コトラ（広報チーム） 
経営管理とは、会社の目標達成に向けて、ヒト・モノ・カネ・情報といった経営資源を管理し、適切に配分・調整する取り組みです。日々の業務を回すだけでなく、計画どおりに進んでいるかを確認し、問題があれば改善する役割を担います。
中小企業では、経営者や少数の管理担当者が複数の業務を兼任することも少なくありません。そのため、すべてを細かく管理しようとするよりも、自社の目標に直結する数字や業務に絞り、継続して確認できる仕組みをつくることが重要です。
経営管理とは何か
経営管理の定義と対象
経営管理とは、企業や組織が掲げた目標を実現するために、経営資源を管理・調整し、進捗を確認する活動です。対象となるのは、主にヒト・モノ・カネ・情報です。
たとえば、必要な人材を適切な部署へ配置すること、在庫や業務の流れを整えること、売上や利益、資金繰りを把握すること、各部門の数字や課題を共有することなどが含まれます。
経営管理は、単に数字を集計する業務ではありません。集めた情報をもとに、限られた資源をどこへ配分するか、何を優先して改善するかを判断し、実行につなげることが中心となります。
経営管理の目的
経営管理の目的は、経営戦略や事業計画を着実に実行し、目標を達成することです。会社の資源には限りがあるため、売上を伸ばす施策、人材採用、設備投資、在庫の確保などを同時に進める際には、優先順位をつける必要があります。
計画を立てた後は、売上や利益などの結果だけでなく、目標に向かう途中の数字も定期的に確認します。計画と実績に差が出た場合は、原因を把握し、必要な対策を講じます。このように、計画、実行、確認、改善を繰り返すことが経営管理の基本です。
中小企業で経営管理が重要になる理由
中小企業では、限られた人員、資金、時間で事業を運営しなければなりません。少人数であるからこそ、判断の遅れや人員配置のミス、資金不足、過剰在庫などが経営に与える影響は大きくなります。
また、事業や従業員数が増えると、経営者だけでは現場の状況を把握しにくくなります。部門ごとに数字や情報が分かれていると、売上は伸びていても利益が残っていない、忙しいにもかかわらず生産性が上がっていない、といった問題に気づくのが遅れます。
経営管理を行うことで、会社全体と各部門の状況を数字と現場の情報の両面から確認できます。その結果、問題を早期に発見し、限られた資源を効果の高い施策へ振り向けやすくなります。
経営管理を担う人と部門
経営管理を担うのは、必ずしも専任の部署だけではありません。規模の大きい企業では、経営企画部門、管理部門、財務部門などが中心となることがあります。一方、中小企業では、経営者、経理担当者、部門長が役割を分担して進めるケースが一般的です。
重要なのは、誰が数字を集め、誰が内容を確認し、誰が改善を決めるのかを明確にすることです。経営者だけに負担が集中すると、日常業務に追われて振り返りが後回しになりやすいため、部門長や担当者も管理に参加できる体制を整えます。
経営企画・業務管理・財務管理との違い
経営企画との役割の違い
経営企画は、会社が将来どこへ向かうかを考え、経営方針や中長期の計画、成長戦略をつくる役割です。市場や顧客の動向、自社の強み、競合の状況などを踏まえ、新規事業や投資の方向性を検討します。
一方、経営管理は、策定された戦略や計画に沿って、実際に事業が進んでいるかを確認し、経営資源を配分・調整する役割です。経営企画が将来に向けた道筋を描く役割だとすれば、経営管理はその道筋どおりに進めるための運用と改善を担います。
ただし、中小企業では経営者や少数の管理担当者が経営企画と経営管理を兼任することも多く、実務上は明確に分かれていない場合があります。
業務管理との違い
業務管理は、日々の仕事を予定どおりに進め、品質や納期、生産性を維持・改善するための管理です。たとえば、受注から納品までの進捗確認、作業手順の整備、勤怠管理、工程管理などが該当します。
