金融・コンサル・経営幹部の転職コトラ HOME > 経営共創基盤(IGPI)企業インタビュー パートナー 代表取締役マネージングディレクター 村岡 隆史 氏

経営共創基盤(IGPI)企業インタビュー

村岡 隆史 氏 / パートナー 代表取締役マネージングディレクター


■ 村岡 隆史氏 プロフィール
三和銀行にて、プロジェクトファイナンス業務、M&A業務に従事。モルガンスタンレー証券で投資銀行業務に従事した後、産業再生機構に参画。三井鉱山、ミサワホーム、ミヤノ、ダイエー等の案件を統括。金融庁専門調査官等を経てIGPIを設立し現在に至る。IGPIでは、事業再生の他、中国・アジア諸国でのM&Aや成長戦略立案プロジェクトを多数統括。
金融庁参与、クールジャパン機構社外取締役
東京大学農学部卒、UCLA 経営学修士(MBA)

※インタビューは2015年度に行われました。

1.産業再生機構で得られたもの~一番大きいのは、自分自身のキャリア再生。

― 村岡様のご経歴を簡単にご教示いただけますか?

村岡氏:

私は三和銀行(現:三菱東京UFJ銀行)の出身で、主にプロジェクトファイナス業務、M&Aアドバイザリー業務、に従事しておりました。その後モルガンスタンレー証券に移りまして、投資銀行業務、すなわちM&Aアドバイザリー業務ですとか、株式や債券の引受を行っていました。
その後2003年に産業再生機構の設立に参画をし、三井鉱山、ミサワホーム、ダイエーなどの会社の再生を支援いたしました。
産業再生機構は2007年の3月に解散になりましたので、同年4月に産業再生機構の幹部であったメンバーを中心に、経営共創基盤(IGPI)を設立いたしました。
スタート時のメンバーは12名でしたが、今は100名強のプロフェッショナルを擁する規模に成長しております。


― 外資系金融機関から、企業再生という異なる分野に足を踏み入れた理由をお聞かせいただけますか?

村岡氏:

そこは恐らく私の人生にとって、キャリア上の最大の分岐点だと思います。 そのようなキャリアチェンジを行なった理由は2つありまして、1つはファイナンスやアドバイザリーという仕事の限界を感じた事と、もう1つは外資系企業でできる事の限界。この2つですね。

後ほど詳しくお話しますが、この2つの限界を感じたことで、一度現場に近いところで、仕事をしたい、出直してみたいという強い気持ちがありました。
そして、現場に近いところで仕事をするという点では、産業再生機構という組織は最高の組織だったと思います。私個人が得られたこととしては、自分自身のキャリア再生というのが一番大きかったですね。



2.ファイナンスの限界。どこまでやってもやっぱり主役にはなれない、現場ではない。

― 先ほどの2つの限界について、詳しくお伺いしてよろしいでしょうか?

村岡氏:

前者の方は何かと言いますと、やはりアドバイザーやファイナンサーというのはどこまでやっても主役にはなれないんですね。あくまでバイプレイヤーにすぎない。
大型M&A取引に関わるなどの面白さはあるものの、一方で、その取引が社会的に持つ真の価値をどう評価するか、あるいは自分がアドバイスをしたプロジェクトがその後上手くいくのかどうか、またその実行の過程において自分自身が役割を果たせるかどうか、という点については、私自身、自信が持てませんでした。

また、金融はやはり現場ではないんです。
産業を支える裏方ですから、そうすると製造業であれ、サービス業であれ、ビジネスが真に行なわれている現場との距離を感じざるを得ません。
従ってその現場感が無い中で、金融の技術だ何だと言いましても、どうしても表層的にならざるを得ないのです。それに対する非常に強い違和感や怖さがありました。

もう1つの外資系の限界というのは、モルガンスタンレーという外資系の企業にいた際に、日本人である私が最終的に関わることができる権限の限界という意味です。やはり最終的な意思決定はウォールストリートでされる訳ですし、また、利益相反が生じるような状況であれば日本のお客さんよりもウォールストリートの利益を重視することが求められますので、少なくとも日本人が意思決定出来る組織で、もう一度働きたいと考えていました。



3.経営者の方にとって、真に使い勝手のいいプロフェッショナルファームを作りたい。

― IGPI創立時には、どのような会社にしたいという想いがあったのでしょうか?

