますが、会社経営や事業の根幹に触れることができないもどかしさがあり、「広告代理店では自身のビジネススキルを磨く上で限界がある」と感じてしまいました。そこで、もっと事業や財務領域を深く学び、ビジネスプロフェッショナルとしてスキルを高めたいと考え、コンサル、投資銀行というキャリアを挟みたいと思った次第です。

最終的にコンサルに行きついているので電通の後は一貫してコンサルキャリアを歩んだほうが結果的に効率的だったかもしれないとは思いつつ、投資銀行で得たM&A、財務会計スキルはコンサルティング価値を高める武器になっていますし、博報堂DYでのスポーツ・エンタメ領域の事業開発知見は現在私が得意とするコンサルティングテーマのど真ん中で有効に機能しているので、結果論ですが良いキャリアを歩んでこれたと思っています。

コトラ吉見：
前職からエイトハンドレッドへの転職を決断された理由をお聞かせいただけますか？

高尾様：
前職のコンサルティングファームではすぐに自身の人脈を使って独自に案件を獲得し、その後も新規クライアントの開拓・案件拡大に複数成功し、ファーム経営に関与する立場にもなって順調すぎるほどだったのですが、私のチームが独立軍化してしまっていたことが唯一気にかかっておりました。前職は親会社が金融関連のシステム開発に強みを持つ企業で、「金融以外」「IT以外」へのビジネス拡張を謳って設立されたコンサルティングファームだったのですが、規模追求の流れで金融業界を中心にITコンサルが軸になっていきました。私はエンタメ企業やテレビ局などの顧客に対して新規事業開発、M&A戦略、マーケティングをテーマにしたコンサルティングを中心に扱っていましたので、会社の方向性とずれていってしまった形です。

私のチームが独立軍化していることについては会社から咎められることもなく、自由にやらせてもらっていたので居心地はよかったのですが、会社と自身の得意領域や向かう方向性がまったく異なっているとレバレッジが効かないジレンマもあり、私の得意領域のど真ん中であったエイトハンドレッドに移籍したという経緯です。
また、エイトハンドレッドはコンサルフィーで稼ぐモデルだけでなく、投資や広告代理店モデルなど、時々に応じて柔軟にビジネスモデルを選択する自由度もあり、より手触り感のある会社経営にチャレンジできることも大きな魅力でした。

転職のご相談（無料）はこちら

実際のプロジェクト事例について

コトラ吉見：
次に、入社後に携わった案件の中で、特に印象的だったものについてお伺いできればと思います。鈴木様いかがでしょうか？

鈴木様：
入社後に携わった案件の中で特に印象に残っているのは、商業系デベロッパー・ビルマネジメント企業のブランド価値起点の経営変革のプロジェクトですね。商業施設におけるビルマネジメント業務がスマートビル時代においてどうあるべきか、どのようなお客様にどのような価値提供を行うかの戦略検討を半年間かけて支援しました。

当初の依頼内容としては、デジタル化やスマートビルディング化を進めたいというものでした。しかし、単にデジタル導入を行うだけでは長期的に見て取引先や市場のニーズに応えられないと感じたため、このタイミングで企業としての提供価値を再定義し、スマートビル時代におけるビルマネジメントのあり方や空間創造・維持のあり方を見据えた事業構想に取り組むことを提案しました。このようなブランディング的なアプローチも採用し、「まずはここから取り組むべきだ」という納得感を得た上でプロジェクトが始まりました。

一般的なコンサルティングでは、コンサルタントが戦略立案・戦略の具体化を行い、最後に実行計画を示して終わり、という流れが多いですが、特に経営上の重要な意志決定を含み、かつ現場へのインパクトが大きいテーマを扱う際にはこの形式では経営と現場の乖離やキーマン・経営同士の納得感が醸成し切れずに、結果として立案した戦略が実行に移されないことや途中で頓挫してしまうことがよく起こります。そのため、このプロジェクトでは従来のコンサルティングアプローチを避け、クライアントの経営陣や現場メンバーを積極的に巻き込み、複数回にわたる議論を重ねるとともに、クライアント社員が主役となって一緒に事業構想を構築していく方法を採用しました。
具体的には、最上位の事業の提供価値や事業ドメインに関する検討に関しては、事業部のキーマンを集めたワークショップと経営層とのディスカッションを複数回設け、10年後のスマートビル時代におけるビルマネジメントのあり方をひざ詰めで議論しました。複数回の集中的な討議を通じて、クライアントにも「変化の必要性」を実感してもらうとともに、自分たちはどうあるべきか・お客様にどんな価値を提供すべきかを腹を割りながら議論を進め、関係者間で納得感のある戦略策定を行うことができました。