経営管理は、業務管理よりも広い視点で会社全体を見る点に違いがあります。各部署の業務が円滑に進んでいるかだけでなく、その業務が売上、利益、資金繰り、人材活用などにどのような影響を与えているかを確認します。
業務管理の改善は、経営管理の成果にも直結します。たとえば、受注処理や在庫管理のミスを減らすことは、顧客満足度の向上だけでなく、コスト削減や資金繰りの安定にもつながります。
財務管理との違い
財務管理は、資金や資産を適切に管理し、会社が必要な資金を確保できる状態を維持するための活動です。資金繰りの確認、借入や返済の計画、資金調達、投資判断、キャッシュフローの管理などが含まれます。
経営管理は、財務管理を含むより広い概念です。財務管理がカネを中心に扱うのに対し、経営管理ではヒト、モノ、情報も含めて全体を管理します。
たとえば、新たな設備投資を検討する場合、財務管理では資金の調達方法や返済可能性を確認します。経営管理ではそれに加えて、設備導入による生産性の変化、人員配置、販売計画、在庫への影響なども総合的に検討します。
経営管理が各部門をつなぐ役割
経営管理の重要な役割は、営業、製造、サービス、人事、経理など、各部門の情報をつなぐことです。部門ごとに目標だけを追うと、会社全体では利益や資金繰りが悪化することがあります。
たとえば、営業部門が売上拡大を優先して値引きを増やすと、売上は増えても利益率が下がる可能性があります。製造部門が欠品防止を重視して在庫を増やしすぎると、資金が在庫に滞留する場合があります。
経営管理では、各部門の目標や数字が全社目標とつながっているかを確認し、部門間で優先順位を調整します。個別最適ではなく、会社全体にとって最適な判断を行うための役割です。
経営管理で押さえる4つの管理領域
ヒトの管理：人員配置・評価・生産性
ヒトの管理では、必要な人材を確保し、適切に配置し、能力を発揮できる環境を整えます。採用、人材育成、人事評価、配置、勤怠、労働時間、従業員の定着状況などが主な対象です。
経営管理の視点では、単に人員数を把握するだけでなく、どの部門に人が不足しているか、どの業務に時間がかかっているか、一人あたりどれだけの付加価値を生み出しているかを確認します。
人件費を抑えることだけを目的にすると、現場の負担増や品質低下、離職につながるおそれがあります。人材をコストとしてだけでなく、事業を支える重要な資源として捉え、配置や育成、生産性向上を一体で考えることが重要です。
モノの管理：商品・在庫・業務の流れ
モノの管理では、商品、原材料、仕入れ、在庫、設備、品質、納期、業務プロセスなどを対象にします。製造業だけでなく、小売業、卸売業、サービス業でも、提供する商品やサービスの流れを把握する必要があります。
特に在庫は、少なすぎると販売機会を失い、多すぎると保管コストや廃棄リスク、資金の滞留につながります。売れ筋商品、滞留在庫、仕入れの時期、発注量などを定期的に確認し、需要と供給のバランスを取ることが求められます。
また、受注、仕入れ、製造、納品、請求、入金までの業務の流れを見える化すると、作業の重複やミス、遅延が起きやすい箇所を見つけやすくなります。
カネの管理：売上・利益・資金繰り
カネの管理では、売上、原価、経費、利益、資金繰り、借入金、入金、支払いなどを確認します。売上があっても、入金より先に仕入れや給与などの支払いが発生すれば、資金不足に陥ることがあります。
そのため、損益計算書上の利益だけでなく、現預金残高や今後の入出金予定を確認する資金繰り管理が重要です。特に中小企業では、売掛金の回収遅延、在庫の増加、大きな設備投資などが資金繰りに大きく影響します。
カネの管理では、次のような数字を定期的に確認します。
- 売上高、売上総利益、営業利益
- 商品別・部門別の利益
- 固定費と変動費の推移
- 売掛金や買掛金の残高
- 現預金残高と今後の資金繰り