村岡氏:

IGPIの設立理念・経営方針の中に、『矛盾や困難を孕む、経営現場での死闘・格闘を通じて、世界に通用する真の経営人材を創出すること』『「事業経営と財務経営」の壁を越えた経営人材を現場に投入することで、価値ある現実解・固有解を提供すること』というのがあります。 それを実現出来る会社として、過去6年間でかなり成長してきたかなという気はしますね。

― 価値ある現実解・固有解を提供する会社という点について、もう少し具体的にお聞かせいただけますか?


村岡氏:

ポイントは大きく2つありまして、1つは各種専門性を統合したプロフェッショナルサービスを提供することが出来る会社、もう1つは現場に近い取り組みにコミットが出来る会社ということです。

企業経営に必要な要素それぞれに対して、アドバイスを行うファームというのはいくらでもあります。 経営戦略や事業戦略は戦略ファーム、ファイナンスは投資銀行、法律は法律事務所、会計は会計事務所というように、専門に特化しているプロフェッショナルファームは多数存在しますが、我々はそれをまとめて取り組めるような会社を創りたかった。

専門に特化しているファームの良さも理解しておりますが、産業再生機構時代に私達自身が外部のプロフェッショナルファームを使ってみる立場、いわゆる経営者の立場に置かれた際に、その限界も感じておりましたので、経営者の方にとってより使い勝手のいいプロフェッショナルファームを創ろうと。

専門分野を区切らないで、それをインテグレートしたようなサービスが提供出来る会社、そういうプロフェッショナルファームを創ろうというのが1つ目の考えですね。



4.IGPIでなければ、出来ないレベルのハンズオンがある。112億円の資本を集めた意味。

村岡氏:

もう1つは、いわゆるハンズオンです。「ハンズオン」の定義はファームによって異なると思いますが、我々の場合はお客様の事業価値や企業価値の向上という観点で結果を出すところまでしっかり取組むという事が出来るような会社にしたいと思いました。

言葉にすると簡単なように感じますが、今申し上げた2つの大きな挑戦に取り組むためには、それを可能にする会社の仕組みを創れるかどうかが極めて重要であり、そしてそれは極めて難しいことでもあります。

例えばハンズオンをとことんやろうとした場合、障害になるのがお客さんの会社に中長期的に負担して頂くコンサルティングフィーです。売上数兆円の企業であれば良いですが、それを除くとコンサルタントをハンズオンで雇用し続けることは容易ではありません。中堅中小企業でも可能にするためには、中長期の成功報酬型にする必要があります。ただこれを実現するためには、自社の財務基盤が充実していないといけません。個人のパートナーシップ型の組織では、長期に亘る成功報酬型のプロジェクトを組むことが出来ないのです。

IGPIはハンズオンの取り組みを本格的に実現出来るように、会社の創設時に厚めの資本を外部の方から拠出して頂いています。112億円もの資本を外部の方から調達出来たという事があるために、他社では出来ないサービスが出来る基盤になっているということです。



5.IGPIの今。再生フェーズの支援から、事業開発・構造改革フェーズの支援へ。

― 創業から6年を経て、IGPIはどのように変わっていますか?

村岡氏:

大きく2つあります。
まず1つは自分達の取組むプロジェクトの質が変化してきています。
以前は企業再生、事業再生といった取り組みが割合としては多く、特にリーマンショックの直後は全体のプロジェクトの中の50%以上が企業再生だった時期もありますが、今は再生関連のプロジェクトは大体2~3割ぐらいです。
現在は再生よりも、事業開発や構造改革といった、企業の成長を後押しさせて頂く前向きな取り組みに関するプロジェクトの方が7~8割という形で大きい状態ですので、これは一つの大きな変化ですね。



6.IGPIの強さの1つ、投資機能。これからは投資の実行を加速させる。

村岡氏:

それから2つ目は投資という取り組みが進んでいます。
我々が投資をする際、パターンが2つありまして、1つは自分達が100%マジョリティーを持って経営をするという取り組みと、もう1つはマイノリティーで株を持つという取り組みです。
前者の方は、地方の公共交通事業の経営に代表されるように、IGPI自身が経営者となって改革を進めています。今後さらに広げていきたいと考えておりまして、今検討を加速させています。

