コトラ（広報チーム） 
人的資本経営は、人材を単なるコストではなく、企業価値を生み出す資本として捉え、その価値を高める経営の考え方です。上場企業では2023年3月期決算以降、有価証券報告書における人的資本に関する情報開示が求められています。一方で、本来の目的は開示そのものではなく、経営戦略の実現に必要な人材を確保・育成・配置し、中長期的な企業価値を高めることにあります。
人的資本経営には、経営、人事、経営企画、情報システム、現場部門など多くの関係者が関わります。そのため、自社だけで論点を整理し、戦略から施策実行、データ管理、開示までを一貫して進めることが難しい場合があります。外部コンサルタントを活用する際は、知名度や開示実績だけで判断せず、自社の課題と必要な支援範囲に合う依頼先を選ぶことが重要です。
人的資本コンサルが必要になる背景と相談すべき課題
人的資本経営が企業価値や事業成長に影響する理由
企業価値の源泉は、設備や土地といった有形資産だけでなく、技術、ブランド、ソフトウェア、人材などの無形資産へと移っています。特に、技術や新しい事業を生み出し、顧客価値を高める主体である人材は、競争力を左右する重要な要素です。
経済産業省も、持続的な企業価値向上には、事業ポートフォリオの変化を見据えた人材ポートフォリオの構築や、付加価値を生み出す人材の確保・育成が重要であると示しています。たとえばDX、新規事業、海外展開、事業再編を進める場合、必要なスキルや人材構成を明確にしなければ、事業計画だけを作っても実行に移せません。
人的資本コンサルは、経営戦略を人材の課題へと具体化し、採用、育成、配置、制度、組織風土などの施策につなげる役割を担います。
開示対応だけでは解決しにくい人材課題
人的資本開示では、人材育成方針、社内環境整備方針、女性管理職比率、男性育児休業取得率、男女間賃金差異などの情報が重要になります。しかし、数値を集めて報告書に掲載するだけでは、人材不足や離職、管理職不足、スキル不足といった経営課題は解決しません。
たとえば研修費用や研修時間を開示していても、それが事業戦略に必要なスキルの獲得につながっているかは別問題です。女性管理職比率を示す場合も、登用候補者の育成、配置、評価、職場環境の改善まで含めて取り組まなければ、持続的な改善にはつながりません。
開示をきっかけに、自社がどの人材課題を優先して解決すべきかを見直し、施策の成果を測れる状態をつくることが重要です。
経営戦略と人材戦略が分断している企業の共通点
経営戦略と人材戦略が分断している企業では、人事施策が事業の変化に追いつかない傾向があります。経営計画に新規事業やデジタル化が掲げられていても、必要な人材像、人数、スキル、配置計画が明確でなければ、現場は従来の人員構成のまま動くことになります。
分断が起きやすい企業には、次のような特徴があります。
- 経営計画の策定に人事部門が十分に関与していない
- 人事部門が事業ごとの課題や収益構造を把握しきれていない
- 人材施策が全社共通の研修や制度運用に偏っている
- 必要人材の将来像と現状の差が数値で把握されていない
- 人材データが部門やシステムごとに分かれ、横断的に見られない
こうした状況では、人材戦略を経営戦略の実行計画として再設計する支援が有効です。
自社だけで進める場合と外部支援を活用する場合の違い
自社だけで進める利点は、経営や組織の実情を深く理解した担当者が主体的に検討できることです。一方で、日常業務と並行して進めるため、データ整備や関係部門との調整に時間がかかり、開示作業が目的化しやすい課題があります。
外部支援を活用する場合は、第三者の視点で課題を整理し、他社の一般的な進め方や開示基準も踏まえながら、検討を進めやすくなります。また、経営層、人事、経営企画、現場の意見が分かれる場合にも、論点を整理して合意形成を支援できます。
ただし、外部に任せきりにすると、支援終了後に社内で運用できなくなるおそれがあります。自社の意思決定者と実務担当者が主体となり、外部支援は設計や実行を補う役割として活用することが望ましいでしょう。
人的資本コンサルが支援する領域
経営戦略に連動した人材戦略の策定
人的資本コンサルの中心的な支援領域は、経営戦略と人材戦略を結びつけることです。中期経営計画や事業計画を踏まえ、どの事業にどのような人材が必要か、どの能力を高めるべきかを整理します。
