なぜ証券業界のガリバーが「銀行」を目指すのか？〜 金利復活時代の業界構造の変化を読み解く 〜

今年2月、野村ホールディングス（以下、野村HD）が発表した「バンキング部門」の新設は、金融業界のプロフェッショナルにとって、単なる一企業の戦略変更に留まらない、重要な問いを投げかけています。なぜ、国内最大の証券グループが、今このタイミングで銀行ビジネスの本格化に舵を切るのでしょうか。

この動きの背景には、金利環境の歴史的転換、NISAを起爆剤とした「貯蓄から投資へ」の不可逆的な潮流、そして国策としての「資産運用立国」という、日本の金融市場を根底から変えつつある巨大な地殻変動が存在します。

ここでは、この野村HDの戦略を、公表資料、報道、および専門家の指摘に基づき、事実ベースで深く分析します。競合となるメガバンク系信託、独立系信託、そして同じ証券系である大和証券グループとの戦略的なポジショニングの違いを多角的に比較・考察することで、野村が描く独自のビジネスモデルを浮き彫りにします。この分析は、日本のウェルスマネジメント市場の未来、そしてそこで求められる人材像を展望するためのインサイトを提供することを目的とします。

前提知識：銀行業務と信託業務の法的・機能的差異

本戦略を正確に理解するため、まず「銀行業務」と「信託業務」の法的な定義と機能的な役割の違い、そして両者を営む「信託銀行」の特異な立ち位置を明確にします。

1. 銀行業務（根拠法：銀行法）

社会の資金決済インフラを担う根幹機能であり、以下の「三大固有業務」から構成されます。

• 預金業務： 不特定多数の個人や法人から資金を預かり、管理・保管する。
• 貸付（融資）業務： 資金を必要とする個人や法人に対して、預金等で集めた資金を元に融資を行い、利息を得る。
• 為替業務： 振込や送金、口座振替などを通じて、資金の移動（決済）を行う。

2. 信託業務（根拠法：信託業法）

顧客（委託者）から託された財産を、特定の目的（信託目的）のために、受益者の利益を第一に考え、管理・運用する専門機能です。

• 対象財産の多様性： 現金だけでなく、有価証券、不動産、金銭債権、知的財産権など、財産的価値のあるものであれば基本的に何でも対象となる。
• 所有権の移転： 財産の法的な所有権が、委託者から受託者（信託銀行）へ移転する点が最大の特徴。これにより、委託者の倒産等から信託財産を法的に隔離すること（倒産隔離機能）が可能。
• 厳格な受託者責任： 受託者は、受益者の利益のためにのみ行動する義務（忠実義務）や、専門家としての注意を払う義務（善管注意義務）など、厳格な責任を負う。

3. 信託銀行の特異性

「銀行法」および「金融機関の信託業務の兼営等に関する法律（兼営法）」に基づき、上記の銀行業務と信託業務の両方を営むことが認可された、ハイブリッドな金融機関です。これにより、預貸金といった伝統的な銀行サービスから、遺言信託、資産承継、不動産仲介、証券代行といった高度な信託サービスまで、極めて広範なソリューションをワンストップで提供できる法的基盤を持っています。

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野村の戦略：公式発表に基づく目的、狙い、ターゲット顧客

2025年2月28日の野村HDの発表は、単なる銀行ビジネスへの部分的な参入ではなく、グループ全体の構造を変革する極めて戦略的な意図を持っています。

　

図1：野村のバンキング戦略の概念図（コトラ作成）

　

1. 戦略の核心：「第4の柱」と野村信託銀行の役割

• 部門新設： 野村HDは、既存の3部門（ウェルス・マネジメント、インベストメント・マネジメント、ホールセール）と並ぶ**「第4の柱」として「バンキング部門」を新設**すると発表。
• 実行部隊： 新設される「バンキング部門」の部門長には、野村信託銀行の岡田則康社長が就任。この人事は、本戦略がゼロから銀行を立ち上げるのではなく、既存の野村信託銀行の機能とライセンスを最大限に活用し、その事業を強化・拡充することで「第4の柱」を構築するものであることを明確に示すもの。