将来の事業のあり方を策定した後に具体的な事業戦略に落とし込む段階に進みましたが、ここでも一般的な方法とは異なる手法を用いました。前のフェーズの結論を基に戦略テーマ（ビル体験の向上、DXによる業務高度化等）を設定し、テーマごとにクライアントの社員4-5名のワーキンググループを作って戦略の具体化の検討を行いました。我々は、そのワーキンググループに深く介入するのではなく、検討の進め方やフォーマットの提供、議論がスタックした際の助言等、外部視点でアドバイスを行い、全体の進捗管理やワーキンググループ間の最適化を図る役割を担いました。このようにして、クライアント自身が主体となり、「自分たちで実現すべき内容」を具体的に考え、一歩ずつ現実的な戦略や戦術の検討を進めていきました。我々は、彼らの考えを整理したり論点を明確化したりすることで、構想から戦略や具体的なアクションプランにまで落とし込まれていくプロセスを支えました。

現在は策定した戦略やアクションプランを実際に現場で試していくPoCを進めており、その推進支援も引き続き行っています。このプロジェクトではコンサルタントが主役ではなく終始クライアントを主体とした形で進めたことで、スピード感と納得感を両立しながらここまで進めることができたと感じています。
プロジェクトを通じてクライアント自身のケイパビリティ（能力）が大きく広がり、社員の方々の組織力が強化された点については、コンサルティングの枠を超えた成果であり、非常に意義のある案件だったと考えています。

コトラ吉見：
このプロジェクトは何人でデリバリーされたのでしょうか。

コトラ吉田：
このようなクライアント主体のプロジェクト進行のスタイルというのは、エイトハンドレッド入社後に取り組むようになったのですか？それとも前職でも同様のアプローチをされていたのでしょうか？

鈴木様：
このアプローチは、博報堂コンサル時代からのものですね。今回の案件はブランド価値起点の事業戦略に関する内容ですが、ブランディングに関する案件ではよりクラアイントを巻き込んでいくことが重要で、クラアイントと弊社で共創的に仮説検討や議論を行うプロセスそのものが「インターナルブランディング」、つまりクライアント内部での価値浸透活動に繋がることが多いです。
クライアントと「一緒に考える」「一緒に生み出していく」というアプローチは、私のキャリアにおいて一貫して取り組んできたものだと思います。こうしたスタイルは、生成AIの普及が進む中で、通り一遍の戦略アイディアやアクションプランに陥りがちな状況に対して、コンサルティングビジネスにおけるヒトが介在する価値の源泉となるものだと考えています。弊社の支援プロセスを通じてクライアントとの関係性をより深くするとともに、クライアント内での納得感や社内での説明力につながるアプローチとして、最終的な成果にもつながりやすいものと感じています。

コトラ吉見：
次に、高尾様、お伺いできますでしょうか。

高尾様：
総合商社の事業開発案件ですね。

具体的には、車に決済機能を持たせ、車移動における決済フローの利便性を高める事業を進めているクライアントが、その過程で取得できるデータを活用して何か新しい事業を立ち上げたいという意向がありました。ただし、その事業から取れるデータだけでは新たな事業につなげることは極めて難しい状況でした。データの量・質の観点で他のデータホルダーと比較すると競争力を持ち得ないという結論になったわけです。

この点は、決済データのメインプレイヤーであるクレジットカード会社でも同様で、保有するデータを提供したり、レポートを有償で販売したり、といったデータから当然のごとく想起される延長線上のビジネスは可能ですが、決済データから新たなビジネスを立ち上げるのは非常に難しいのが実態です。そこで私たちは、少なくとも保有データが活用されることは前提としつつ、自社で保有するデータやグループアセットだけでなく、外部が保有するデータやソリューション等の活用も視野に入れて広範に事業案を検討する形で進めました。

有望な事業案を絞り込みながら、足りないピースが多数ある中で、それを補完する方法として、必要な技術や資産を持つ企業を買収する案も積極的に採用しました。また、事業案を個別に考えるのではなく、複数の事業をしかるべき順序で立ち上げ、それぞれの事業が相互に作用し合い、本業である車決済事業の普及・拡大もドライブさせる統合的な戦略を描きました。この戦略と実現スキームはクライアント期待を大きく上回ることができ、実現に向けて準備が進んでいっております。

他の電力会社による新規事業開発の案件においても、自社アセットだけでなく、外部の企業を巻き込んで価値を高めつつ、事業をスケール化していくという一連のプロセスを提案した事例があります。

私自身は常に、クライアントの期待値にアジャストするということだけなく、考えつく最大の成果を目指して問題解決にあたることを信条にしています。コンサルタントが陥りがちな、型にはまった80点の戦略や実行プランの量産ではなく、ひとつひとつのクライアント・案件にオーダーメイドで対応し、論理とアイディアを掛け合わせて最大の効果を目指すことがコンサルタントとしての楽しさだと思っています。

コトラ吉見：
電力会社様とはどのような経緯で関わる形になったのでしょうか？

高尾様：
電力会社の案件は新規事業を立ち上げる構想の段階で、まずマクロミルによる市場調査が行われました。その調査結果を踏まえた事業開発の戦略検討におけるコンサルティング会社の選定が始まることをマクロミルがキャッチし、エイトハンドレッドに相談がきたことがきっかけです。