人材戦略では、採用、育成、配置、評価、報酬、後継者育成、働き方、組織文化などを個別に考えるのではなく、事業の実現に向けて一貫性を持たせます。経営戦略から人材施策までのつながりを示すストーリーをつくることも、重要な支援内容です。
必要な人材とスキルの把握および人材配置の見直し
人材ポートフォリオとは、経営戦略の実現に必要な人材を、役割、スキル、経験、人数などの観点で整理したものです。コンサル支援では、将来必要な人材の姿を定義し、現状との不足を把握する取り組みが行われます。
たとえば、今後強化する事業に必要な専門人材、管理職、営業人材、デジタル人材などを整理し、現有の人材でどこまで対応できるかを確認します。そのうえで、採用、育成、異動、配置転換、外部人材の活用など、差を埋める方法を検討します。
重要なのは、人材を固定的に管理するのではなく、事業環境の変化に合わせて人材構成を見直し続けることです。
人材データと指標の整備
人的資本経営を継続するには、勘や経験だけでなく、データに基づいて現状と施策の成果を確認する必要があります。対象となるデータには、従業員属性、勤怠、評価、スキル、資格、研修履歴、異動履歴、採用、離職、エンゲージメントなどがあります。
ただし、多くの企業では、データが複数のシステムや表計算ファイルに分散し、項目定義も統一されていません。集計作業が手作業に依存すると、正確性や更新性に課題が生じます。
コンサル支援では、必要なデータ項目、定義、収集方法、アクセス権限、管理責任を整理し、経営判断や開示に使えるデータ基盤づくりを支援します。
人的資本情報の開示方針と報告資料の作成
人的資本開示では、法令上求められる項目を満たすだけでなく、自社の経営戦略や人材戦略をどう伝えるかが重要です。投資家や求職者、従業員などの関係者に対し、人材への投資がどのように企業価値向上へつながるのかを、定量情報と定性情報の両面から説明します。
支援内容には、開示基準や同業他社の開示状況の確認、開示する指標の選定、数値の定義確認、開示ストーリーの作成、統合報告書や有価証券報告書の作成支援などがあります。
ISO 30414は、人材情報の収集、分析、報告に関する国際的なガイドラインです。ただし、ISO 30414への対応自体を目的にするのではなく、自社の経営課題に必要な指標を選ぶことが重要です。
人事制度・育成・組織風土の変革と定着支援
人材戦略を実行するには、制度や研修を導入するだけでは不十分です。評価制度、報酬、配置、キャリア支援、管理職の育成、従業員との対話などを通じて、日常の行動や意思決定を変えていく必要があります。
たとえばリスキリングを進める場合、研修機会を提供するだけでなく、学んだスキルを活かせる配置や役割、評価上の扱いを整えることが求められます。エンゲージメント向上でも、調査結果を集計するだけではなく、管理職や現場が改善行動を起こせる仕組みが必要です。
実行と定着に強いコンサルであれば、制度設計後の運用支援、管理職向けの説明、現場との対話、効果測定まで支援範囲に含められます。
コンサル選定前に明確にすべき自社の目的と現状
経営課題から人的資本の論点を整理する
コンサル選定を始める前に、「人的資本経営を進めること」自体を目的にしないことが重要です。まずは経営課題を起点に、自社にとって重要な人材課題を整理します。
たとえば、事業変革を進めるための専門人材が不足している、若手の定着が課題である、次世代の経営人材が育っていない、グループ全体の人材を活用できていないといった課題が考えられます。課題によって必要な支援内容は異なります。
経営課題、人材課題、必要な施策、確認すべき指標を大まかに整理しておくと、依頼先との初回相談でも話が具体的になります。
開示対応、戦略策定、施策実行の優先順位を決める
人的資本に関する取り組みは、開示、戦略策定、データ基盤整備、制度改定、育成、組織開発など幅広いテーマを含みます。すべてを同時に進めようとすると、社内の負荷が高まり、成果が見えにくくなります。
まずは、期限が決まっている開示対応を優先するのか、将来の人材不足を解消する戦略策定を優先するのか、すでに決めた施策を現場に定着させることを優先するのかを判断します。
