コトラ（広報チーム） 
事業開発は、新しい市場や顧客の課題を見つけ、事業として成り立つ仕組みをつくり、成長させる仕事です。大きな裁量や成長機会がある一方で、不確実性が高く、会社の体制によって働きやすさや成果の出しやすさが大きく変わります。
「事業開発はやめとけ」といわれる理由は、仕事そのものが厳しいからだけではありません。目的、権限、予算、評価基準が整っていない会社では、担当者の努力だけで前に進めることが難しいためです。転職や異動を検討する際は、適性と会社の環境を分けて判断することが重要です。
事業開発は「やめとけ」といわれる理由
成果が出るまでに時間がかかる仕事の性質
事業開発は、既存の商品やサービスを決められた方法で販売する仕事とは異なります。顧客が本当に困っていることを調べ、解決方法を考え、小さく試しながら改善を重ねる必要があります。
アイデアを出してすぐに売上になるとは限らず、顧客への聞き取り、試作品の作成、販売方法の検討、社内承認などに時間がかかります。短期間で明確な売上成果を出したい人にとっては、手応えを得にくい仕事に感じることがあります。
正解のない状態で判断し続ける難しさ
事業開発では、過去の成功例をそのまま当てはめられない場面が多くあります。どの顧客に向けるか、どの課題を優先するか、いくらで提供するかなどを、十分な情報がない状態で決めなければなりません。
判断後も、顧客の反応や市場の変化に応じて修正を続けます。明確な正解や詳細な指示を待つよりも、自ら仮説を立て、検証し、次の行動を決める姿勢が求められます。
失敗や撤退を前提とした成果プレッシャー
新規事業は、すべてが成功するものではありません。アビームコンサルティングの調査として紹介されているデータでは、大手企業が取り組んだ新規事業のうち、累積損失の解消に至った割合は7％とされています。
ただし、失敗や撤退は必ずしも担当者個人の失敗ではありません。顧客課題が十分に大きくなかった、市場が変化した、自社の強みを生かせなかったといった検証結果である場合もあります。問題は、会社が撤退を学習として扱わず、担当者だけに責任を負わせることです。
社内外の調整業務が多い働き方
事業開発は、企画だけで完結しません。営業、開発、マーケティング、法務、経理、経営層など、多くの関係者と連携する必要があります。社外との協業では、取引先や開発会社、販売先などとの交渉も発生します。
そのため、仕事の多くが調整になることもあります。自分で手を動かして成果物をつくるだけでなく、相手の立場や優先順位を理解し、納得感のある形で協力を得る力が必要です。
会社の支援不足で仕事が進まないケース
担当者に意欲や能力があっても、会社側の支援が不十分であれば事業開発は進みません。たとえば、意思決定者が関与しない、検証予算がない、他部署の協力を得られない、承認に時間がかかるといった状態です。
特に、新規事業の目的が曖昧な会社では、途中で求められる成果が変わりやすくなります。入社後に「新規事業を任せる」と聞いていたのに、実際には既存事業の補助や資料作成が中心になる可能性もあるため、選考段階での確認が欠かせません。
転職前に押さえたい事業開発の仕事内容
市場や顧客の課題を調べる業務
事業開発の出発点は、顧客が抱える課題を理解することです。市場規模、競合の動き、顧客の行動、制度や技術の変化などを調べ、自社が取り組む価値がある領域を見極めます。
机上の調査だけでなく、顧客への聞き取りや営業同行、利用場面の観察を行うこともあります。重要なのは、自社が売りたいものから考えるのではなく、顧客が何に困り、どのような方法で解決しようとしているかを把握することです。
新しい事業の仮説を立てて検証する業務
顧客課題を見つけた後は、「誰の、どのような困りごとを、どのように解決するか」という仮説をつくります。そのうえで、顧客インタビュー、試作品、簡易的な販売ページ、テスト販売などを通じて、実際に需要があるかを確かめます。
検証では、好意的な感想だけで判断しないことが重要です。顧客が継続して使うか、対価を払うか、他者に勧めるかといった行動を見ます。仮説が外れた場合は、顧客層、課題、解決方法のいずれかを修正します。
収益の仕組みや事業計画をつくる業務
事業として続けるには、顧客価値だけでなく、収益が生まれる仕組みが必要です。提供価格、原価、販売費用、人件費、必要な投資額などを整理し、いつまでに何を達成するかを計画に落とし込みます。