それからもう1つのマイノリティー投資につきましては、過去10件程度取り組んでいます。
エンターテイメントチケット販売最大手のぴあ株式会社さんのような老舗の会社から、インターネット関連のベンチャーであるシンクランチ株式会社さんのように若者のスタートアップを支援するというような取り組みまで幅広くやっていて、これも今後数を増やしたいと考えています。

コンサルティング/アドバイザリーという取り組みと、投資/経営という取り組みの2つを大きな両輪としてやっていくという考え方自体は、創業以来ずっと変わりませんが、6年経ってみてかなり加速してきた感じはしますね。



7.投資+経営と、コンサルティング+アドバイザリー、両方に関わることで圧倒的に広がる経験値。

村岡氏:

この両輪にこだわる理由は、2つあります。
1つはIGPI自体の成長です。
投資をして経営をするという事から生まれる様々な知見や経験値をコンサルティングやアドバイザリー業務に活かす事も出来ますし、逆にコンサルティングやアドバイザリー業務で得た知見を自らの投資先の経営に活かす事も出来ます。弊社としては、この両輪を回していくのは非常にシナジーがあると考えています。

もう1つは、IGPIのメンバー一人ひとりの成長です。
一人ひとりの社員にとっては、IGPIという一つの会社の中で、投資・経営業務とコンサルティングやアドバイザリー業務の両方に関与するオポチュ二ティが提供されるわけです。
例えば経営コンサルティングファームであれば投資はやりませんし、、投資ファンドであれば投資だけだと思いますが、IGPIではその両方が出来ますし、両方出来ることが期待されます。
それによって経験値が広がるスピード感っていうのは圧倒的に違うのではないかという気がしますね。



8.アジアにおけるIGPIの取組み。コンサルだけではなく、やはりハンズオンを。

― 最近では海外進出というテーマも非常に大きいと伺っております。

村岡氏:

特にアジアにおいて、日本と同様の業務が出来るようにする事を目指しています。
具体的にはやはりハンズオン経営支援業務ですね。経営コンサルティングそれからファイナンシャルアドバイザリー業務だけはなくて、ハンズオン経営支援業務が中国を含めたアジア各国で取り組み件数が増えてきていますし、かつ今後はさらに出来るようにしていくつもりです。

例えばM&Aの後のPMI(経営統合)をアジア各国でやる、あるいはオペレーションの構造改革を我々が現場に入って支援をする、あるいは新規で海外の市場に参入していく際に、事業立ち上げスタートアップを我々お手伝いするといった業務ですね。
アジア各国においてM&Aをしたり、プランニングをしたりということが出来る会社は多数あると思いますが、より難しいのは実行する部分であり、それがハンズオン型で支援できる唯一無二の企業を目指しています。

― 実行が難しいというのは、何が欠けているのでしょうか?

村岡氏: やはり人材ですよね。 そういう経験がある人材は日本社会全般として足りませんが、必ずしも海外でのPMIやスタートアップの経験が無くても、日本でのハンズオン業務で活躍できている人で、意欲があれば、IGPIのように会社としてのバックアップ体制を整えることによって、十分に活躍してもらうことが可能だと考えています。

― 逆に言いますと、若手の方からしてみるとそういう経験がIGPIでは出来るという事ですよね。

村岡氏:

そうですね。 海外でも国内でも、ハンズオンではやはり現場の方々を動かす力、お客さんを如何に巻き込んでその方々を如何に変えていけるか、引っ張っていけるかっていうのが価値であることは同じです。

換言すればリーダーシップということですが、そのスタイルは様々で、自らが先頭に立って引っ張っていくというスタイルもあれば、皆が気づいたら組織が彼又は彼女の提案している方向へ動いていくというようなスタイルもあります。どのようなスタイルでも、組織を動かしていける人間が日本でも海外でも求められると思います。