優先順位は、経営への影響、緊急性、実行可能性、データの有無、関係者の合意状況などを基準に決めるとよいでしょう。
現在の人材データと人事施策を棚卸しする
外部支援を依頼する前に、現在持っているデータと実施中の人事施策を棚卸しします。最初から完全なデータをそろえる必要はありませんが、何があり、何が不足しているかを把握することが重要です。
確認対象としては、人事システム、勤怠管理、給与、評価、研修、スキル管理、従業員調査、採用管理などがあります。また、各データの更新頻度、定義、管理部門、利用目的、個人情報の取扱いも確認します。
施策についても、採用、育成、評価、配置、健康支援、ダイバーシティ推進などを一覧化し、目的、対象者、予算、成果指標、運用上の課題を整理しておくと、現状診断が進めやすくなります。
経営層、人事、経営企画の役割分担を定める
人的資本経営は人事部門だけでは完結しません。経営層は事業の方向性と人材への投資方針を示し、人事は人材戦略や施策の設計・実行を担い、経営企画は経営計画や財務目標との接続を支援します。
また、情報システム部門はデータ基盤やセキュリティを担い、現場部門は施策を実行する重要な役割を持ちます。誰が最終判断を行い、誰が実務を進め、誰に協力を求めるのかを明確にしなければ、外部コンサルを入れても意思決定が遅れます。
選定段階から、社内の責任者とプロジェクトの運営方法を決めておくことが必要です。
期待する成果と評価指標をあらかじめ設定する
コンサル支援の成果は、報告書や提言書の完成だけではありません。支援終了後に何が変わるべきかを、あらかじめ定めておく必要があります。
期待する成果の例としては、経営戦略に連動した人材戦略の策定、人材ポートフォリオの可視化、開示方針の決定、データ定義の統一、管理職向け運用ルールの整備などが挙げられます。
成果を測る指標も、プロジェクトの目的に応じて設定します。たとえば、必要スキルの保有人数、重要ポストの後継者準備状況、研修後の配置率、離職率、エンゲージメント、施策実行率などが考えられます。
人的資本コンサルを選ぶための比較ポイント
経営戦略から人材戦略まで一貫して支援できるか
人的資本経営では、経営戦略、人材戦略、施策、データ、開示がつながっていることが重要です。開示資料の作成だけ、人事制度の改定だけといった限定的な支援では、根本課題を解決できない場合があります。
依頼先を比較する際は、経営課題の整理から人材ポートフォリオの設計、施策立案、実行支援、効果測定まで、どこまで対応できるかを確認します。すべてを一社に任せる必要はありませんが、支援範囲のつながりを理解しているかは重要な判断基準です。
自社の業界・事業構造・組織規模への理解があるか
人材課題は、業界や事業構造によって大きく異なります。たとえば、専門職の確保が競争力に直結する企業、拠点や現場人材の育成が重要な企業、グループ会社の人材管理が課題となる企業では、必要な施策もデータも異なります。
比較時には、同業界の支援実績の有無だけでなく、自社の収益構造、事業の変化、組織の意思決定の特徴を理解しようとしているかを確認します。一般論を当てはめるだけではなく、自社固有の課題に踏み込んだ提案ができるかを見極めましょう。
開示基準や関連制度への対応力があるか
上場企業や上場準備企業では、人的資本開示に関する制度理解が求められます。国内の開示制度、人的資本可視化指針、ISO 30414、ダイバーシティに関する開示項目などを理解し、必要に応じて専門家と連携できる体制があるかを確認します。
ただし、制度に詳しいだけでは十分ではありません。重要なのは、制度対応と自社の人材戦略を結びつけ、比較可能性と自社らしさの両方を意識した開示方針を提案できることです。
データ分析から指標設計、運用改善まで支援できるか
人材データの活用では、分析ツールを導入することよりも、何を判断するためにどのデータを使うかを定めることが先です。データ分析に強い支援先であっても、経営課題や人事施策との関係を理解していなければ、分析結果が活用されないおそれがあります。
データの収集、標準化、指標設計、分析、ダッシュボード化、会議体での活用、施策改善まで、どこまで支援できるかを確認しましょう。人事データは機微情報を含むため、アクセス権限、利用目的、保管方法、セキュリティに関する考え方も重要です。
