コトラ（広報チーム） 
人的資本開示は、人事部門だけ、あるいはIR部門だけで完結する業務ではありません。経営戦略、人材戦略、データ管理、有価証券報告書の作成、法令確認などが関わるため、主管部署を決めたうえで、部門横断の役割分担を設計することが重要です。
2023年3月期から、有価証券報告書を提出する企業を対象に人的資本に関する情報開示が義務付けられました。さらに2026年3月期以降は、経営戦略と関連付けた人材戦略、従業員給与等の決定方針、平均年間給与の前年度比増減率など、開示内容が拡充されています。本記事では、初めて人的資本開示を担当する人事、IR、経営企画の担当者に向けて、体制づくりから継続的な改善までの実務を解説します。
人的資本開示で担当者が最初に整理すべきこと
人的資本開示の目的と義務対応の範囲
人的資本開示の目的は、従業員を単なるコストではなく、企業価値を生み出す資本として捉え、どのように育成・活用・投資しているかを説明することです。投資家をはじめとするステークホルダーは、財務情報だけでは把握しにくい企業の成長力や持続可能性を、人的資本に関する情報から判断します。
有価証券報告書を提出する企業では、人材育成方針や社内環境整備方針、それらに関する指標・目標・進捗状況の記載が求められます。また、女性管理職比率、男性育児休業取得率、男女間賃金差異についても、一定の条件に該当する企業は開示対象です。
2026年3月期以降は、連結ベースの経営方針・経営戦略などと関連付けた人材戦略、人材戦略を踏まえた従業員給与等の決定方針、平均年間給与の前年度比増減率が開示項目に加わりました。担当者は、法令上必要な項目を満たすことと、自社の成長戦略を伝えることを切り分けずに考える必要があります。
人事・IR・経営企画・経営層に求められる役割
人事部門は、人材戦略、人事施策、従業員データの中心的な保有部門です。人材育成、採用、定着、エンゲージメント、多様性、労働環境などについて、事実に基づく説明を用意します。
IR部門は、投資家にとって分かりやすい表現になっているか、有価証券報告書全体の記載と矛盾がないかを確認します。経営企画部門は、経営戦略や中期経営計画と人材戦略をつなぎ、開示内容が企業の重要課題と整合しているかを確認します。
経営層には、人材戦略の優先順位、投資方針、目標水準、開示方針について意思決定する役割があります。人的資本開示を単なる報告業務にしないためには、経営層が人材を経営課題として扱い、開示内容を監督する体制が必要です。
19項目への対応と自社らしい開示の違い
人的資本可視化指針では、開示が望ましい項目として7分野19項目が示されています。分野には、人材育成、従業員エンゲージメント、流動性、ダイバーシティ、健康・安全、労働慣行、コンプライアンス・倫理が含まれます。
ただし、19項目をすべて開示することが目的ではありません。自社の経営戦略、人材課題、事業特性に照らして重要な項目を選び、なぜその指標を重視するのかを説明することが重要です。
たとえば、専門性の高い人材の確保が経営課題であれば、採用数だけでなく、必要なスキルの定義、育成施策、定着に向けた取組、成果を測る指標まで一貫して示すことが求められます。比較しやすい共通指標と、自社の強みを示す独自指標のバランスを取ることが実務上のポイントです。
開示業務で起こりやすい部門間の認識ずれ
人的資本開示では、人事が施策の説明を作成し、IRが投資家向けの表現を整え、経営企画が経営戦略とのつながりを確認する流れになりやすい一方、部門間で前提がそろっていないケースがあります。
代表的な認識ずれは、人事が重要と考える施策と、経営戦略上の重点課題が結び付いていないことです。また、IRが求める比較可能な数値と、人事が保有するデータの定義や対象範囲が合わないこともあります。
こうしたずれを防ぐには、原稿作成の前に、開示の目的、対象読者、重要課題、使用する指標、数値の定義を関係部門で合意しておくことが有効です。
主管部署を決めるための考え方
人事が主管となる場合の役割と注意点
人事が主管となる体制は、人材戦略や人事データを中心に開示を組み立てやすい点が強みです。人材育成、組織開発、報酬、採用、定着、多様性、健康・安全などの施策を把握しているため、開示内容の実態を反映しやすくなります。
一方で、人事だけが主導すると、経営戦略との接続や投資家目線の説明が不足するおそれがあります。人事施策を多く記載しても、企業価値の向上にどのようにつながるのかが示されなければ、開示の説得力は高まりません。