2. 目的と狙い：証券事業との強力なシナジー創出

• 包括的ソリューション： 主目的は、証券ビジネスで築いた富裕層・超富裕層・法人オーナーといった顧客基盤に対し、オーダーメイドの銀行・信託機能を「接着剤」として提供。
• 顧客の囲い込み： 顧客の資産形成（証券）、円滑な資産承継（信託）、証券担保ローン等の多様な資金ニーズ（銀行）まで、あらゆる金融ニーズをグループ内で完結。これにより、顧客資産の流出を防止（リテンション強化）し、新たな収益機会を創出。

3. ターゲット顧客層

マス市場ではなく、「プライベート・バンキング」の思想に基づき、複雑で個別性の高いニーズを持つ以下の顧客層に特化。

• 富裕層 (High-Net-Worth Individuals)
• 超富裕層 (Ultra-High-Net-Worth Individuals)
• 法人オーナーおよびその同族企業

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市場環境（Why Now?）：マクロ環境要因の分析

このタイミングでの本格参入は、複数のマクロ環境の変化が複合的に作用し、戦略実行の好機と判断したためと考えられます。

1. 金利環境の歴史的転換： 2024年3月、日本銀行はマイナス金利政策を解除。これにより、長らく収益性が低迷していた預貸金の利ざや改善が期待され、銀行ビジネス、特に貸付業務の経済的合理性が向上。
2. 「貯蓄から投資へ」の本格化： 2024年1月に開始された新NISA（少額投資非課税制度）を追い風に、国民の資産移動が本格的に加速。これは、単なる金融商品の販売機会だけでなく、移動する資産全体の管理・運用に対する包括的なニーズの増大を意味し、銀行・信託機能を持つ金融機関にとって大きな事業機会に。
3. 国策「資産運用立国」との連動： 政府が掲げる「資産運用立国」の実現には、国民への高度な資産運用サービスの提供が不可欠であり、それを支える銀行・信託機能の重要性も増大。野村の戦略は、この国家的アジェンダと方向性が一致。

競合比較 （メガバンク系、独立系、りそな、大和）

メガバンク系信託（三菱UFJ信託、みずほ信託、SMBC信託）

メガバンクグループの一員として、グループ全体の戦略と深く連携しながら、それぞれが専門領域を担うという共通点を持ちます。しかし、その役割や経緯には違いがあります。

• 戦略：グループ内での機能分担と専門領域への特化
  • グループ内に巨大な商業銀行が存在するため、グループ戦略として、信託銀行は法人向けビジネスや信託・資産管理、プライベートバンキングといった専門機能に特化し、広範なリテールバンキングは商業銀行が担うという明確な役割分担。
• 各論①：三菱UFJ信託銀行とみずほ信託銀行
  • この2行は、信託銀行本体が手掛けるリテール向けのバンキング機能は縮小し、商業銀行へ集約・移管してきたという経緯あり。
  • 三菱UFJ信託銀行は、グループ戦略型信託の傾向を最も象徴している。同行は、海外の資産管理会社（豪州のLink Group等）を数千億円規模で積極的に買収。これは、国内外の機関投資家や投資ファンドを対象とした、グローバルな資産管理手数料ビジネスを今後の明確な成長の柱と位置付けている証左であり、バンキング業務ではなく、高度な信託・資産管理機能でグローバルに戦うという強い意志の表れ。
  • みずほ信託銀行は、〈みずほ〉のグループ一体運営戦略の下、事業承継や資産運用といった信託機能を提供。その中でも特筆すべきは、不動産ビジネスにおける伝統的な強み。個人顧客の不動産売買仲介から、法人顧客のCRE（企業不動産）戦略支援、不動産の証券化やコンサルティングに至るまで、多岐にわたる不動産ソリューションを提供できる高い専門性を有す。
• 各論②：SMBC信託銀行
  • SMBC信託銀行は、上記の2行とは位置づけも役割も異なる。旧ソシエテ・ジェネラル信託銀行や旧シティバンク銀行のリテールバンク事業を承継した経緯を持ち、三井住友フィナンシャルグループ（SMFG）における富裕層向けウェルスマネジメントおよびプライベートバンキングの中核を担う。商業銀行である三井住友銀行が広範なリテール・法人顧客をカバーするのに対し、SMBC信託銀行はより上位の富裕層にターゲットを絞り、外貨運用、信託、不動産などを組み合わせたオーダーメイドの資産管理・運用ソリューションを提供することに特化。