提案内容、担当体制、費用の根拠が明確か
提案を比較する際は、提案内容だけでなく、誰がどのように支援するかを確認する必要があります。営業段階で説明した担当者と、実際のプロジェクト担当者が異なる場合もあるため、責任者、実務責任者、専門家の役割分担を明確にしてもらいましょう。
費用については、総額だけでなく、作業内容、会議回数、成果物、追加費用が発生する条件、支援期間を確認します。安価に見える提案でも、データ収集や社内調整などが対象外であれば、自社側の負担が大きくなる可能性があります。
依頼先のタイプ別に見る特徴と選び分け
経営戦略に強い支援先が適するケース
新規事業、事業再編、海外展開、DXなど、経営戦略の変化に合わせて人材戦略を見直したい場合は、経営戦略に強い支援先が適しています。事業ポートフォリオと人材ポートフォリオを結びつけ、将来必要な人材の質と量を考える支援が期待できます。
特に、経営層との議論を通じて、人材への投資方針や優先順位を決めたい企業に向いています。一方で、制度の詳細設計や現場への定着については、別の専門性が必要になる場合があります。
人事制度や組織開発に強い支援先が適するケース
評価、等級、報酬、配置、キャリア支援、管理職育成、組織風土などに課題がある場合は、人事制度や組織開発に強い支援先が適しています。人材戦略を具体的な仕組みや運用へ落とし込む力が重要です。
たとえば、スキルを活かした配置を進めたい、管理職の評価基準を見直したい、従業員の自律的な学びを促したいといった課題では、制度と現場運用の両方に精通した支援先を選ぶ必要があります。
開示・報告資料の作成に強い支援先が適するケース
開示期限が迫っている、統合報告書や有価証券報告書の記載を改善したい、投資家に伝わる人的資本のストーリーをつくりたい場合は、開示・報告資料の作成に強い支援先が適しています。
このタイプを選ぶ際は、文章やデザインの質だけではなく、人材戦略やデータの意味を理解したうえで、開示内容を構成できるかを確認します。開示資料の作成を通じて、人材戦略や指標の課題を発見できる支援先であれば、次年度以降の改善にもつながります。
人材データ基盤やシステム整備に強い支援先が適するケース
データが分散している、集計作業に時間がかかる、グループ全体の人材を横断的に把握できないといった課題では、データ基盤やシステム整備に強い支援先が適しています。
ただし、システム導入を先行させると、目的に合わないデータを大量に集めるだけで終わる可能性があります。導入前に、経営や人事が見たい指標、利用者、更新方法、データの定義を整理できる支援先を選ぶことが重要です。
複数の支援先を組み合わせる際の注意点
人的資本経営では、戦略、人事制度、データ、開示などの専門性が必要になるため、複数の支援先を組み合わせることもあります。この場合、各社の役割と責任範囲が重複したり、成果物の前提がそろわなかったりするリスクがあります。
複数社を活用する場合は、自社内に全体方針を管理する責任者を置き、共通の目的、用語、指標、スケジュールを設定します。特に、人材戦略を担う支援先とシステム整備を担う支援先の間で、必要なデータ定義を早期に共有することが重要です。
失敗しない選定・導入プロセス
依頼内容と必要な成果物を具体化する
コンサル選定では、「人的資本経営を支援してほしい」という依頼だけでは、提案内容を比較できません。自社の課題、対象範囲、実施期間、関係者、必要な成果物をできるだけ具体化します。
成果物の例としては、人材戦略の基本方針、人材ポートフォリオ、人材課題の分析結果、KPI一覧、開示方針、報告資料、データ定義書、運用ルール、実行ロードマップなどがあります。
成果物だけでなく、経営会議での議論支援、部門横断のワークショップ、現場への説明、管理職向け研修など、プロセス面で必要な支援も明確にします。
提案依頼で確認すべき項目を整理する
複数社に提案を依頼する場合は、比較しやすいように確認項目をそろえます。主な確認項目は以下の通りです。
- 自社課題に対する理解と仮説
- 支援の進め方と実施スケジュール
- 成果物の内容と作成方法
- 担当者の専門性と役割分担
- 類似課題への支援経験
- 自社に求められる作業や意思決定
- データや個人情報の取扱い
- 費用の内訳と追加費用の条件