- 予算と実績の差
情報の管理：数字・進捗・課題の共有
情報の管理では、経営判断に必要な数字、業務の進捗、現場の課題を集め、必要な人が確認できる状態にします。情報が担当者個人に集中していると、判断が遅れたり、担当者の異動や退職で業務が止まったりするおそれがあります。
売上や利益などの数字だけでなく、顧客からの要望、案件の進捗、現場の負荷、品質上の問題、人材に関する課題なども重要な経営情報です。定量的な情報と現場の声を組み合わせることで、数字だけでは見えない原因を把握できます。
情報共有では、必要以上に多くの資料をつくるよりも、目的に応じて項目や形式をそろえることが大切です。たとえば、月次会議では予算と実績、差異の理由、次月の対策を共通の形式で確認します。
部門別・商品別・顧客別に状況を把握する視点
会社全体の売上や利益だけを見ていると、どこに課題や強みがあるのかを把握しにくくなります。そこで、必要に応じて部門別、商品別、顧客別などの単位で状況を確認します。
部門別に見ると、どの部署で利益が出ているか、どこでコストが増えているかを把握できます。商品別に見ると、売上は大きいが利益率が低い商品、販売量は少ないが利益貢献が大きい商品などが見えてきます。顧客別に見ると、取引額、利益率、継続性、回収条件などの違いを確認できます。
ただし、細かく分けすぎると集計の負担が増え、管理そのものが目的になりかねません。まずは経営課題に関係する切り口に絞り、継続して確認できる単位から始めます。
中小企業が経営管理を始める前の準備
経営目標と優先課題を明確にする
経営管理を始める際は、まず会社として何を実現したいのかを明確にします。たとえば、売上拡大、利益率の改善、資金繰りの安定、新規顧客の獲得、人材定着、生産性向上など、優先する目標を整理します。
目標が曖昧なままでは、どの数字を見ればよいか、何を改善すべきかが定まりません。目標は「売上を増やす」のような抽象的な表現ではなく、「年度内に営業利益をいくら確保する」「主要商品の粗利率をどの水準まで高める」といった形で、できるだけ具体化します。
すべての課題に同時に取り組む必要はありません。現状に最も大きく影響している課題を一つか二つ選び、そこから管理の仕組みをつくることが現実的です。
現状の数字と業務の流れを確認する
次に、現在の売上、利益、在庫、資金繰り、人員、業務の進め方を確認します。目標を立てても、現状が分からなければ実現可能な計画にはなりません。
確認する際は、会計データだけでなく、受注から納品、請求、入金までの流れや、仕入れから在庫管理までの流れも整理します。どこで情報が止まるのか、手作業が多い箇所はどこか、誰しか分からない業務があるかを把握します。
現状確認の段階で、データの定義が部門ごとに異なることもあります。たとえば、営業部門の売上計上時点と経理部門の売上計上時点が異なると、数字を比較できません。管理の前提となるルールをそろえることが必要です。
管理する単位と責任者を決める
経営管理では、何をどの単位で管理するのかを決めます。全社だけで管理するのか、部門別、拠点別、商品別、顧客別に見るのかを、自社の課題に合わせて選びます。
同時に、各管理単位の責任者を決めます。責任者は、数字の報告だけを行う人ではありません。目標との差が出た理由を確認し、改善策を考え、実行を進める役割を担います。
中小企業では、部門長が日常業務と管理業務を兼任することも多いため、管理項目を増やしすぎないことが大切です。責任者が無理なく確認でき、実際に改善へつなげられる範囲に設定します。
必要なデータと報告の方法を整理する
目標や管理単位が決まったら、必要なデータを整理します。売上や利益だけでなく、受注件数、顧客数、見積件数、在庫数量、作業時間、欠勤率など、目標達成に関係する情報を選びます。
報告の頻度も決めます。日々の変化を確認すべき指標は日次や週次で、利益や資金繰りなどは月次で確認する方法が一般的です。すべてを毎日確認する必要はありません。
