コトラ（広報チーム） 
事業開発は、新しい事業の種を見つけ、顧客に価値を届けられる形にし、継続的に成長する仕組みへ育てる仕事です。特に0→1の段階では、過去の成功例や十分な実績がない中で判断し、行動しなければなりません。
そのため、事業開発に向くかどうかは、知識や職歴だけで決まるものではありません。不確実な状況への向き合い方、顧客への関心、試行錯誤の進め方、周囲との協働姿勢などの適性が大きく影響します。
本記事では、0→1の新規事業を想定し、事業開発に向いている人の特徴、必要なスキル、自己診断の方法、管理職が人材を見極めて育てるポイントを解説します。
事業開発とは？0→1の新規事業で求められる役割
事業開発とは、新しい市場機会や顧客課題を見つけ、事業として成立する形をつくり、成長させる活動です。英語ではBusiness Developmentと呼ばれることもあります。
対象は新規事業の立ち上げだけではありません。既存の商品を新しい顧客層へ広げること、新たな販売経路をつくること、外部企業との連携によって価値を生むことも事業開発に含まれます。
ただし、本記事では特に、まだ顧客や売上の型が定まっていない0→1の新規事業に焦点を当てます。この段階では、事業計画を作るだけでなく、顧客の声を聞き、小さく試し、学びながら方向を修正する役割が求められます。
事業開発と事業企画・営業との違い
事業開発、事業企画、営業は関連する仕事ですが、主な役割が異なります。
事業企画は、既存事業を含めた事業戦略や予算、目標、実行計画を設計する役割です。すでにある事業をより効率的に伸ばすための計画づくりが中心になることも多いです。
営業は、既存の商品やサービスを顧客に提案し、受注や売上につなげる役割です。目の前の顧客課題を把握し、提供価値を伝える力が重要になります。
一方で事業開発は、何を売るべきか、誰に売るべきか、どのような仕組みなら事業として続くかという前提から考えます。初期段階では営業活動も行いますが、その目的は売上だけではありません。顧客が本当に困っていることや、対価を払う意思があるかを確かめることも重要な目的です。
0→1の新規事業が不確実性の高い仕事である理由
既存事業では、過去の売上、顧客データ、営業手法、業務の進め方などを参考にできます。しかし0→1では、こうした前例が十分にありません。
顧客が本当にその課題を抱えているのか、解決策に価値を感じるのか、継続して利用するのか、利益を出せるのかは、最初から確定していません。市場規模や競合状況を調べても、実際の顧客の反応が想定通りとは限りません。
そのため0→1では、正しい答えを最初から見つけるよりも、重要な仮説を立て、低いコストで確かめ、結果をもとに次の判断をすることが必要です。不確実性をなくすのではなく、扱える大きさに分けて減らしていく仕事だといえます。
アイデア出しから検証・拡大までの主な業務
事業開発の業務は、事業の段階によって変わります。0→1では、次のような業務を横断的に担います。
- 市場や社会の変化、自社の強みから事業機会を探す
- 顧客候補へのヒアリングを通じて課題を把握する
- 顧客、提供価値、販売方法、収益の仕組みを整理する
- 市場性、収益性、競争上の強み、実現可能性を検討する
- 最小限の試作品やサービスをつくり、顧客の反応を確かめる
- 検証結果をもとに、継続、修正、中止の判断を行う
- 社内の開発、営業、法務、経営層などを巻き込む
- 外部企業や専門家との連携を検討する
- 事業化後の販売体制や運用の仕組みをつくる
事業開発は、アイデアを出すだけの仕事ではありません。顧客価値と収益性の両方を検証しながら、事業を前進させる仕事です。
事業開発に向いている人に共通する5つの適性
事業開発に向いている人は、特別な肩書きや経験だけを持っている人ではありません。むしろ、未知の状況で学びながら前に進む姿勢を持つ人が力を発揮しやすいです。
ここでは、0→1の新規事業で特に重要となる5つの適性を解説します。
正解のない状況でも仮説を立てて動ける
0→1では、十分な情報がそろうまで待っていると、何も始まりません。一方で、根拠のない思いつきだけで進めると、時間や予算を失うおそれがあります。