- 支援終了後の引き継ぎ方法
評価基準は提案を受ける前に決めます。たとえば、課題理解、提案の実現性、担当体制、実行支援力、費用などに重みを付け、点数とコメントの両方で比較すると、判断の根拠を残しやすくなります。
初回提案で見極めるべき実行力と伴走姿勢
初回提案では、資料の見栄えよりも、課題をどこまで具体的に理解しているかを見極めます。自社が説明した内容を繰り返すだけではなく、追加で確認すべき論点、想定される障害、意思決定が必要な事項を示せるかが重要です。
また、人的資本経営は社内調整が多いテーマです。経営層、人事、現場の見解が異なることを前提に、対話や合意形成をどのように進めるかを確認しましょう。実行段階で問題が起きた際に、単に資料を提出するだけではなく、状況に応じて支援方法を調整できる姿勢があるかも重要です。
プロジェクト開始後の意思決定と進捗管理の方法
プロジェクト開始後は、目的、成果物、意思決定者、会議体、進捗確認方法を早期に定めます。人的資本経営では、議論が広がりやすいため、検討テーマごとに決定事項と未決事項を整理することが必要です。
進捗管理では、作業の進み具合だけでなく、経営層への確認、データ提供、現場ヒアリング、部門間調整などの遅れも確認します。外部支援先に任せる領域と、自社が判断すべき領域を明確にし、意思決定が滞らない運営を行いましょう。
支援終了後も施策を定着させるための引き継ぎ設計
コンサル支援が終了した後に、社内で運用を続けられなければ、人的資本経営は定着しません。支援終了前から、誰が指標を更新し、誰が会議で確認し、誰が施策を改善するかを決める必要があります。
引き継ぎでは、成果物だけでなく、判断の背景、データの定義、更新手順、会議体の運営方法、未解決課題を文書化します。必要に応じて、社内担当者への研修や、一定期間の伴走支援を依頼することも有効です。
人的資本経営を継続的な企業価値向上につなげるために
開示を目的にせず経営判断に人材データを活用する
人的資本データは、開示のためだけに集めるものではありません。経営層が、人材投資、採用、配置、育成、組織再編などを判断するために活用してこそ価値があります。
たとえば、事業ごとの必要スキル、人材の充足状況、育成施策の進捗、重要人材の定着状況などを定期的に確認できれば、課題が深刻化する前に対応しやすくなります。人材データと財務・事業データを結びつけることで、人材施策が事業成果にどう関係しているかを考える材料にもなります。
人材施策と事業成果のつながりを定期的に検証する
人材施策の成果は、短期間で財務数値に表れないこともあります。そのため、最終的な事業成果だけでなく、途中段階の指標も設定して検証することが重要です。
たとえば、育成施策であれば、受講率だけではなく、スキルの獲得状況、配置や業務での活用状況、対象部門の成果などを確認します。エンゲージメント施策では、調査結果だけでなく、管理職の対話や職場改善の実行状況も見る必要があります。
施策と成果の関係を検証し、効果が見込めない施策は見直す姿勢が、人的資本経営の質を高めます。
経営層と現場を巻き込んで施策を実行する
人的資本経営は、人事部門だけの取り組みではありません。経営層が人材戦略の意義を継続的に発信し、事業責任者や管理職が日常のマネジメントに落とし込むことが必要です。
特に管理職は、配置、育成、評価、対話を通じて、人材戦略を現場で実行する役割を担います。制度やKPIの目的を理解しないまま運用を任せると、形だけの取り組みになりかねません。
経営層、現場、人事が共通の目標を持ち、役割に応じて行動できる状態をつくることが重要です。
指標と施策を継続的に見直す
事業環境や人材市場は変化します。数年前に設定した人材像やKPIが、現在の経営課題に合わなくなることもあります。人的資本経営では、一度決めた指標や施策を固定せず、定期的に見直すことが必要です。
見直しでは、経営戦略の変更、人材需給の変化、従業員の声、投資家との対話、施策の実績などを踏まえます。重要なのは、数値を良く見せることではなく、自社の企業価値向上に必要な課題を正しく把握し、改善を続けることです。
人的資本コンサルを選ぶ際も、目先の開示対応だけでなく、自社が継続的に人材戦略を実行し、改善できる状態をつくれるかという視点で比較することが求められます。