人事が主管となる場合は、経営企画とIRを早い段階から参加させ、人事施策の説明を経営課題や財務上の重要性と結び付けることが重要です。
IR・経営企画が主管となる場合の役割と注意点
IRや経営企画が主管となる体制は、有価証券報告書全体との整合性を保ちやすく、投資家との対話を意識した開示を進めやすい点が特徴です。経営方針、事業戦略、リスク、財務計画と人材戦略をつなげやすいことも利点です。
ただし、IR・経営企画だけでは、人事施策の実態やデータの算定条件を十分に把握できない場合があります。人事データは雇用区分、対象期間、集計単位などによって数値が変わるため、表面的な数値だけで原稿を作ることは避けるべきです。
IR・経営企画が主管となる場合は、人事を単なるデータ提供部門とせず、人材戦略の共同責任者として参画させることが必要です。
主管部署だけで完結させない運営体制
主管部署は、全体の進行管理、論点整理、会議設定、原稿統合、承認手続きの管理を担います。しかし、開示内容の正確性や妥当性までを一部署で保証することは困難です。
実務では、主管部署を事務局とし、人事、IR、経営企画、法務、経理、サステナビリティ推進部門、データ保有部門による横断チームを設ける方法が有効です。必要に応じて内部監査や情報システム部門も加えます。
重要なのは、会議の参加者を増やすことではなく、誰が判断し、誰が作成し、誰が確認するのかを明確にすることです。
経営層を意思決定に関与させるポイント
人的資本開示では、現場の担当者だけでは判断できない論点が生じます。たとえば、人材戦略の優先順位、給与・報酬方針の表現、目標値の設定、未達時の説明、開示するリスクの範囲などは、経営判断を要します。
経営層への報告は、原稿が完成してから行うのではなく、開示方針を決める段階から実施します。少なくとも、重要課題の選定、目標・KPIの設定、開示ストーリー、最終原稿の承認という節目で関与を得ることが望まれます。
経営層に確認を求める際は、詳細な原稿だけを示すのではなく、経営戦略、人材戦略、主要施策、KPI、想定される投資家の関心を一枚に整理して提示すると、意思決定を進めやすくなります。
部署横断の役割分担を設計する方法
人事・IR・経営企画・法務・経理の担当範囲
人的資本開示の役割分担は、各部門の専門性に合わせて設計します。一般的には、以下のように整理できます。
- 人事は、人材戦略、人事施策、人的資本データの収集、数値定義、施策の進捗確認を担います。
- IRは、有価証券報告書全体との整合、投資家視点での分かりやすさ、開示スケジュールの管理を担います。
- 経営企画は、経営戦略・事業戦略と人材戦略の接続、重要課題の優先順位付け、経営会議への付議を担います。
- 法務は、法令に沿った表現、開示リスク、誤解を招く表現の確認を担います。
- 経理は、平均年間給与や人件費に関連する数値、連結範囲、会計上の整合性の確認を担います。
企業規模や組織体制によっては、一部の役割を兼務することもあります。その場合も、業務ごとの責任者は明確にしておく必要があります。
データを保有する部門との連携方法
人的資本データは、人事部門だけに集約されているとは限りません。勤怠情報は労務部門やシステム部門、研修情報は人材開発部門、安全衛生情報は安全管理部門、コンプライアンス研修の受講状況は法務・コンプライアンス部門が保有している場合があります。
まず、開示候補となる項目ごとに、データ保有部門、データの取得方法、更新頻度、対象範囲、確認責任者を洗い出します。そのうえで、依頼時期と提出形式を事前に決めます。
毎年、担当者が個別にデータを依頼する運用では、期限遅延や定義の不一致が起きやすくなります。定例の依頼スケジュールと共通の記入様式を用意し、データ提供部門が確認すべき内容を明示することが有効です。
作成・確認・承認の責任者を明確にする
原稿作成では、作成者、数値確認者、内容確認者、最終承認者を分けて考えます。作成者が数値の正確性や経営判断まで単独で担うと、確認不足や判断の遅れにつながります。
役割分担には、RACIの考え方を活用できます。RACIは、実行責任者、説明責任者、相談先、報告先を整理する方法です。
- 実行責任者は、データ収集や原稿作成を実際に進める担当者です。
- 説明責任者は、当該項目の内容に最終的な責任を持つ責任者です。
- 相談先は、人事、法務、経理など、専門的な確認や助言を行う部門です。