初期段階では、売上だけで事業性を判断できないことがあります。そのため、顧客の継続利用、獲得にかかる費用、顧客一人当たりの採算なども確認します。事業が成長するほど、収益性と投資回収の見通しを説明する力が求められます。
社内の関係部署や社外の協力先との調整
新しい事業を形にするには、自社だけで不足する技術、販売網、人材、データなどを補う必要があります。社内では開発、営業、法務、広報などと連携し、社外では協業先や取引先と役割を決めます。
調整では、依頼するだけでは十分ではありません。相手にとってのメリット、必要な負担、意思決定の期限を整理し、関係者が動きやすい状態をつくる必要があります。
企画から事業化までのフェーズごとの役割
事業開発は、段階によって重点業務が変わります。
- 0から1の段階では、顧客課題の発見、アイデアづくり、仮説検証が中心です。
- 1から10の段階では、初期顧客の獲得、商品やサービスの改善、販売方法の確立が中心です。
- 10から100の段階では、組織づくり、業務の仕組み化、販路拡大、収益性の向上が中心です。
求人票に事業開発と書かれていても、どの段階を担当するかによって必要な経験は異なります。企画中心なのか、営業や協業推進まで担うのかを確認しましょう。
事業開発に向いている人と向いていない人
不確実な状況でも行動を続けられる人
事業開発では、最初から十分な情報、予算、人員がそろっているとは限りません。そのような状況でも、今できる検証方法を考え、小さく動きながら前進できる人は向いています。
不確実性を楽しめる必要はありませんが、不確実なことを理由に止まらないことは重要です。情報を集め、関係者と話し、試せる方法をつくる行動力が成果につながります。
自ら課題を見つけて仮説検証できる人
事業開発では、与えられた課題を処理するだけでは不十分です。顧客や社内の声から問題を見つけ、「なぜ起きているのか」「何を変えればよいのか」を考える力が必要です。
仮説を立てる際は、思い込みを避けることも重要です。検証前に見る指標、成功と判断する基準、判断する期限を決めておくと、都合のよい解釈を防ぎやすくなります。
相手の立場を踏まえて周囲を巻き込める人
事業開発は、権限だけで進める仕事ではありません。特に社内では、関係部署に通常業務とは別の協力を依頼することがあります。相手の負担や事情を理解し、協力する理由を示す必要があります。
自分の企画を通すことだけを目的にすると、協力関係は続きません。相手にとっての利点を整理し、必要な情報を早めに共有できる人は、事業を進めやすい傾向があります。
数字と顧客の声を基に判断できる人
数字だけでは顧客の本音を把握しきれず、顧客の感想だけでは事業性を判断できません。事業開発では、利用状況や継続率などの数字と、顧客の声や現場の事情を組み合わせて判断します。
たとえば、利用者数が増えていても継続利用が低ければ、根本的な価値が不足している可能性があります。反対に、利用者数は少なくても、強い満足や支払い意欲が確認できれば、改善や拡大の余地があります。
明確な指示や短期的な成果を重視したい人
手順が決まった仕事を正確に進めることや、短期間で目に見える成果を出すことに強いやりがいを感じる人は、事業開発に負担を感じる場合があります。
もちろん、事業開発でも計画性や実行力は必要です。しかし、仕事の範囲が変わりやすく、成果が出るまで時間がかかることを受け入れにくい場合は、既存事業の企画、営業、マーケティング、業務改善などの方が力を発揮しやすいことがあります。
事業開発への転職を避けるべき会社の条件
事業開発の目的や成功基準が曖昧な会社
「新規事業をつくりたい」「イノベーションを起こしたい」といった言葉だけで、目的が具体化されていない会社には注意が必要です。新規の売上を求めるのか、既存顧客への提供価値を高めるのか、技術の活用先を探すのかによって、進め方は変わります。
成功基準が曖昧だと、途中で「売上が出ない」「既存事業との相乗効果が見えない」と評価が変わる可能性があります。何を達成すれば次の段階に進めるのかを確認しましょう。
意思決定者の関与や権限が不足している会社
事業開発では、予算配分、人員確保、他部署との連携など、現場だけでは決められないことが多くあります。経営層や責任者が定期的に関与しない場合、判断が遅れ、検証の機会を逃しやすくなります。