求められるのは、不完全な情報の中でも、現時点で最も確からしい仮説を立て、小さな行動に移せる力です。たとえば、「この顧客層はこの業務に強い負担を感じているのではないか」「この価格でも導入意向があるのではないか」と仮説を置き、顧客への聞き取りや試作品の提供で確かめます。
仮説を立てて動ける人は、外れた結果も次の判断材料として扱えます。正解を当てることよりも、早く学び、仮説の精度を上げることを重視できる点が強みです。
顧客の課題を深く捉えられる
新規事業では、自社の技術や商品を起点に考えすぎると、顧客に必要とされないものを作る危険があります。重要なのは、顧客が置かれている状況や業務、困りごと、現在の対処方法を深く理解することです。
顧客の言葉をそのまま受け取るだけでは、表面的な要望にとどまる場合があります。たとえば、顧客が「作業時間を減らしたい」と言う背景には、人手不足、ミスへの不安、情報共有の難しさ、残業の増加など、別の問題が隠れているかもしれません。
事業開発に向く人は、顧客がいつ、どのような場面で困っているのかを具体的に聞きます。そして、すでにお金や時間をかけて解決しようとしている課題かを見極めます。切実な課題をつかめるかどうかが、事業の出発点になります。
小さく試して素早く学び直せる
0→1では、最初から完成度の高い商品やサービスを作り込むことが必ずしも正解ではありません。開発に時間をかけた後で、顧客が求めていなかったと分かれば、大きな損失になります。
そこで重要になるのが、最小限の形で試し、顧客の反応から学ぶ姿勢です。試作品、説明資料、申込ページ、限定的なサービス提供などを用いて、重要な仮説を確かめます。
小さく試すことに抵抗がある人もいますが、0→1では未完成であることより、学びを得られないことの方がリスクです。試した結果が想定と違った場合にも、失敗として終わらせず、何が違ったのかを整理し、次の検証へつなげられる人が向いています。
社内外の関係者を巻き込める
事業開発は、一人で完結する仕事ではありません。新規事業を進めるには、開発、営業、マーケティング、経理、法務、経営層など、多くの関係者の協力が必要です。必要に応じて、外部企業や専門家とも連携します。
関係者を巻き込むためには、単に熱意を伝えるだけでは不十分です。相手にとってのメリットや懸念を理解し、何を判断してほしいのか、どのような協力が必要なのかを明確にする必要があります。
特に新規事業は、既存業務の優先度に押されやすい領域です。そのため、顧客の声、検証結果、市場の変化などの事実を示しながら、関係者の納得を得る力が求められます。
失敗や反対意見を受け止めてやり抜ける
新規事業では、仮説が外れること、顧客に断られること、社内から慎重な意見が出ることは珍しくありません。むしろ、こうした反応を通じて事業の精度を高めていきます。
事業開発に向く人は、反対意見を個人への否定として受け取るのではなく、事業を改善するための材料として扱えます。また、うまくいかない結果が出たときに、他人や環境だけの責任にせず、自分たちが見落としていた前提を振り返れます。
ただし、やり抜く力は、当初の案に固執することではありません。目指す顧客価値や事業の目的は持ち続けながら、方法は柔軟に変えることが大切です。
事業開発で求められるスキルと適性の違い
事業開発で成果を出すには、適性とスキルの両方が必要です。適性は、不確実な状況をどう捉え、どう行動するかという個人の傾向です。一方、スキルは経験や学習を通じて身につけられる知識や技術です。
たとえば、顧客の課題に関心を持ち、行動して確かめようとする姿勢は適性に近い要素です。そのうえで、インタビューの設計方法や市場調査の進め方、収益計画の作り方を学ぶことがスキルの習得になります。
適性がすべてそろっていなくても、スキルやチームの力で補うことは可能です。反対に、知識が豊富でも、不確実な状況で行動に移せなければ、0→1を進めるのは難しくなります。
情報を集めて課題を整理する力