独立系信託銀行（三井住友信託銀行）

• 戦略：信託・銀行一体のフルラインモデル
  • 特定の商業銀行グループに属さず、信託銀行自身がフルラインのバンキング機能と信託機能の両方を中核事業として展開。
  • 信託の専門性と銀行の総合力をワンストップで、かつ高いレベルで提供すること自体が競争力の源泉であり、個人・法人を問わずあらゆる顧客層に包括的なソリューションを提供する「専業信託」としての地位を確立。

りそな銀行

• 戦略：信託兼営リテールバンクモデル
  • 旧大和銀行を母体とする、信託機能を併せ持つ唯一の都市銀行という、日本の金融業界においてユニークな存在。
  • 事業の主軸はあくまでリテール（個人）および中小企業向けの銀行業務にあり、信託部門では伝統的に年金ビジネスに強みを持つ。不動産なども手掛けるが、富裕層向けウェルスマネジメントに特化する野村や、グローバルな資産管理を目指す三菱UFJ信託とは、主戦場となる顧客基盤と戦略の方向性が異なるが、信託機能を持つ競合として今後の動向に注目。

大和証券グループ

• 戦略：証券連携を軸とした多角連携モデル
  • 大和ネクスト銀行： 主にリテール顧客を対象としたインターネット銀行であり、その機能は現状、大和証券口座との資金振替（スウィープサービス）など、証券取引の利便性向上に主眼が置かれている。野村が目指す、富裕層へのオーダーメイド型・高付加価値型バンキングとは明確に役割が異なる。
  • あおぞら銀行との連携： 大和証券グループはあおぞら銀行の筆頭株主となっており、リテールに強い大和証券と、法人取引や不動産ファイナンス等に強みを持つあおぞら銀行との協業が今後の大きな焦点。
  • GMOあおぞらネット銀行の存在： あおぞら銀行傘下のGMOあおぞらネット銀行は、非金融事業者等に銀行機能を提供するBaaS（Banking as a Service：組み込み金融）ビジネスを国内でいち早く開始しており、この先進的な取り組みが、将来的に大和グループ全体の銀行戦略にどのような影響を与え、新たな金融サービスの創出に繋がるかに注目。

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野村が目指すビジネスモデルの独自性と今後の展望

以上の詳細な分析から、野村の銀行ビジネス本格化戦略の独自性は、以下の3点に集約されます。

1. 徹底した「証券セントリック」モデル： 戦略の起点は、あくまで証券ビジネスで長年培ってきた富裕層・法人オーナーという顧客基盤です。銀行・信託機能は、この中核顧客を維持・深化させるための補完的かつ強力なツールとして明確に位置づけられています。
2. メガバンク系との明確な戦略的対比：メガバンク系信託がグループ内での役割分担を前提にそれぞれの専門領域へ特化する一方、野村は野村信託銀行自身がバンキング機能を能動的に拡充しています。
3. 大和とのアプローチの差異： 大和がネット銀行の利便性向上や、あおぞら銀行との連携によるシナジーを模索する多角的なアプローチを採るのに対し、野村は富裕層・法人オーナーへのオーダーメイド型・高付加価値型バンキングに経営資源を集中させる、より専門的でシャープなアプローチを採っています。