担当者に期待される権限と、最終的な意思決定者を確認することが重要です。責任だけを負い、必要な判断を自分でできない環境は避けた方がよいでしょう。
検証に必要な予算や人員が確保されていない会社
事業開発では、大きな予算が常に必要とは限りません。しかし、顧客調査、試作品、テスト販売、外部パートナーとの検討には、一定の費用と時間が必要です。
予算がまったくなく、本業の片手間で成果だけを求められる場合は、事業化までたどり着きにくくなります。採用後に使える予算、人員、外部活用の可否を確認しましょう。
既存事業との連携や協力を得にくい会社
既存事業の部門から見れば、新規事業は優先度が低い、または競合する存在に見えることがあります。そのため、連携の仕組みがない会社では、営業協力、顧客紹介、技術支援などを得にくい場合があります。
新規事業が既存部門とどのように連携しているか、過去にどの程度の支援実績があるかを確認することが有効です。
撤退基準がなく担当者だけが責任を負う会社
新規事業には、継続だけでなく、方向転換や撤退の判断も必要です。しかし、撤退基準がない会社では、判断が先送りされ、担当者が長期間にわたって不確実な状況に置かれることがあります。
41社への調査として紹介されているデータでは、撤退基準があると回答した企業は14.6％にとどまりました。撤退基準がないこと自体よりも、基準未達時に誰がどのように判断し、担当者をどう評価するかが不明確なことが問題です。
挑戦を検討しやすい会社と求人の見極め方
経営層が事業開発に継続して関わる体制
挑戦しやすい会社では、経営層が事業開発を単なる現場任せにせず、定期的な確認と意思決定に関わっています。必要な予算や人員の判断が早く、事業の位置づけも社内に伝わりやすくなります。
面接では、経営層とのレビュー頻度、判断会議の参加者、事業責任者への支援方法を確認すると、実態を把握しやすくなります。
役割範囲と意思決定の権限が明確な環境
良い求人では、担当する範囲が具体的です。市場調査から担当するのか、事業計画の作成が中心なのか、営業や協業交渉まで担うのかが明確にされています。
あわせて、担当者が自ら決められることと、上長や経営会議で決めることの境界も確認しましょう。役割と権限のバランスが取れている環境では、責任を持って動きやすくなります。
検証予算と人員が現実的に配分される環境
事業開発の初期段階では、少額で検証し、結果に応じて投資を増やす考え方が有効です。重要なのは、必要な検証に使える予算が実際に確保されていることです。
また、担当者一人に企画、開発、営業、広報、顧客対応をすべて任せる体制には限界があります。社内の協力者や外部人材を活用できるかも見極めましょう。
事業の段階に応じた目標が設定される環境
初期段階で売上だけを求める会社は、事業開発の性質を理解していない可能性があります。顧客課題を確かめる段階では、顧客インタビューの内容、試作品への反応、継続利用の兆しなどが重要です。
事業化が進んだ段階では、顧客獲得数、継続率、採算性、投資回収の見通しなどを見ます。段階に応じて評価指標が変わる会社は、合理的な運営が期待できます。
面接で確認したい仕事内容と評価基準
面接では、抽象的な質問だけで終わらせず、実際の進め方を確認しましょう。
- 現在の事業開発テーマは何か
- 入社後半年から一年で期待される成果は何か
- 顧客調査や試作品づくりに使える予算はあるか
- 誰が最終決裁を行うか
- 事業が計画通りに進まない場合、どのように見直すか
- 過去に中止や方向転換をした事業から、どのような学びを残したか
- 評価は売上だけか、検証や事業化への進捗も含まれるか
回答が具体的で、過去の経験も交えて説明できる会社は、事業開発の運営が比較的整っている可能性があります。
後悔しないための自己診断と転職準備
現職経験から確認する活かせる強み
事業開発の経験がなくても、近い経験を持っている場合があります。営業で顧客課題を聞き出して提案した経験、企画職で新しい施策を立ち上げた経験、業務改善で関係者を巻き込んだ経験などです。
重要なのは、担当業務の名称ではなく、どのような課題に対し、何を考え、どう行動し、どのような結果を得たかです。再現性のある強みとして整理しましょう。