事業開発では、市場データ、競合情報、顧客の声、社内の技術や販売網など、多くの情報を扱います。しかし、情報量が多いだけでは意思決定につながりません。
必要なのは、情報を集めたうえで、顧客の課題、市場の変化、競合との差、自社が持つ強みを整理する力です。公開情報だけで判断せず、顧客候補や現場担当者への聞き取りを通じて、一次情報を集めることも重要です。
特に新規事業では、既存の市場レポートだけでは見えない課題が多くあります。数字と現場の声を行き来しながら、何を優先して確かめるべきかを決める必要があります。
事業の仕組みと収益を考える力
良いアイデアでも、継続的に価値を提供し、利益を残せなければ事業にはなりません。そのため、誰に何を届け、どのように収益を得て、どのような費用がかかるのかを考える力が必要です。
検討すべき主な観点は次の通りです。
- 顧客は誰か
- 顧客が抱える課題は何か
- どのような価値を提供するか
- 顧客にどのように届けるか
- 価格はいくらにするか
- 売上を得るまでにどのような費用がかかるか
- 顧客が増えたときに利益が出る構造か
- 自社の技術、顧客基盤、販売網を活用できるか
事業の仕組みを考える力は、最初から完璧な計画を作るためのものではありません。検証すべき前提を明らかにし、事業として成立する可能性を見極めるための力です。
数字を見ながら判断する力
新規事業では、感覚や熱意だけで判断すると、事業を続けるべきか、修正すべきかを見誤る可能性があります。顧客数、利用回数、継続率、商談化率、受注率、顧客獲得にかかる費用などの数字を見ながら判断することが重要です。
ただし、初期段階で売上だけを追いすぎると、本来確認すべき顧客課題や利用意向を見失う場合があります。アイデア段階では顧客の課題の深さ、試作段階では利用や申込みの反応、成長段階では継続率や収益性というように、段階に応じて見る数字を変える必要があります。
数字は結論そのものではなく、事業の状態を把握するための材料です。数字の背景にある顧客の行動や意見も合わせて確認することが大切です。
計画を前に進める管理力
新規事業では、変化に対応する柔軟さが必要です。しかし、柔軟であることと、計画がないことは異なります。期限、担当者、検証したい仮説、判断基準を決めなければ、検討だけが続き、事業は前に進みません。
管理力とは、詳細な計画を守り切る力だけではありません。何をいつまでに確かめるのか、誰が何を担当するのか、次にどの判断をするのかを明確にし、チームの行動をそろえる力です。
新規事業では、検証の結果によって計画を変えることがあります。そのため、変更前提で進捗を管理し、重要な仮説や判断を見失わないことが重要です。
提案内容を伝え、合意を得る力
新規事業は、社内外の関係者にとって前例が少なく、投資や協力の判断が難しい取り組みです。そのため、事業の必要性や進め方を分かりやすく伝え、合意を得る力が求められます。
提案では、壮大な将来像だけでなく、現時点で分かっている事実、まだ分かっていないこと、次に何を確かめるのかを整理して伝えることが重要です。不確実性を隠すよりも、どのように不確実性を減らしていくかを示す方が、信頼を得やすくなります。
相手の立場によって、重視する点も異なります。経営層には投資対効果や成長可能性、現場には業務への影響、外部パートナーには連携する意義を示す必要があります。
自分は事業開発に向いている？適性チェックリスト
事業開発の適性は、単純に向いているか、向いていないかで分けられるものではありません。自分の強みと課題を把握し、どの役割で価値を出せるかを考えることが重要です。
以下のチェックリストでは、各項目を5段階で評価してみてください。
- 1点：ほとんど当てはまらない
- 2点：あまり当てはまらない
- 3点：どちらともいえない
- 4点：比較的当てはまる
- 5点：強く当てはまる
点数の高低だけで判断せず、低い項目をどのように伸ばすか、誰と補い合うかを考える材料として活用します。
不確実な状況への向き合い方を確認する
- 情報が十分でなくても、仮の考えを置いて行動できる
- 完璧な計画ができるまで待つより、小さく試す方を選べる