- 報告先は、進捗や決定内容を共有すべき経営層・関係部門です。
各タスクで説明責任者を一人に定めることで、判断の停滞を防ぎやすくなります。
役割分担表で決めておくべき項目
役割分担表では、部門名だけでなく、実務上の判断ができる粒度まで記載します。特に以下の項目を明確にしておくと、作業の抜け漏れを防げます。
- 開示項目と原稿の担当者
- データ保有部門とデータ確認者
- 集計基準・算定方法の責任者
- 原稿内容の確認部門
- 法務・監査・経営層への確認タイミング
- 最終承認者
- 提出期限と各工程の締切
- 変更が生じた場合の連絡先と判断者
役割分担表は、一度作成して終わりではありません。組織変更、担当変更、開示基準の変更があれば、翌年度に向けて更新します。
人的資本データを収集・管理する実務
開示項目ごとに必要なデータと保有部門を洗い出す
データ収集は、開示原稿の作成直前ではなく、開示項目の検討段階から始めます。まず、必須項目、任意開示項目、自社独自のKPIに分け、それぞれに必要なデータを洗い出します。
たとえば、人材育成に関する開示では、研修時間、研修費用、受講率、対象者、研修内容、スキル向上の測定方法などが候補になります。エンゲージメントであれば、調査対象者、回答率、設問、スコア、比較対象期間、改善施策を整理します。
この段階で、データが存在しない、定義が統一されていない、過去データが比較できないといった課題が見つかることがあります。開示直前に不足が判明するよりも、早期に課題を把握し、収集方法を整えることが重要です。
集計基準・対象範囲・算定方法を統一する
人的資本データは、集計基準が異なると数値の比較ができません。たとえば、従業員数に出向者を含めるか、非正規雇用者を含めるか、国内だけを対象とするか、連結ベースとするかによって結果は変わります。
各指標について、対象会社、対象従業員、対象期間、分母・分子、除外条件、データの基準日を文書化します。これを指標定義書として管理すると、担当者が交代しても算定の一貫性を保ちやすくなります。
特に、男女間賃金差異や育児休業取得率など、法令に基づく公表方法と関連するデータは、法令上の定義と社内管理上の定義を混同しないように注意が必要です。
数値の根拠を確認し、記録を残す
開示する数値には、根拠資料と確認記録を残す必要があります。数値の出所が分からない状態では、監査や社内確認の際に説明できません。
数値ごとに、元データの保管場所、抽出条件、集計手順、確認者、確認日、修正履歴を記録します。人事システムなどから抽出したデータは、抽出時点のファイルを保存し、再現できる状態にしておくことが重要です。
数値に大きな増減がある場合は、単に前年差を確認するだけでなく、制度変更、組織再編、対象範囲変更、集計方法変更などの要因を確認します。
手作業や属人化を防ぐデータ管理の進め方
初年度は、表計算ソフトと個別確認で対応するケースもあります。しかし、毎年同じ作業を繰り返す場合、手作業中心の運用では転記ミスや担当者依存が起きやすくなります。
まずは、データ一覧、指標定義書、集計手順書、根拠資料の保管場所を共通化します。そのうえで、人事システム、勤怠システム、研修管理システムなどから取得できるデータを整理し、定型的な集計を減らします。
すべてを一度にシステム化する必要はありません。工数が大きい項目、毎年確認が発生する項目、ミスの影響が大きい項目から標準化を進めることが現実的です。
過年度データとの比較可能性を確保する
人的資本開示では、単年度の数値だけでなく、目標に対する進捗や前年からの変化を示すことが重要です。そのため、算定方法や対象範囲を変える場合は、過年度との比較可能性に注意しなければなりません。
制度変更などによって定義を変更した場合は、変更理由を記録し、可能であれば過年度の数値を同じ基準で再集計します。再集計が難しい場合は、数値が単純比較できない理由を説明できるようにしておきます。
比較可能性を確保することは、投資家への説明だけでなく、自社の人材施策の効果を継続的に検証するためにも必要です。
経営戦略とつながる開示内容を作成する
経営戦略から人材戦略と重要課題を整理する
人的資本開示の出発点は、人事施策の一覧ではなく、経営戦略です。まず、事業成長、事業構造の転換、海外展開、技術開発、生産性向上など、自社の経営戦略において重要なテーマを整理します。