クライアントの新規事業開発部門には既にいくつかの外資コンサルファームが入っており、我々からの提案次第で指名で受注になるか、他ファームに提案打診がいくか、という形だったのですが、私からの提案に非常に満足いただき、無事に指名で受注になりました。

コトラ吉見：
そういった意味では、最近はマクロミル経由の案件が増えてきているのでしょうか？

高尾様：
今までもマクロミルからのパスは多くあったのですが、ありがたいことにエイトハンドレッドも多くの案件を抱えており、パスに対する提案工数をしっかり割けていませんでした。ですが現在は鈴木や高尾がジョインし、徐々に案件化していっているフェーズです。マーケティングリサーチのトップ企業であるマクロミルは日本の大企業におけるマーケティング部門や新規事業開発部門と広範にお付き合いがあるので、これを使わない手はありません。
既にマクロミルの営業チームと能動的にコンサル営業をかけていく連携を進めておりますので、今後加速度的に増えていくと思います。

コトラ吉見：
今後も案件拡大の可能性が大いにあるということでしょうか？

高尾様：
そうですね。マクロミルのパスにすべて対応するとなると逆にオポチュニティが多すぎて人員リソースが追い付かない問題はあるので、ひとつのオポチュニティごとに丁寧かつ高品質な提案をすることで着実に受注し、デリバリーも“捌く”のではなく成果にフルコミットしていくことで、クライアントからの信頼を得ながら案件の継続や派生案件の獲得につなげていくイメージを持っております。

コトラ吉見：
新規事業を切り口に、さらに案件を拡大させていくという形ですね。

高尾様：
私の本部としては新規事業開発に限らず事業戦略全般と実行支援を扱っておりますが、マクロミルとの連携という観点で言うと新規事業を入口にするケースが多いと思います。実は、新規事業は目先すぐに儲からないものが多く、検討段階から大きな予算がつくケースは少ないのが実態です。
ですが、新規事業開発の支援で成果を出せば、その事業が希望ある形で立ち上がり、そこからは予算がついて実行・成長フェーズまで長期伴走するという未来が見えることに加え、コンサルとしての実力を示すよいきっかけになります。新規事業の検討フェーズでは大きなお金は取らずに入っていき、なんとか新規事業を立ち上げ・成功させることで、ひとつのクライアントと長期かつ広範なお付き合いにつなげていくという一種の成果報酬的なアプローチで案件を拡大していくイメージです。他のファームが好むシステム導入や業務改善のような大量に人を送り込んで効率よくコンサルフィーを稼ぐモデルではなく、マーケティング悩を土台にして新たな価値を創造する弊社の強みを活かす領域として、新規事業開発は重点的に取り組んでいきたいと考えております。

転職のご相談（無料）はこちら

組織について

コトラ吉見：
改めてお伺いしますが、2025年7月から本部の再編成が行われたという話もありましたので、現在の各本部の人数や、どういったメンバーがいるかなどについて教えていただいてもよろしいでしょうか。

鈴木様：
私の本部では、ブランディングやマーケティングの戦略立案を行うストラテジーデザインユニットと戦略を支えるリサーチやマーケティングサイエンスを行うリサーチ＆サイエンスユニットの２つのユニットから成っています。ブランド戦略やマーケティング戦略、マーケティングサイエンス領域により特化したスペシャリストを集めている本部になります。例えば、UXデザインファームでデザインストラテジストとして活躍されていた方やマーケティングリサーチのプロフェッショナルといったメンバーが本部のマネージャー層として活躍しています。また、マーケティングを語る上で欠かせない要素であるデータサイエンスの領域では、元々デジタル系の本部にいたメンバーがこちらの本部に移り、統計解析や機械学習を活用してユーザーのセグメンテーションを高度化するようなスペシャリストも所属しています。

人数規模としては15名程度で、マクロミルからの案件相談やマーケティング領域のコンサルティングパートナーであるTOPPAN様との共同提案の機会も増えつつある中で、人員強化が急務になっています。特に「ブランド・マーケティングストラテジスト」のポジションでは、例えば広告運用だけを得意とする人やコミュニケーションに特化する人ではなく、マーケティングを事業視座・経営視座で捉えられ、顧客体験の設計も含むあるべきマーケティング活動の視点を持った人材を求めています。「マーケティング」という言葉は非常に広い意味を持っていますが、我々が考えるマーケティングとは、あくまでも事業や顧客志向、市場視点に根ざしたものであると捉えています。

そのため、顧客視点や市場視点を基に事業や商品/サービスの成長戦略を検討したり、収益性低下や市場競争における次の一手に悩むクライアントにとって、事業の本質的価値やその背景としての顧客理解を起点としたマーケティングを考えることができる素養を持った人材が求められます。また、ブランディングにおいても、単に見栄えやデザインの部分だけではなく、事業や商品/サービスが持つブランド価値の探索・磨き込みやその社内外への発信・浸透といったブランディング活動全体を視野に入れた戦略策定とそれを具現化できるスキルを持つ人材を集めていきたいと考えています。