- 想定と異なる結果が出ても、次の学びとして整理できる
- 変化が起きたときに、当初の案に固執せず見直せる
- 前例がないテーマでも、自分で調べて考えることに抵抗が少ない
この項目が高い人は、0→1の初期段階で力を発揮しやすい傾向があります。
顧客理解と課題発見の力を確認する
- 顧客がどのような場面で困っているかを具体的に聞こうとする
- 顧客の発言だけでなく、その背景や行動にも関心を持てる
- 自社の商品や技術より先に、顧客の課題を考えられる
- 顧客が現在どのように問題へ対処しているかを確認する
- 自分の思い込みを疑い、顧客の声で確かめることができる
この項目が高い人は、顧客課題の発見や検証で強みを発揮しやすいです。
行動量と仮説検証の習慣を確認する
- 考えるだけで終わらせず、顧客への聞き取りや試作に移せる
- 検証したいことを明確にしてから行動できる
- 結果を見るための基準や期限を事前に決められる
- 検証結果を記録し、次の仮説に反映できる
- 小さな実験を繰り返すことに前向きである
0→1では、検討の質と同じくらい、検証の回数と学びの速さが重要です。
周囲との協働と巻き込み力を確認する
- 自分と異なる専門性を持つ人の意見を尊重できる
- 相手に必要な情報を整理して依頼や相談ができる
- 意見が対立しても、事実をもとに対話しようとする
- 自分だけで抱え込まず、早い段階で相談できる
- 事業の目的を共有し、協力者を増やす行動ができる
事業開発は個人戦ではありません。顧客、社内、外部パートナーとの協働を進められるかが重要です。
自己診断だけで判断しないためのフィードバックの得方
自己診断には限界があります。自分では行動しているつもりでも、周囲から見ると慎重すぎる場合があります。反対に、自分では苦手だと感じていても、周囲からは強みとして評価されていることもあります。
フィードバックを得る際は、上司や同僚に漠然と「自分は事業開発に向いていますか」と聞くのではなく、具体的な行動について質問します。
- 不確実な状況で、私はどのように判断しているように見えるか
- 顧客の課題を捉える力はあるか
- 私は周囲を巻き込めているか
- 失敗や反対意見への向き合い方に改善点はあるか
- 新規事業で任せるなら、どのような役割が合うと思うか
また、小さな検証プロジェクトに参加し、実際の行動を通じてフィードバックを受けることが有効です。適性は考えるだけでは分かりにくく、経験の中で見えてきます。
事業開発に向きにくい人の傾向と活躍するための対策
事業開発に向きにくい傾向があるからといって、新規事業に関われないわけではありません。課題を認識し、進め方やチーム体制を工夫すれば、強みを生かして貢献できます。
重要なのは、特定の働き方だけを正解とせず、自分の特性に合った役割と支援を考えることです。
完璧な計画ができるまで動けない
慎重に計画を立てる力は、事業開発でも重要です。しかし、0→1では、情報を集め切ってから動こうとすると、検証の機会を逃します。新しい市場や顧客課題は、机上の調査だけでは分からないためです。
対策としては、計画を完成させることではなく、次の一歩を決めることに集中します。たとえば、「まず顧客候補5人に話を聞く」「1週間で仮説を1つ確かめる」といった小さな目標を置きます。
また、検証で確認したいこと、成功と判断する基準、期限を事前に決めると、行動に移しやすくなります。
前例や承認を待ち続けてしまう
既存事業では、過去の成功事例や承認手順に沿って進めることが重要です。しかし、新規事業では前例がないこと自体が普通です。前例が見つかるまで待っていると、新しい価値をつくる機会を失います。
もちろん、独断で進めるべきではありません。ただし、すべての承認を得てから動くのではなく、小規模な検証に必要な範囲で相談し、事実をつくりながら合意を広げる考え方が必要です。
対策としては、承認を求める内容を細かく分けます。大きな投資判断をいきなり求めるのではなく、顧客調査や試作品の検証に必要な少額の予算、限定的な協力から始めます。
短期の成果だけで判断してしまう