また、報告書の形式を統一します。報告する数字、目標との差、差が出た理由、次に行う対策を同じ形式でまとめると、会議での確認がしやすくなります。
完璧を目指さずに管理範囲を絞る
経営管理を始める際に、すべての数字を正確かつリアルタイムで把握しようとすると、運用が続かなくなることがあります。特に、表計算ソフトへの手入力が多い状態では、集計作業に時間を取られ、分析や改善に時間を使えなくなります。
最初は、経営目標に直結する少数の項目に絞ることが重要です。たとえば、利益改善が課題なら、売上、粗利率、主要経費、資金繰りを中心に確認します。営業活動の強化が課題なら、新規商談数、受注率、平均受注額などを確認します。
管理の精度は、運用を続けながら高めていくものです。まずは月次で数字を確認し、改善につなげる習慣を定着させます。
経営管理の基本的な進め方
ステップ1：目標から重要な指標を決める
最初に、経営目標を数値で定め、その達成度を確認するための重要な指標を決めます。最終目標を示す指標は、売上高、営業利益、自己資本比率などが代表例です。
ただし、最終目標だけを見ていても、問題が起きた原因を早く把握できません。そこで、最終目標に影響する途中の指標も設定します。たとえば、売上を伸ばす場合は、新規顧客数、商談数、受注率、顧客単価、継続率などが候補になります。
指標は、現場が行動によって改善できるものを選ぶことが重要です。売上が未達だった場合、商談数が不足しているのか、受注率が低いのか、顧客単価が下がっているのかが分かれば、次の対策を考えやすくなります。
ステップ2：予算と行動計画を作成する
重要な指標を決めたら、年度、半期、四半期、月次などの単位で予算を作成します。予算には売上だけでなく、原価、経費、人件費、利益、資金繰りを含めると、経営全体を把握しやすくなります。
予算は、前年度実績をそのまま伸ばしてつくるのではなく、受注見込み、顧客数、単価、販売量、人員計画、投資予定などの根拠を確認して作成します。目標利益から逆算し、必要な売上やコスト水準を考える方法も有効です。
また、数字の計画だけでなく、目標達成のために誰が何を行うかを行動計画に落とし込みます。担当者、期限、実施内容を明確にすることで、予算が実行につながります。
ステップ3：実績を定期的に集計する
計画を立てた後は、実績を定期的に集計します。一般的には月次で売上、利益、経費、資金繰りなどを確認し、必要に応じて営業活動や生産状況などを週次で確認します。
実績の集計では、正確性と速さの両立が重要です。月次の数字が出るまでに時間がかかりすぎると、問題に気づいた時には対応が遅れてしまいます。一方で、急ぐあまり数字の信頼性が低いと、誤った判断につながります。
会計データ、販売データ、在庫データ、人事データなどを扱う場合は、入力期限や確認手順を決め、一定の時期までに必要な数字がそろうようにします。
ステップ4：予算と実績の差を確認する
実績が集まったら、予算と比較し、差が出ている項目を確認します。売上や利益の増減だけでなく、なぜ差が生まれたのかを分解して確認することが重要です。
たとえば、売上が予算未達の場合でも、受注件数が少ないのか、単価が下がったのか、納品が翌月へずれたのかによって、必要な対応は異なります。利益が低い場合も、原価の上昇、値引きの増加、経費の増加など、原因を切り分けます。
予算との差異を確認する際は、責任を問うことだけを目的にしないことが大切です。事実を共有し、早期に対策を打つための材料として活用します。
ステップ5：原因を分析し、改善策を実行する
差異を確認した後は、原因を分析し、改善策を実行します。原因には、社内の取り組みで改善できるものと、季節変動、原材料価格、市場環境など外部要因によるものがあります。