コトラ吉見：
高尾様のチームと鈴木様のチームではカルチャーが違う印象を受けましたが、鈴木様のチームのカルチャーはどのようなものですか。

鈴木様：
対比で説明した方が分かりやすいかもしれません。高尾の本部は、ビジネスプロフェッショナルや高度なジェネラリストが集まっているチームという印象です。COOやCSOといった役職のように、事業そのものをどのように構築するかといった事業創造、どのように事業を拡大させ・成果を生み出していくかといった事業推進を支援することが中心です。

一方で、私の本部はCMOやCBOといったマーケティングやブランディング領域に特化した人材を集めています。ジェネラリストというよりはいわゆるスペシャリストが多く、各自がマーケティングやブランディングにおける専門性を持ってクライアントに価値提供を行う、プロフェッショナルでありながらもやや尖った性質をもつ集団ではないかなと考えています。

コトラ吉見：
ありがとうございます。
続いて、高尾様にも現在のチーム体制についてお伺いできますでしょうか。

高尾様：
私の部門には現状20人ほどのメンバーがいます。ただ、これから増やしていく予定で、年末にはどうなっているかはまだ分かりませんが最低でも30人にはなる想定です。現時点では、総合ファーム出身者や事業会社出身者がほとんどで、少人数ですがマクロミル出身者もいる状況です。経歴で見るとかなりバラエティに富んだバックグラウンドを持つチームです。

今後はコンサルファーム出身者をもっと増やしたいと考えていますが、ただのコンサル経験者ではなく、より事業家的なマインドを持つ人材を求めています。与えられた業務を着実にこなすことも大事ではあるのですが、これだけコンサルが世に溢れている中で、クライアント事情や事業特性に合わせて、オリジナリティを持ってコンサルティングを提供できる人材を集めたいという方針です。現段階でも、そうした考え方に共感し、情熱を持った人たちが集まっている部門だと位置づけています。

具体的には、与えられた仕事に対して80点を取りに行くような「間違わないコンサル」ではなく、クライアントの成果に徹底してコミットするスタイルを目指しています。そのアプローチは、財務、マーケティング、組織改革など、どんな方法でも構いません。その柔軟性を持つためには、ジェネラリストとして広く知識を持ちながら、お客様の課題に対して最適な解決策を提案できる「オリジナリティ」こそ重要だと考えています。

この部門の最大の目標は、「成果で勝つ」ことです。ネームバリューではなく、クライアントの成果をデザインし、それを実現することで価値を生み出すチームでありたいと思っています。現在所属しているメンバーもこうした考え方に共感している人たちです。

今後の構想としては、外部から事業家マインドを持ったコンサル経験者を増やし、事業会社出身者とコンサル出身者が大体半々になる構成を目指しています。そして、双方が刺激し合いながら運営するビジネスコンサル部門を構築していきたいと考えています。

コトラ吉見：
ちなみに今の人数割合でいうと、事業会社出身者、コンサルファーム出身者、マクロミル出身の方はどれくらいの割合になっていますか？

高尾様：
20人のうち、マクロミル出身者が2～3人程度、コンサルファーム出身者が約3人、エイトハンドレッドに新卒で入ったプロパーメンバーが7人、残りが事業会社出身者です。

コトラ吉見：
本当にコンサルファーム出身の方は少ない状況なんですね。

コトラ吉見：
ちなみに、事業会社出身の方々は具体的にどのような職種をされていた方なのでしょうか？たとえば経営企画部出身の方なのか、営業をされていた方なのかなど、事業会社出身者のバックグラウンドについてもう少し詳しくお聞かせいただけますでしょうか。

高尾様：
大きく分けると、営業マンと事業企画的なポジションの方々にほぼ大別されると思います。人事出身や経理出身のようなバックグラウンドを持つ方はあまりいません。そういった人たちは、うちの会社を選ぶ理由があまりないということもあるかと思います。一方で、営業をしていた方でも、ゴリゴリの営業というよりも「事業側にもっと携わりたい」「事業企画の仕事をしたい」「マーケティング寄りの視点を取り入れたい」といった志向を持つ方が多く、そうした方々が我々の会社に入ってきています。

コトラ吉見：
コンサルファーム出身者の方々は、具体的にどのようなファームから来られているのでしょうか？

高尾様：
今いるコンサルファーム出身者のうち、私のツテで非常に優秀なコンサルタントを2人引き入れたのですが、どこのファームというのは控えさせてください。あと、デロイト出身者が1人いるくらいですね。

コトラ吉見：
この20人のチームの中で、マネージャー以上の役職の方はどれくらいいらっしゃいますか？

高尾様：
現時点では、マネージャー以上の役職者は昇進する予定の方も含めて4人ですね。私を入れると合計で5人になります。

コトラ吉見：
マネージャー以上の方々について、ファーム出身者が多いのでしょうか？

高尾様：
いえ、私を除くと半々ですね。2人が事業会社出身、2人は私が引き入れたファーム出身者です。

コトラ吉田：
このチーム体制が形成された背景について教えていただきたいです。
おそらく、この体制はここ1年ほどで大きく変化があったと思うのですが、その前にはどのような変化があったのでしょうか？