付け加えますと、リーダーシップのスタイルをその組織に応じて上手く使い分けられるという力も必要でしょう。例えば日本企業でも、大手のエレクトロニクス会社にハンズオンで入るケースと新興のインターネット系の企業に入るケース、あるいは中国に生産拠点がある消費財メーカーで現地の方々が中心となって関わるようなケース。
いずれの場合でも、求められるリーダシップスタイルは異なりますよね。

その組織の癖とかに応じた形で自分のやり方を変えていけるような力が必要です。
そして、それは座学では学べないものなんですよね。



9.チャレンジして失敗できる場や仕組みを作る。それこそが、IGPIのノウハウ。

村岡氏:

IGPIでは、会社として時にリスクを取りながら、そういう現場に若手社員をチャレンジさせていってるわけです。

IGPIという組織から、そのような現場に行く時には、当然IGPIが組織としてバックアップしますから、若いメンバーも色んなチャレンジが出来ます。
小さな失敗であればどんどんしてもらって構わない。勿論取り返しが付かない大きな失敗っていうのは許されませんから、その点はプロジェクトリーダーがチェックをします。逆に、小さな失敗は糧になりますからそれは歓迎ですよね。


― 若手の方にとって、色々なタイプのリーダーシップを現場で学ぶことが出来るというのはIGPIに入社するメリットの1つだと思いますが、過去のノウハウも相当に蓄積されていらっしゃるのでしょうか?

村岡氏:

ノウハウは勿論ありますが、それ以上にチャレンジの場が与えられるかどうか、あるいはチャンレジの場を掴める環境にあるかどうかが、若手が成長する上で重要だと考えています。

特に若いうちは、チャレンジをするほど伸びるじゃないですか。
教えられるよりもチャレンジをして、小さな失敗もしながら経験を重ねた方が間違いなく伸びるので、それが許される環境なのかどうかが1番大切ですよね。
ですから、IGPIが重視する経営ノウハウというのは、お客さんの企業に貢献をし、弊社としての利益を頂きながら、同時に、若い社員に対してはチャレンジをして失敗をしながら経験を重ねる場を上手く与える、この三つが成り立つようなプロジェクトを多数取り組むことを可能にすることです。
ハンズオンに行った時に、どのように立ち居振る舞いをするか、というマニュアル的なものではないんですよね。



10.法律、会計、ファイナンス、戦略、マネジメントすべてを融合して答えを出せるか。

― 他のコンサルティングファームには、大企業だけをクライアントとする会社もありますが、御社は関わる業種、規模、ステージ等が非常に多種多様な印象です。

村岡氏:

お客さんは、売上何兆円の大企業から中堅、中小企業様まで多数いらっしゃいますね。
大企業のプロジェクトもダイナミックに見えますが、若手の社員にとっては、中堅中小のお客様の経営の悩みを直接受け止めるようなプロジェクトの方が勉強にはなりますね。

なぜかというと、全ての分野の答えを求めて出していく必要があるからです。
法律、会計、ファイナンス、戦略、マネジメントをすべて融合した答えを出す事がそういう場では求められますから、若くして全ての分野について勉強する必要に迫られますし、かつ答えを出さなければならない。
従って、中堅中小企業の再生プロジェクトなどは、凄く経験値が上がると思いますね。




11.あらゆるバックグラウンドの一流の人材を、評価するただ一つの軸。

村岡氏:

先ほど申し上げたように、IGPIは専門性の枠を超えたサービスを提供したいと考えています。
そのためにも、どんなバックグラウンドからの出身者も、その専門性を一層磨き上げながら他の専門分野に対しても自分の知見を広げていく必要があります。

バックグラウンドが戦略コンサルティングであれ、ファイナンスであれ、法律であれ、会計であれ、その専門分野に留まらず、別の分野の知識もどんどん吸収して、それらを統合した解決策を提案できるようになってほしい。
IGPIでは、カバーできる領域を広げる方向でキャリアのステップアップさせる、それをエンカレッジし、後押しするような評価制度を作っています。

例えば戦略系コンサルティングのバックグラウンドの方であれば、法律、会計、ファイナンス等について勉強して頂く必要がありますし、試験もありますし、その結果としてプロジェクトの中でもそういう分野にも取り組む領域を広げてもらうという事をやります。

金融のバックグラウンドの方であれば、戦略やマネジメントを勉強する機会を作り、かつそちらの方にもキャリアが広がっていくようなキャリアアップの仕組みを作っていますね。



12.IGPIで活躍する3つのポイント。一芸を持つこと、枠を広げること、経営への興味。

― どのような人材がIGPIで活躍できるかお伺いしてよろしいですか。何か中核となるようなポイントはありますか?