外部要因であっても、何もできないとは限りません。たとえば、需要が減少する時期であれば、既存顧客への提案強化、販売方法の見直し、経費の調整などを検討できます。
改善策は、誰がいつまでに何を行うかを明確にします。次回の確認時には、施策を実行したか、その結果がどうだったかを振り返ります。この繰り返しにより、経営管理は単なる報告業務ではなく、会社を改善する仕組みとして機能します。
経営管理を定着させるためのポイントと注意点
月次で数字と課題を確認する場を設ける
経営管理を定着させるには、月次で数字と課題を確認する場を設けることが効果的です。会議の目的は、資料を読み上げることではなく、実績と予算の差、原因、次の対策を確認することです。
月次会議では、全社の状況を確認した後、必要に応じて部門別の課題を取り上げます。あらかじめ報告の形式をそろえておくと、数字の説明に時間をかけすぎず、改善策の議論に時間を使えます。
会議後には、決定した対応策、担当者、期限を記録し、次回に実施状況を確認します。確認の場が継続することで、計画、実行、評価、改善の流れが組織に根づきやすくなります。
現場が行動につなげられる指標にする
指標は、経営者や管理部門だけが理解できるものではなく、現場が日々の行動につなげられるものにします。現場が自分で変えられない数字だけを示しても、改善行動は起こりにくくなります。
たとえば、営業担当者には売上だけでなく、商談数、提案数、受注率などを示すことで、どの行動を増やすべきかが分かりやすくなります。製造やサービスの現場では、不良率、納期遵守率、作業時間、再作業件数などが改善につながる指標になります。
ただし、指標の達成だけを目的にすると、本来の目的に反する行動が起こるおそれがあります。数字の意味と、会社全体の目標とのつながりを共有することが必要です。
数字だけでなく現場の状況も確認する
数字は重要な判断材料ですが、数字だけでは原因を十分に把握できないことがあります。売上や利益の変化の背景には、顧客の要望、競合の動き、人材不足、設備トラブル、業務負荷などが関係している場合があります。
そのため、月次の数字を確認する際は、部門責任者や現場担当者から状況を聞くことが重要です。数字と現場の実感が一致しているかを確認すると、より適切な対策を考えられます。
現場の意見を聞かずに数字だけで判断すると、実行しにくい施策や、負担だけが増える施策につながる可能性があります。経営管理は、数字と現場の情報をつなぐ役割も担います。
属人化を防ぐためにルールと形式をそろえる
経営管理が特定の担当者だけに依存すると、その人が不在になった際に数字が分からなくなったり、集計が止まったりするおそれがあります。表計算ソフトを使う場合も、複雑な計算式や個人しか分からないファイル構成は避けることが重要です。
データの入力担当者、締め日、集計方法、確認者、報告形式を決め、手順を共有します。売上、原価、在庫などの定義も統一し、部門ごとに異なる数字が出ないようにします。
管理のルールを文書化し、複数人が内容を理解できる状態にしておくと、担当者の異動や退職があっても運用を継続しやすくなります。
表計算ソフトや管理ツールを段階的に活用する
経営管理は、表計算ソフトから始めることも可能です。管理項目が少なく、集計の負担が大きくない段階では、まず月次の予実管理表や資金繰り表を整える方法でも十分に効果があります。
一方で、事業や拠点が増え、複数のデータを扱うようになると、手作業での集計には限界が出てきます。転記ミス、集計の遅れ、ファイルの重複、担当者への依存などが増えてきた場合は、会計、販売、在庫、人事などのデータを連携できる仕組みを検討します。
重要なのは、ツールの導入自体を目的にしないことです。まずは自社の経営課題と管理したい数字を明確にし、その後に必要な機能を段階的に選びます。管理の目的と運用ルールが整っていれば、表計算ソフトでも管理ツールでも、経営判断に役立つ仕組みをつくることができます。