高尾様：
やはり、人を採用する際に外部に向けた打ち出しのメッセージが大きく変わったことが背景としてあります。ある程度の規模であれば、従来はワンプール制といいますか、組織の垣根なく柔軟に対応していました。ただ、マーケティングコンサルとビジネスコンサルでは、実際にやることがかなり違うのが実態です。

たとえば、鈴木が担当しているような領域では、ビジョン・ミッション・バリュー策定のようにロジックでは説明しきれない抽象度の高いものやクリエイティビティが求められる一般的なコンサルが苦手とする分野にも積極的に取り組んでいます。人材面でも、広告代理店とコンサルは近しい業界と思われがちですが、実際は双方の出身者がそれぞれで活躍しているかで言うとそうでもなく、違う人種と考えるほうが正しいと思っています。
なので、あえてチームを分けることでそれぞれの強みを引き出せると考えました。
一方で、完全に分断して考えるということではなく、両部門が連携しながら、事業に精通するマーケッターと、マーケ脳を駆使する事業戦略家という強みをそれぞれで発揮したいと考えています。

部門連携の観点で言うと、たとえば、鈴木がブランド戦略から入っていき、ブランド戦略が変われば事業にも影響させる必要があるのでそこで高尾が入り、鈴木がブランド管理を担いながら高尾で事業企画・実行伴走していくといった上流から下流まで、ブランドから事業までと広範にサポートができると考えています。
逆に高尾の部門で継続的にお付き合いしている顧客に対してブランディングテーマで提案を仕掛けるということも当然可能です。

このように、双方でパイプラインやケイパビリティが溜まってきた際に、お互いに相互作用させていけるので、組織を分化したことには大きな意義があると考えています。以前の体制では、人材の有効活用・育成の観点でも非効率であったことも否めません。その点を解決するためにも、採用・営業・デリバリーそれぞれの観点から、マーケコンサルとビジネスコンサルを分けていった方が様々な点でプラスに働くと実感しています。

コトラ吉田：
高尾様が入社したタイミングで、この分業体制に変わったという理解でよろしいでしょうか？

高尾様：
組織として部門が分かれたのはこの7月からですが、私が入社後すぐに大きなビジネスコンサル案件を組成したこともあり、実態としては高尾が入社後すぐに分業が始まっていた形です。

コトラ吉見：
いろいろと各チームについて伺えたかと思いますが、他社・競合コンサル会社と比べた際の強みや、違いについて教えてください。
鈴木様のチームにはどのような特徴がありますか？

鈴木様：
我々の本部が扱う案件の場合、例えばコンサルティングファーム、広告代理店、デザインファームなど、案件によってバッティングする相手は様々です。

まずコンサルティングファームとの違いとしては、コンサルティングファームはやはり論理構築・ロジックの積み上げが得意なのですが、生活者や顧客の本音・インサイトを的確に捉え、事業やプロダクトの構想や戦略にどう取り込むかという部分は苦手なことが多いと感じています。例えばコンサルティングファームが持つベストプラクティスや事例を抽象化してエッセンスを取り出し、クラアイントのビジネスや課題に当てはめるイメージです。その点、我々はマクロミルグループの強みである「生活者の意識・価値観・行動を的確に捉える定量/定性リサーチの設計ノウハウ」「リサーチを基に生活者インサイトを取り出すアナリティクスやデータサイエンスのノウハウ」を持っているメンバーが在籍しているため、顧客理解に必要なリサーチの設計・分析・示唆のレベルがコンサルティングファームより抜きん出ているのが大きな強みです。

次に広告代理店との違いとしては、代理店は基本的に単発のキャンペーンや新商品ローンチ時の企画一発勝負で、コンセプト＋コミュニケーションプランニングの提案に特化した形が多いですが、クライアントの本質的なマーケティング課題の解決ではなく、あくまで何かしらのイベントベースでの動きになります。我々は、そうした代理店的な独自性のある企画力に加えて、顧客や事業・プロダクトの特性の理解、また広い意味での社会・産業・市場理解も含めてデータや情報を掘り下げるとともに、我々による仮説構築だけでなくクライアントとのワークショップ討議を駆使して、より「市場で勝てる」と信じられる緻密で再現性のあるマーケティング戦略やブランディング戦略を描ける点が、代理店に対する優位性です。

デザインファームについては、デザイン思考を活かした顧客理解力は非常に高いと感じています。多面的なお客様理解の素養とアプローチノウハウを持たれていると思いますが、一方で「その顧客理解をどのように市場競争の中で自社の事業価値として取り込んでいくか」「プロダクトや事業を取り巻くビジネスモデルやマネタイズの仕組みとしてどう実装していくか」となると、やや弱い印象があります。顧客の声は聞けても、それをプロダクトや事業として束ねてどのような提供価値に昇華するか、ビジネスモデルや事業変革における戦略テーマにどのように落とし込むかといった具体的な戦略へのつなぎ込みの部分がやや苦手ではないかと見ています。