野村の今回の挑戦は、単なる銀行業務の開始ではなく、証券会社の強力な顧客基盤を最大限に活用し、日本の他のどの金融グループとも異なる思想で構築された、新しい形の統合金融サービスモデルの創造であり、その成否は今後の日本のウェルスマネジメント市場の勢力図を大きく変える可能性を秘めています。

表１：主要金融グループの戦略ポジショニング比較（コトラ作成）

金融グループ	主導事業	バンキング機能の役割	信託機能の役割	主要 ターゲット
野村グループ	証券	証券顧客へのオーダーメイド型ソリューション提供による顧客囲い込み	資産承継ソリューションによる関係深化	富裕層・ 法人オーナー
メガバンクグループ	商業銀行	グループ内商業銀行へ機能集約・役割分担	資産管理・運用、PB等への専門特化	個人・ 法人全般
三井住友信託銀行	信託	信託と融合したフルラインの金融サービス提供	全事業の中核。包括的ソリューション提供	個人・ 法人全般
大和証券グループ	証券	ネット銀行による利便性向上。 あおぞら銀行との連携が焦点	（限定的）	個人投資家
りそなグループ	商業銀行	リテール中心のフルバンキングサービス	年金ビジネスに強み。銀行業務と一体運営	リテール・ 中小企業

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金融プロフェッショナルの未来：求められる新たな専門性・人材ニーズとキャリアの展望

この業界全体の地殻変動は、金融プロフェッショナルのキャリアパスにも大きな示唆を与えています。各社が選択した戦略の分岐は、それぞれ異なる専門性を持つ人材への需要を明確に映し出しており、自身のキャリアを考える上での重要な羅針盤となるでしょう。

• 野村が求める人材像：
  証券の知識をベースに、融資（特に証券担保ローンや不動産ファイナンス）や事業承継・資産承継といった信託の知見を併せ持つ、真の「ウェルスマネージャー」が求められます。顧客の貸借対照表（B/S）全体を俯瞰し、資産（Asset）サイドの運用提案だけでなく、負債（Debt）サイドのソリューションまでを包括的に提案できる能力が不可欠となります。これは、従来の縦割り組織では育成が難しかった、まさに「銀・信・証」を越境するハイブリッドな専門人材と言えるでしょう。
• メガバンク系信託が求める人材像：
  グループ内での役割分担を前提とした「専門性の深化」がキャリアの鍵となります。例えば、グローバルな資産管理ビジネスを志向する領域では、海外の機関投資家と渡り合える語学力、年金やファンドに関する深い知識、そして国際的な法務・税務への理解が求められます。また、不動産やプライベートバンキングに特化する組織では、それぞれの分野における高度な専門知識と、複雑な案件を組成・実行できるプロジェクトマネジメント能力を持つプロフェッショナルが、引き続き重要な役割を担うことになるでしょう。
• 業態を越境する新たな金融プロフェッショナル像：
  大和・あおぞら連合の動きや、BaaSの台頭は、金融業界の競争軸が、もはや伝統的な金融機関同士の競争に留まらないことを示唆しています。今後は、金融とテクノロジーを繋ぐFinTech領域の専門家、異業種とのアライアンスを構築・推進できる事業開発人材、そして新たな金融サービスの法規制やコンプライアンスを設計できる人材への需要が飛躍的に高まるでしょう。自身の専門性を核としながらも、テクノロジーや事業開発といった異分野の知見を掛け合わせることができる人材が、次世代の金融業界をリードしていくことになります。

金融業界は今、大きな変革期を迎えています。自身の専門性をどの領域で、どのように活かし、そして未来に向けてどのようなスキルを掛け合わせていくのか。各社の戦略を深く理解することは、自身の市場価値を高め、キャリアを主体的に構築していく上で、またとない機会を提供していると言えるでしょう。

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