村岡氏:

幾つかありますが、1つはまず、今自分が取り組んでいる分野については、一定の水準まで、あるいはある程度の自信が持てるところまで高めていた方が良いです。
金融系の方であれば、資金繰りを含めた企業の財務分析がしっかり出来るといった基礎的な技術力ですが、これは非常に大切です。

何か資格を持っている方は、その方の強みが周りから分かりやすいですが、資格が無い方の場合は、自分の強みとして、お客様から評価して頂ける水準にあるものが無いと信頼されません。
特に若いうちは、何か一芸持っていると、その分野で評価され信頼を勝ち取る、そしてそこから徐々にお客様との仕事の幅を広げてくって事が出来る訳ですけど、一芸が無いと辛いですね。

逆に資格を持っている方は、そこから陣地を広げられるか、枠から脱皮していけるかどうかですね。

例えば、会計士の仕事はあくまで過去の数字を会計基準というルールに従って評価する事ですが、IGPIでは将来の数字をルールが無い中で作っていくことが仕事になります。
会計というルールを使う意味では似た所もありますが、仕事の取組み姿勢としいては似て非なるものなんですね。過去の分析と未来の予測は全く違いますから、極端に言うと自分自身の性格も変えなければならない。過去の分析をする時はルールに基づく厳格さが求められますけど、未来の予測は、不透明性の中から何かを作りださなければならない。そこに踏み出せるかどうかが大切ですね。

2つ目としては、経営に興味を持っている方です。
会社を見るときに、財務やシステム、生産体制など一部の機能にフォーカスした見方になってしまうケースが多いんですけど、会社全体がどのように意思決定をされているのか、どのような構造になっているのかという事に興味を持ち、かつ自分自身がそれを動かすという立場、すなわち経営に参画してみたいという興味や意欲を持っていることが望まれますね。



13.この国や社会のあり方を考え、その変革に対しても、貢献出来る。

― IGPIに興味をお持ちの方に向けて、メッセージをいただけますか?

村岡氏:

IGPIは、世界的にも稀な新しいビジネスモデルの会社です。
日々進化をしている会社でもあります。
かつ若い方が出来る事というのも無限にある、そんな会社です。

「自分はこういう事をやりたい。」「こういうプランはどうか。」
そのような提案を社内でする事は大歓迎です。何を提案してはいけないというルールは全くありませんし、そのような議論を社長に対してもできる、非常にフラットで自由です。
ですからキャリアアップを図るという目的でもいいですし、自己実現を図るという場としてもIGPIはある意味使い勝手が良い、チャレンジできる場がある会社だと思います。

私達の会社でのチャレンジを通じて、メンバー一人ひとりのキャリアアップも出来ますし、IGPIもそれによって大きくなりますし、それからお客様である日本企業の発展にも繋がりますし、ひいてはこの国のあり方を変えるという事にも、私達が貢献していけると思います。

この国とか社会とかのあり方を考え、それがいい方向に変わる事に対しても自分達が貢献出来る、そのような実感を持てる仕事は世の中にそれほど多くないと思います。

お金を稼ぎながら、社会の為にも貢献をしていく、この2つの両立は難しいことですが、そこにチャレンジをしていく事に価値がありますし、かつそれが出来る組織というのはそんなに世の中に無いですから、それはIGPIの本質的にユニークな部分だと思います。

ぜひ我々と共に、そこにチャレンジしましょう。

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小松原 龍介 氏。アソシエイト/公認会計士。 大学在学中に公認会計士試験に合格、大手監査法人で会計士としての実務経験を積んだ後、2015年に経営共創基盤(IGPI)に入社。現在は事業再生の案件を中心にコンサルティング業務を行っている。IGPIの若手会計士の中でも将来を嘱望される小松原氏に、何を思い経営共創基盤(IGPI)の門戸を叩き、何を達成したいのかについて尋ねてみた。


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