我々の場合、コンサルティングのバックグラウンドも持ち、マクロミル由来の顧客理解力に加えて事業・プロダクトへの具体的な落とし込みまで一貫して対応できるのが大きな特徴です。クライアント事業のコアとなる提供価値の規定や、そこから事業のあり方や市場における勝ち方までを設計できる点は、他社にはない優位性であると考えています。

コトラ吉見：
高尾様にも、チームの強みや、他社比較での違い、特徴についてお伺いできますでしょうか？

高尾様：
うちのチームは元々マーケティングやトップライン側に興味があるメンバーが多く集まっています。
私自身は広告代理店と投資銀行出身で、様々なバックグラウンドから新しいアイディアを飛び込ませるタイプです。論理的な積み上げは当然求めつつも、“ジャンプアップするアイディア”もしっかり大事にしたいと考えています。
会社としては、「今あるものを改善・削減する」というよりも「新規事業を立ち上げる」「営業で大きな数字を作る」「改善ではなく改革」といった、よりチャレンジングな発想や動き方を強く意識しています。
業務改善など“地道に積み上げていく”ことも会社経営において極めて重要ではあるのですが、それらは他のファームも得意な領域なので、トップラインのグロースや事業家マインドへの情熱、それらを形にする柔軟性を持てることが我々の特徴です。

特に大手コンサルファームと比べると、我々は裁量と自由度が桁違いに高いと思います。お客様に価値を出せるなら「やり方は問わない」姿勢で、ビジネスモデルもコンサルフィーモデルではなく、共同投資や成果報酬型、広告代理店モデルを採用することにも躊躇がないです。
「いわゆるアドバイザーとして、決められたスコープで守りのコンサルをする」ことがミッションではなく、「もっと大きな成果を」「できないなら外部と組む」「多少利益が圧迫されても顧客満足でその後回収」という考え方の柔軟性・挑戦志向が大きな特徴です。
利益率の維持や社内人員だけで無理に完結させる発想はなく、価値提供最優先の動き方ができるのは大手ファームとの大きな違いです。

コトラ吉田：
業務改善ニーズが強い場合は、断ることも多いですか？

高尾様：
クライアントが我々にそれを期待する場合は断りません。我々が業務改善プロジェクトをできないかというと少なくとも私は経験があるのでできます。しかし、まだお付き合いがない企業からいきなりエイトハンドレッドに業務改善を依頼してくることはまずないので、考えられるとすると長い付き合いがあるクライアントに、「エイトハンドレッドはうちの業務をよく理解していると思うから」と依頼される形かと思います。
そうなれば業務理解を活かして業務改善に全力で取り組むまでです。業務改善も当たり前のことをやるというより、そこに新たな視点を持って付帯的・派生的な効果を創出しにいくような取り組みにはしていきたいと思います。
ただ、業務改善テーマで弊社指名でくることはレアケースだと思います。

コトラ吉見：
社長の大畑様はアクセンチュアのご出身で、その後マクロミルに入社されたと伺っております。どのようなお人柄の方でしょうか。

高尾様：
社長は、とても良い意味で「ドライ」な人です。
変に気を遣う必要がなく、一方でビジネス感は非常にするどいですが、柔軟性の塊のような人です。
固定観念を持たず、対顧客・対自社で成果が出るかどうか、その成果も短期に閉じず中長期的視点で捉えたうえで、成果を出せるとなればプロセスやアプローチは多様であることを認めてくれます。
間違った方向に行こうとすれば的確な指摘は入りますが、個人の“思い”も尊重してくれるタイプです。
アクセンチュアでの戦略コンサル経験だけでなく、マクロミルの役員として直接会社経営を担ってきたことが影響しているのかもしれませんが「ドライで柔軟」「結果ベース」なスタンスです。大畑社長は役職にかかわらず現場メンバーとも比較的接点が多い方だと思います。

転職のご相談（無料）はこちら

入社後の教育体制について

コトラ吉見：
現状は即戦力の方を中心に採用されているとのことですが、メンバーレイヤーやコンサルタントレイヤーの方が入社された際の教育体制、また今後の教育方針についてお聞かせください。

鈴木様：
教育に関しては、基本的に未経験者に対しても手厚い研修体制があります。例えば中途入社研修の学習項目数は200項目以上あります。内容は本当に幅広く、コンサルタントとしてのベースとなる思考力やドキュメンテーション、マーケティングやリサーチ＆アナリティクスの基礎、そしてプロジェクトマネジメントやファシリテーション等の内容も含まれています。研修資料は自由にアクセスできるのでPJアサイン後に見返したりすることもできますし、研修の録画映像もあるのでいつでも学び直しが出来ます。研修コンテンツとしてはかなり充実して整っているのではないかなと思っています。
中途入社される方の場合は、ご経歴やスキルに応じて最長で約1ヵ月程度の研修プログラムを受けて頂いた上で、実際にプロジェクトに入りながらOJTで学んでいく形になります。