次に、その実現に必要な組織・人材の姿を考えます。必要な人材やスキルが現在どの程度あるのか、不足しているものは何か、どのような人材投資が必要かを検討します。
経営戦略、あるべき人材像、現状とのギャップ、人材施策、指標・目標という順番で整理すると、開示内容に一貫性を持たせやすくなります。
施策・目標・KPIを一貫して示す
人材戦略を説明する際は、方針だけで終わらせず、実施する施策、達成目標、進捗を測る指標を結び付けます。たとえば、人材育成を重点課題とするなら、どのようなスキルを高めるのか、誰を対象にするのか、どの施策を行うのか、何をもって成果とするのかを示します。
KPIは、取得しやすいデータだけで選ぶのではなく、施策の目的に合うものを設定します。研修時間や受講率は実施量を示す指標ですが、事業に必要な能力が高まったかを確認するには、別の成果指標が必要になることもあります。
目標値を示す場合は、対象期間、対象範囲、達成に向けた取組を明確にします。実績と目標を併せて示すことで、進捗や改善姿勢が伝わりやすくなります。
必須項目と自社独自の指標を選ぶ基準
必須項目は正確に開示したうえで、自社独自の指標は経営上の重要性を基準に選びます。すべての人事データを開示する必要はありません。
選定時には、以下の観点を確認します。
- 経営戦略の実現に必要な人材・組織に関係しているか
- 投資家や従業員などのステークホルダーにとって重要か
- 施策の進捗や成果を測れるか
- 継続的に収集・管理できるか
- 過年度や他社との比較に一定の意味があるか
- 数値の背景を説明できるか
独自指標は、自社らしさを示すために有効ですが、定義が不明確では信頼性を得られません。指標の意味、算定方法、重視する理由を分かりやすく説明することが必要です。
定性的な説明と定量的な数値を結び付ける
人的資本開示では、定性的な方針と定量的な数値の両方が必要です。方針だけでは実行状況が分からず、数値だけでは企業が何を目指しているのかが伝わりません。
たとえば、従業員エンゲージメントを重視する場合、スコアを示すだけでなく、なぜエンゲージメントを重要と考えるのか、調査結果からどの課題を把握したのか、どのような改善策を実行したのかを説明します。
数値が改善していない場合も、単に結果を隠すのではなく、課題の認識と対応方針を示すことが重要です。実態に即した説明は、継続的な改善に取り組む企業姿勢を伝えることにつながります。
方針と数値がつながらない開示を避ける方法
人的資本開示でよくある課題は、人材育成や多様性などの方針を掲げている一方で、数値がその方針の進捗を示していないことです。施策とKPIの関係が不明確だと、読み手は取組の実効性を判断しにくくなります。
これを避けるには、原稿の作成後に、方針、重要課題、施策、目標、実績のつながりを一つずつ確認します。各数値について、「この数字は何の施策の成果または進捗を示すのか」と質問し、答えられない指標は見直します。
また、経営方針、事業等のリスク、サステナビリティに関する記載、人材戦略の説明に矛盾がないかを、部門横断で確認することも重要です。
年間スケジュールに沿った人的資本開示の進め方
開示方針と体制を決める準備段階
人的資本開示は、有価証券報告書の作成時期に初めて検討すると、データ収集や経営判断が間に合わなくなるおそれがあります。前年度の開示後、できるだけ早い時期に翌年度の方針と体制を決めます。
準備段階では、前年の開示内容、制度改正、投資家からの質問、社内の人材課題、他の開示資料との整合性を確認します。そのうえで、主管部署、関係部門、会議体、役割分担、主要な期限を定めます。
特に2026年3月期以降は、経営戦略と人材戦略の関係や給与等の決定方針に関する説明が求められるため、経営企画・人事・IRの早期連携が重要です。
データ収集・内容作成・部門確認の進め方
データ収集では、対象項目、定義、基準日、提出形式、提出期限を明記して関係部門に依頼します。データを受け取った後は、前年差、目標との差、他の開示資料との整合を確認します。
内容作成では、まず経営戦略と人材戦略の全体像を整理し、その後に個別指標や施策の説明を加えます。数値を先に集めてから文章を作ると、指標の羅列になりやすいため注意が必要です。
部門確認では、人事が施策・データの実態を確認し、経営企画が戦略との整合を確認し、IRが開示資料としての一貫性を確認します。確認依頼の期限を明確にし、修正履歴を残す運用が必要です。
経営層・監査・法務による確認のタイミング