不足しやすい企画力・数字の読み方・調整力
事業開発では、顧客課題を構造化する企画力、収益性や進捗を確認する数字の読み方、関係者を動かす調整力が求められます。すべてを最初から高い水準で備えている必要はありませんが、不足を自覚し、補う準備は必要です。
たとえば、数字に苦手意識がある場合は、売上、原価、利益、顧客獲得費用などの基本を学ぶと役立ちます。調整が苦手な場合は、相手の目的、依頼内容、期限、必要な支援を整理して伝える習慣をつけることが有効です。
現職で小さく事業開発に近い経験を積む方法
転職前に、現職で事業開発に近い経験をつくれる場合があります。いきなり新規事業の責任者を目指す必要はありません。
- 顧客への聞き取りを行い、未解決の課題を整理する
- 既存顧客向けの新サービスや追加提案を企画する
- 業務改善のために試験的な施策を実施する
- 他部署と連携して新しい販売方法や運用を試す
- 小規模なプロジェクトで計画、実行、振り返りを担う
こうした経験を通じて、仮説を立てて試す力や、関係者を巻き込む力を示しやすくなります。
職務経歴書と面接で伝えるべき実績
職務経歴書や面接では、「新規事業を担当したことがない」とだけ伝えるのではなく、事業開発に通じる行動を具体的に示します。
- どのような顧客や社内課題を見つけたか
- どのような仮説を立てたか
- どのような関係者を巻き込んだか
- どのような数字や反応を基に改善したか
- 結果として何が変わったか
成果は売上だけではありません。顧客調査の実施、新たな提案の受注、業務時間の削減、プロジェクトの立ち上げなども、事業開発への適性を示す材料になります。
事業開発以外に検討できる近い職種
事業開発に関心があっても、現時点で不確実性の高い環境に踏み込むことに迷いがある場合は、近い職種から経験を積む選択肢もあります。
- 事業企画
- 経営企画
- 商品企画
- 法人営業
- マーケティング
- パートナー営業
- カスタマーサクセス
- プロジェクトマネジメント
これらの職種で顧客理解、数値管理、関係者調整、企画立案の経験を積むことで、将来的に事業開発へ進む道も開けます。
自分と会社の条件を照らして事業開発を判断
適性と希望する働き方から判断する基準
事業開発への転職を判断する際は、「向いているか」だけでなく、「その働き方を続けたいか」を考える必要があります。不確実な状況で試行錯誤すること、成果が出るまで時間がかかること、多くの人と調整することを受け入れられるかを確認しましょう。
一方で、新しい価値をつくること、顧客の課題を深く考えること、事業を形にすることに強い関心があるなら、事業開発は大きな成長機会になります。
会社の体制と任される役割から判断する基準
同じ事業開発という職種でも、会社によって実態は異なります。経営層の関与、予算、人員、権限、評価制度、既存部門との連携状況を確認し、自分が担う役割と照らし合わせることが重要です。
特に、目的と評価基準が明確であること、検証のための資源があること、撤退や方向転換を個人の責任にしないことは、長く働くうえで重要な条件です。
転職を見送る場合の次のキャリア選択
事業開発を見送ることは、挑戦をあきらめることではありません。現職で小さな企画や改善に取り組む、近い職種に移る、必要な知識を学ぶなど、次の準備につながる選択ができます。
転職市場では、職種名よりも実際に何を成し遂げたかが評価されます。顧客課題の発見、企画の実行、周囲との調整、数字に基づく改善といった経験を積み重ねることが、将来の選択肢を広げます。
挑戦する場合に入社前に決める確認事項
事業開発に挑戦するなら、入社前に以下の点を確認し、自分自身でも受け入れる条件を決めておきましょう。
- 担当する事業の段階と、自分に期待される役割
- 半年後、一年後に求められる成果
- 自分が持つ権限と、意思決定者の役割
- 検証に使える予算、人員、時間
- 評価指標と、計画未達時の見直し方
- 既存部門や経営層から得られる支援
- 事業が中止または方向転換した場合の評価と次の配属
事業開発は、誰にでも向く仕事ではありません。しかし、不確実な状況で顧客課題に向き合い、周囲を巻き込みながら新しい価値をつくることにやりがいを感じる人にとっては、成長機会の大きい仕事です。自分の適性と会社の体制を冷静に照らし合わせたうえで、納得できる選択をしましょう。