コトラ吉見：
研修は基本的にオンライン動画での視聴が中心でしょうか？

鈴木様：
ドキュメンテーションやロジカルシンキング等のコンサルタントの土台となる基礎スキルの研修やマーケティングの基礎に関わる研修については基本的に対面で実施しています。座学だけでなく実際に頭と手を動かしながら進める実践的な研修もあります。それ以外の研修に関しては動画も収録しているため必要に応じてご自身で動画視聴いただくこともできます。

高尾様：
アーカイブに動画が大量に並んでいる、というよりは、かなり手厚い研修が対面形式で用意されています。私も入社したときに、研修のインビテーションがたくさん届きました。完全な経験者である私は全部は出ませんでしたが、マーケティング関連の研修とかはコンサル経験者にとっても興味深いものでした。未経験者や経験が浅い方にとっては、手厚過ぎるくらいの研修体制が整っていると思います。

求める人材像について

コトラ吉見：
続いて、今後の採用ニーズについてお伺いできればと思います。どういったバックグラウンドを持った方にご入社いただきたいかお聞かせいただけますでしょうか。

鈴木様：
まずマネージャー層に関しては、先ほども申し上げたように私の本部ではマーケティング戦略やブランド戦略立案に関する専門性や実績が必要になるため、ある意味「一芸」をお持ちの方を求めています。例えばマーケティングやブランディングの分野におけるご自身なりの課題認識や、この領域におけるコンサルタントとしてクライアントに対してどのような価値提供のあり方が考えられるか、といったことに対して一家言ある方とはぜひお話させていただきたいと考えています。

マーケティングという世の中的にはかなり広い概念を持つ領域で戦う人間として、「マーケティングとは何か」「クライアントのビジネスにおいて生活者や顧客をどう捉えるべきか」といったことに対して、自分なりの思想やノウハウを持っている方が弊社の当部門には適していると思います。経歴としては、たとえば広告代理店のプランナーの中でもクライアントの本質的なマーケティング課題に向き合ってクライアントワークもやられていたような方や、コンサルティングファームでマーケティング戦略やブランド戦略の立案経験のある方、事業会社のブランドマネージャーで特定のブランドの戦略立案から事業グロースを担われている方は当本部をリードいただく人材として非常にフィットすると思います。

ジュニア層に関しては、基本的な考え方はマネージャー層と同じで、クライアントの本質的なマーケティング課題に向き合った経験のある方は求めたいと考えています。マーケティング戦略やブランド戦略の立案経験が無くとも、例えばただ施策のプランニングや広告運用を行うだけでなく、マーケティングリサーチや仮説思考を駆使して戦略的にターゲットや訴求軸を考えることができる方は弊社で十分に活躍いただけると思います。

また、求めている人物像や志向としては、マーケティングやブランディングという領域に対して面白さや熱意を持てる人が大事だと思っています。
「自分ならこの商品をどう売るか」「このマーケティング戦略の背景にはどんな生活者の解釈が隠されているのか」といったことを常日頃から考えているような方は、マーケティングやブランディング領域におけるコンサルタントとしての素養があると思いますし、そういった方が弊社のプロジェクトを通じて経験を積んでいただくことで、一人でも多くのマーケティング・ブランディングプロフェッショナルを輩出していきたいと考えています。

高尾様：
ビジネスコンサル側で言いますと、ジュニアかマネジメントかを問わず共通して求めたい人物像があります。先ほどから「事業家マインドを持っている人が良い」と繰り返し申し上げていますが、まさにその通りで、決められた枠組み以外にも様々なオプションを主体的に考え、クライアントの事業成長にコミットできる方を求めています。

お客様の事業を本気でグロースさせることにコミットし、持てる手札を広げ、的確に活用していく姿勢が重要です。
伝統的なコンサルタントの“型にはまったやり方”を完璧にこなしたいという個人主義的なタイプとは少し違い、広い視野で多様な選択肢を持ち、自分の意見に固執せず、周囲の意見も聞き入れられる、柔軟で素直な人が「事業家」としても成功しやすいと思っています。そういったプロフェッショナルマインドを持ちつつ、裁量と自由度がある環境を存分に楽しめる人にきてほしいですね。そういった方であればコンサル経験は浅くてもよいので来てほしいです。マネジメント層であれば一定のコンサル経験があってほしいですが、何より大事なのはマインドと弊社の強みを楽しめるか、です。そういった方であればきっと「この会社に入ってよかった」と感じてもらえるのではないかと思いますし、一般的なコンサルファームでは発揮しきれなかった成果や能力を弊社で発揮できると確信しています。

コトラ吉田：
選考において事業家マインドをどのように確かめていらっしゃいますか？

高尾様：
これまで特に「事業家マインドを見極める質問」を意識的に用意していたわけではないので、今後はちゃんと作っていかなければと考えています。ただ、今までも十分確認できていた手法で言うと、シンプルにエイトハンドレッドの特徴や私の考えを話したときに、そこで議論が盛り上がったり、関心を持ってくれるかということかと思っています。コンサルスキルを確かめるために、ある程度は型にはまった質問はしますが、面接の中でこちらが事業化マインドを持って会話していけば、それに対する反応や意見によって見えてくると思っています。