新規事業では、立ち上げ初期から大きな売上が出るとは限りません。短期の売上だけで評価すると、本来は可能性のある事業まで早く止めてしまうおそれがあります。
一方で、長期的な可能性を理由に、根拠なく続けることも避ける必要があります。重要なのは、事業の段階に応じた判断基準を置くことです。
初期段階では、顧客が課題を認識しているか、試作品を使うか、対価を払う意思があるかなどを見ます。事業化が進んだ段階では、継続利用、顧客獲得の効率、利益が出る構造などを重視します。
短期と中長期の両方の指標を持つことで、過度な楽観と過度な早期撤退を防ぎやすくなります。
一人で抱え込み、相談や協力を求められない
事業開発では、自分で考え、自分で動く主体性が重要です。しかし、すべてを一人で抱えると、思い込みが強まり、判断が遅れ、疲弊につながります。
特に0→1では、顧客理解、事業設計、開発、営業、社内調整など、必要な領域が広いため、一人ですべてに高い専門性を持つことは困難です。
対策として、早い段階から相談相手を持つことが重要です。顧客に近い営業担当者、技術に詳しい開発担当者、収支を確認できる管理部門、異なる視点を持つ社外の専門家などに意見を求めます。
相談は弱さではなく、仮説の精度を上げるための行動です。
苦手な適性をチームで補う方法
新規事業チームでは、全員が同じ強みを持つ必要はありません。むしろ、異なる強みを組み合わせる方が、判断の偏りを防ぎやすくなります。
たとえば、次のような役割分担が考えられます。
- 顧客の声を集め、課題を深掘りする役割
- 市場や競合、自社の強みを整理する役割
- 試作品やサービスを形にする役割
- 収益性や数字を確認する役割
- 社内外の関係者と合意形成を進める役割
- 期限、予算、進捗を管理する役割
個人の弱みを責めるのではなく、チームとして必要な機能がそろっているかを確認することが大切です。
管理職が事業開発人材を見極めて育てる方法
管理職にとって、事業開発人材の配置や育成は重要な課題です。ただし、既存事業で高い成果を出している人が、必ずしも0→1に適しているとは限りません。
新規事業では、短期的な売上だけでは測れない行動や学びが重要になります。管理職は、過去の実績だけで判断せず、未知の課題に向き合う姿勢や、顧客起点で考える力を見極める必要があります。
既存事業での評価だけでは見極めにくい理由
既存事業では、売上、利益、業務効率、既存顧客との関係構築などが主な評価対象になりやすいです。これらの成果は重要ですが、前例のない新規事業で必要となる適性と完全には一致しません。
たとえば、既存の営業で高い成果を出す人が、新しい顧客課題を探索することを得意とするとは限りません。反対に、既存業務では目立たなくても、顧客の変化を捉える力や、仮説検証を粘り強く続ける力を持つ人がいる場合もあります。
また、新規事業では短期的な売上が出ないこともあります。そのため、結果だけでなく、仮説の質、顧客接点の量、学びの整理、関係者との連携などの過程も見る必要があります。
面談で確認したい適性を見極める質問
面談では、本人の意欲だけでなく、過去の具体的な行動を聞くことが重要です。次のような質問が役立ちます。
- 前例のない課題に取り組んだ経験はありますか
- 情報が足りない状況で、どのように判断して行動しましたか
- 顧客や現場の声をもとに、考えを変えた経験はありますか
- 自分の提案に反対されたとき、どのように対応しましたか
- 失敗した取り組みから、どのような学びを得ましたか
- 自分と異なる部署や外部の関係者を巻き込んだ経験はありますか
- 新規事業で担当したい役割と、苦手だと感じる役割は何ですか
回答の内容だけでなく、事実と解釈を分けて話せるか、失敗を他責にしていないか、学びを次の行動に変えているかを確認します。
小さな検証プロジェクトで行動を見る
面談や自己申告だけでは、事業開発の適性を正確に判断しにくい場合があります。そのため、小規模な検証プロジェクトを任せ、実際の行動を見ることが有効です。
たとえば、特定の顧客課題について短期間で調査を行い、顧客への聞き取り、仮説の整理、検証案の提案までを担当してもらいます。ここで見るべきなのは、最終的な結論だけではありません。