経営層、監査、法務への確認は、最終提出直前に集中させないことが重要です。確認の観点が異なるため、段階ごとに関与を得ます。
- 開示方針の決定時には、経営層が重要課題、目標、開示方針を確認します。
- 原稿の骨子作成時には、経営企画とIRが経営戦略とのつながりを確認します。
- 数値確定時には、人事・経理・データ保有部門が根拠と算定方法を確認します。
- 提出前には、法務が表現や法令対応を確認し、必要に応じて監査部門が統制面を確認します。
- 最終段階では、経営層または所定の会議体が開示内容を承認します。
確認の目的と決裁範囲を事前に決めることで、直前の大幅な修正を防ぎやすくなります。
有価証券報告書の作成時期を見据えた逆算計画
有価証券報告書の提出時期から逆算し、原稿完成、社内確認、経営承認、数値確定、データ収集、方針決定の順に期限を設定します。
人事データの中には、期末後でなければ確定しないものがあります。一方で、人材戦略や給与等の決定方針のように、早い時期から検討できる内容もあります。確定時期が異なる項目を分けて管理することが重要です。
また、統合報告書、サステナビリティサイト、招集通知などでも人的資本に関する情報を発信する場合は、媒体ごとの作成時期と記載内容を合わせます。同じ指標でも媒体によって数値や説明が異なる状態は避けなければなりません。
開示後の振り返りと翌年度への改善
提出後は、翌年度の準備を始める前に振り返りを行います。データ収集に時間がかかった項目、定義の確認に苦労した項目、部門間で意見が分かれた項目、経営判断に時間を要した項目を整理します。
あわせて、投資家との対話、株主総会、従業員からの反応、外部評価などから、開示内容への関心や不足点を確認します。翌年度に向けて、指標の見直し、データ管理の改善、役割分担表の更新を行います。
人的資本開示は毎年の提出作業ではなく、人材戦略とデータ管理を改善する循環として運用することが重要です。
人的資本開示を継続的に改善するためのポイント
初年度から完璧を目指しすぎない
人的資本開示は、短期間ですべてのデータや仕組みを整えることが難しい領域です。初年度から多くの指標を開示しようとすると、定義が不十分なまま数値を出す、施策との関係を説明できないといった課題が起こりやすくなります。
まずは必須項目への正確な対応と、自社にとって重要な数項目の開示から始めることが現実的です。その後、データの信頼性、比較可能性、戦略とのつながりを高めながら、段階的に改善します。
重要なのは、開示項目を増やすことではなく、開示した内容について根拠を持って説明できることです。
外部の評価や投資家の関心を確認する
人的資本開示は、企業が一方的に情報を出すだけでは十分ではありません。投資家、金融機関、従業員、求職者、取引先などが、どのような情報に関心を持っているかを把握する必要があります。
投資家との対話では、人材確保、スキル開発、賃金、定着、多様性、組織体制などに関する質問が想定されます。質問内容を記録し、翌年度の開示や人材施策の見直しに活用します。
外部評価や他社事例は参考になりますが、評価項目をそのまま取り入れるのではなく、自社の経営戦略に照らして必要性を判断することが大切です。
指標の定義や集計方法を毎年見直す
人的資本に関する指標は、事業環境、人材戦略、制度改正、組織変更に応じて見直す必要があります。例えば、採用方針が変われば、採用に関するKPIも変わる可能性があります。
見直しでは、指標が目的に合っているか、データ品質は十分か、過年度比較は可能か、集計負荷が過大ではないかを確認します。指標を変更する場合は、変更理由と影響を記録します。
指標の定義を固定化しすぎると実態に合わなくなり、頻繁に変えすぎると比較できなくなります。継続性と実態適合性のバランスを取ることが必要です。
人材施策の実行と開示の改善を連動させる
人的資本開示の質は、文章表現だけで高められるものではありません。人材戦略の実行、施策の進捗管理、データの蓄積があって初めて、説得力のある開示になります。
開示準備で明らかになったデータ不足や目標未達、施策とKPIの不一致は、人材施策を改善するための重要な情報です。逆に、人材施策の改善によってデータが整い、開示内容も充実します。
経営戦略と人材戦略をつなぎ、実行結果を測定し、開示を通じて説明し、外部の反応を次の施策に生かす。この循環をつくることが、人的資本開示を企業価値の向上につなげるための基本となります。