なので面接が静かに終わればお互いご縁はないでしょうし、ご縁がある方とは逆に面接が非常に盛り上がって「入社するかは別として、また話しましょう」という雰囲気になる場合が多いです。経験値によって議論の盛り上がり加減は変わりますが、少なからずワクワクしているのか、ネガティブに感じているのかは伝わるのと、まだ3人程度ですが今のところ入社後にギャップが生まれてしまっているケースはありません。

転職のご相談（無料）はこちら

転職希望者へのメッセージ

コトラ吉見：
最後に、候補者の皆さまに向けてメッセージがあればお願いします。

鈴木様：
よく「マーケティングコンサルタント」や「ブランドコンサルタント」という言葉を耳にしますが、私はこの言葉自体はあまり好きではないんです。
これはマーケティングという言葉が持つ広い解釈性によるものですが、「マーケティングコンサルタント」と聞くと、例えば「ウェブマーケティングのディレクションができます」「キャンペーン施策のプランニングが得意です」といった印象を受けてしまい、我々が考えているマーケティングの視座から離れていってしまう感覚があるからです。

我々がご支援しているマーケティングやブランディングの仕事は、冒頭にも申し上げたとおり、そもそも事業の価値やプロダクトの価値とは何か、その価値をどのような顧客体験として届けるか、その結果として短期的な認知上のイメージ構築や顧客獲得だけでなく長期的な顧客との関係維持をどう実現するか、これらの活動をデータアナリティクスやデータサイエンスを活用してどう高度化するか、といった戦略的なマーケティングへの変革とインストールを行うことにあります。

もちろん足元のKPIを着実に積み上げていくためのマーケティング施策を企画・実行して、目の前の売上を作ることも非常に大事なことです。一方で、そういったことを頑張って繰り返していながらも、事業成長につながらない、収益性の低下が続いている、といったクライアントの本質的な課題に対して、市場価値・顧客価値起点というマーケティングの原点に立ち返ることに我々の存在意義があると考えています。

これはコンサルティングファームがやりがちな「整理学としての戦略」や広告代理店がやりがちな「アイディアやクリエイティブ中心の戦略」とは一線を画すものです。前者では自分たちは正しいことをやっているつもりだけど市場や生活者が動くイメージが湧かないですし、後者は伸るか反るかというギャンブル性が高く再現性に乏しいものになります。

我々はマクロミル由来の生活者起点のリサーチ＆アナリティクスと、コンサルティングファーム/広告代理店由来の戦略設計・施策設計力の両立が一つのファーム・一つのプロジェクトの中で出来る点が強みです。ご自身が関わられているマーケティングやブランディングの仕事の中で、どうも納得感が持てない・腹落ち感が持てない、もっとマーケティングやブランディングをビジネスの本質的な課題解決のための活動として経験したい、と思われている方にとって、弊社の環境はとてもエキサイティングなものだと思いますので、ぜひチャレンジしていただきたいです。

その両立ができるのが我々の強みですし、加えてマクロミルグループの一員としてデータやリサーチの力――つまり納得感や腹落ち感を持った検証のノウハウも活かせる。
抽象と具体という相反する領域を、一つのファーム・一つのプロジェクトの中でやれる環境はなかなかないので、そういった面に面白みを感じてもらえる方には、うちの環境はすごく良いと思っています。ぜひチャレンジしてもらいたいです。

高尾様：
今までお話ししてきた内容がほとんどなのですが、「物足りない」「くすぶっている」「自分なりのブレイクスルーがまだできていない」といった想いをお持ちの方には、ぜひうちの会社に来ていただきたいです。
自分の成果や評価に関するブレイクスルーはもちろんですが、もうひとつ、「目の前の仕事にドキドキやワクワクを感じたい」という方にも向いていると思います。

安定していて安心できる環境を強く望む方とは合わないかもしれませんが、弊社ではデリバリーの中でも、いわゆる”トップライン”をつくりにいく、つまり「市場をつくりにいく」、「シェアを取りにいく」という発想が求められます。

特に、事業開発や、「効率化ではなく高度化」「改善ではなく改革」――そんな志向のプロジェクトばかりです。競合との横並びを目指すような仕事は基本的にありません。ですから、コンサルタントとして活動しながら、市場や事業をつくっていくことに楽しさを見いだせる方、感情が湧き上がってくるような瞬間を味わいたい方に、ぜひ来ていただきたいです。コンサル経験が浅い方にとってはコンサルとしての基礎スキルを身につけていく過程も面白さのひとつだと思いますが、ある程度できるようになると大半の人が均質化してきます。そこからさらに、“ブレイクスルーしてもうひとつジャンプアップする”ようなキャリア――つまりクライアント成果への多大な貢献や世の中へのインパクトを創出し、それを自身の評価や給与にも直結させていくという、成熟した企業ではなかなか味わえないような感覚を、一緒に楽しんでいける方に仲間になっていただけたら嬉しいです。

転職のご相談（無料）はこちら

関連する求人のご紹介

登壇者紹介