- 顧客に直接話を聞こうとするか
- 調査だけで終わらず、次の行動を提案できるか
- 都合の悪い情報も整理できるか
- 周囲に相談し、協力を得られるか
- 期限内に仮説と学びをまとめられるか
小さな実践機会を通じて、本人の適性と育成課題を把握できます。
0→1で必要な役割を分けてチームを組む
0→1では、万能な一人を探すより、必要な役割を補い合えるチームをつくる方が現実的です。チーム編成では、次の観点を確認します。
- 顧客課題を探索できる人がいるか
- 事業の仕組みと収益を考えられる人がいるか
- 試作品やサービスを実装できる人がいるか
- 顧客へ提案し、反応を得られる人がいるか
- 社内調整や意思決定を進められる人がいるか
- 進捗、予算、検証の質を管理できる人がいるか
また、事業責任者にすべてを集中させすぎないことも重要です。顧客理解、事業設計、実行管理、組織調整を一人で抱え続けると、判断の質やスピードが下がる可能性があります。
経験機会と支援体制で適性を伸ばす
事業開発の適性は、固定されたものではありません。顧客との対話、小さな検証、異なる部門との協働を経験する中で、伸ばせる部分が多くあります。
管理職は、担当者にいきなり大きな事業責任を負わせるのではなく、段階的に経験機会を提供するとよいでしょう。
- 顧客インタビューへの同席や実施を任せる
- 小規模な試作や検証の責任者を任せる
- 経営層への中間報告を経験させる
- 他部署との連携プロジェクトに参加させる
- 新規事業経験者や外部の専門家から助言を受ける機会をつくる
また、失敗した検証を一律に低く評価しないことも重要です。事前に検証の目的と判断基準を明確にし、得られた学びと次の行動を評価する仕組みを整えることで、挑戦しやすい環境をつくれます。
事業開発の適性を生かして0→1に挑戦するために
事業開発に向いている人とは、最初からすべての能力を持つ人ではありません。不確実な状況でも顧客に向き合い、仮説を立て、小さく試し、周囲と協力しながら学び続けられる人です。
自分の適性に不安がある場合も、自己診断だけで結論を出す必要はありません。小さな実践を通じて強みと課題を把握し、必要なスキルを学び、チームで補い合うことで、0→1に挑戦する力は高められます。
適性は経験を通じて磨ける
事業開発に必要な適性は、生まれつきの性格だけで決まるものではありません。顧客に話を聞く経験、仮説が外れる経験、社内の反対意見と向き合う経験を通じて、少しずつ磨かれます。
特に、失敗を避けることだけを目標にすると、行動量が減り、学びの機会も失われます。小さく失敗し、低いコストで学ぶ経験を積むことが、事業開発力の向上につながります。
自分の苦手な部分を把握したうえで、学習や周囲の支援によって補う姿勢が大切です。
まずは小さな課題発見と検証から始める
いきなり大きな新規事業を立ち上げる必要はありません。まずは、自社の顧客や現場が抱えている小さな課題に目を向けることから始めます。
たとえば、既存顧客への聞き取りを通じて、現在のサービスで解決できていない困りごとを探します。そのうえで、「誰が、どのような場面で、何に困っているのか」を具体的に整理します。
次に、解決策を最小限の形で試します。説明資料を見せる、手作業でサービスを提供する、限定的な試作品を使ってもらうなど、方法はさまざまです。重要なのは、顧客の実際の反応から学び、次の仮説につなげることです。
個人の能力だけに頼らないチームづくりが重要
0→1の新規事業は、個人の能力だけで成功するものではありません。顧客理解、技術、事業設計、営業、社内調整、管理など、多様な力が必要です。
そのため、自分の強みを生かしつつ、苦手な領域を補ってくれる人と協力することが重要です。顧客の課題を深掘りする人、数字を整理する人、形にする人、関係者を巻き込む人が連携することで、事業の精度と推進力が高まります。
事業開発では、完璧な個人を目指すよりも、学び続ける姿勢と、異なる強みを持つ人と協働する力を育てることが、0→1への確かな一歩になります。
