弁護士から投資家・経営者へ――Vision Platformが体現する「投資と経営の融合」

投資と経営を高いレベルで融合し、構造的な自由度を武器に本質的な企業価値向上を追求するVision Platform。シニアマネージャーの阿久根健志氏は、西村あさひ法律事務所で培ったM&Aの専門性と、PEファンドでのプリンシパル経験を融合させ、現在は投資先の代表取締役まで務める最前線で活躍しています。弁護士から投資家・経営者へとキャリアをシフトさせた背景、一般的なファンドとの決定的な違い、そして「現場感覚」を重視する独自の採用基準について、熱量の高いお話を伺いました。

ゲスト紹介

経歴――法律の専門家から投資・経営の最前線へ

コトラ武澤：
今回は、Vision Platform様でシニアマネージャーとしてご活躍されている阿久根様にお話を伺います。まずは、これまでのキャリアパスと、Vision Platform様にご入社された決め手についてお聞かせいただけますでしょうか。

阿久根様：
私は京都大学法科大学院を修了した後、西村あさひ法律事務所に入所しました。そこでは主に、上場企業やPEファンド向けのクロスボーダー案件、ならびに国内M&A案件のアドバイザリー業務に従事していました。弁護士としてM&Aのリーガル面を担当する中で、投資判断やバリュエーションの議論に深く触れる機会が多くありました。その過程で、次第に「取引を支援する側」にとどまるのではなく、「自ら意思決定する側」に回りたいという欲求が自分の中で強くなっていったのです。

コトラ武澤：
アドバイザーという立場から、当事者として意思決定を行う側へのシフトですね。そこから具体的に転職を意識されるようになった転機などはあったのでしょうか。

阿久根様：
在籍中に国内のPEファンドへ約1年間出向する機会に恵まれ、プリンシパル側で投資業務を経験できたことが最大の転機になりました。アドバイザーとしてリスクを整理する仕事と、プリンシパルとしてリスクを取って投資判断を下す仕事とでは、同じM&Aという領域を扱っていても、求められる思考回路がまったく異なります。出向を通じて後者の圧倒的な面白さに気づき、「ビジネスサイドでキャリアを築きたい」という漠然とした思いが、明確な意志へと変わりました。

コトラ武澤：
プリンシパル側での実体験が、ビジネスサイドへのキャリアチェンジを後押ししたのですね。ただ、PEファンドへの転職活動はご苦労もあったと伺っています。

阿久根様：
おっしゃる通りです。正直に申し上げますと、PEファンドへの転職活動はかなり苦戦を強いられました。弁護士としてのM&A経験は豊富にあったものの、IBDやFASでのモデリング経験があるわけではありませんでしたから、多くのファンドの面接では「ジュニアからのスタート」を提示されてしまいました。せっかく法律事務所で数年間にわたりプロフェッショナルとしてのキャリアを積んできたのに、またゼロからやり直すのかと非常に悩みました。

コトラ武澤：
そこから、どのような経緯でVision Platform様を選ばれたのでしょうか。

阿久根様：
そんな葛藤を抱えていた中で、Vision Platformの存在を知りました。代表と初めて話をした時に、「この人と一緒に組織を作りたい」と直感的に強く思ったのです。当時はまだPEチームの立ち上げ前というタイミングで、組織も投資実績もほぼ白紙の状態でしたが、私にとっては逆にそれが大きな魅力に映りました。既存のファンドにジュニアとして入るのではなく、立ち上げメンバーとしてマネジメント側のポジションで参画できる。しかも、これまでに培ってきた法務やエグゼキューションの専門性を武器にしながら、投資のフロントにも立つことができる。そうした恵まれた環境は、他のどこを探してもありませんでした。

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強み――構造的な自由度がもたらす本質的な企業価値向上

コトラ武澤：
一般的なPEファンドと比較して、Vision Platform様のスキームにはどのような決定的な違いがあるとお感じですか。

コトラ武澤：
弁護士として様々なファンドを見てこられたご経験からしても、その違いは際立って見えたのでしょうか。

阿久根様：
まさにその通りです。私はPEファンドへの出向時代の経験から、ファンド型の構造的制約がいかに投資判断を歪めてしまうかを、身をもって理解していました。例えば、「この会社を成長させるには、もう少し時間をかけて腰を据えた方がいい」と頭では分かっていても、ファンド期間の満了という都合で、不本意なタイミングでEXITせざるを得ないケースが業界には山ほど存在します。Vision Platformにはそのような期間の制約がないため、投資先にとって本当に正しい判断を、最も正しいタイミングで下すことができるのです。

コトラ武澤：
実際のバリューアップの現場では、その「自由度」はどのように活かされているのでしょうか。

阿久根様：
日々のバリューアップにおいて、この自由度は非常に大きな差を生み出しています。例えば、投資先の事業構造を根本から変革するような施策は、実際に効果が表れるまでに1〜2年という長い時間がかかることが珍しくありません。通常のファンドですと、「ファンドの期間内に十分なリターンが出るか」という逆算から施策を選ばざるを得ないため、本質的ではあるけれども時間がかかる打ち手をどうしても避けてしまいがちです。

しかしVision Platformでは、「この会社にとって本当に正しいことは何か」という本質を起点にして施策を組み立てることができます。短期的にはPLが悪化してしまったとしても、中長期的な視点で企業価値が最大化する施策を自信を持って選べるのです。この自由度の高さは、投資先の経営陣からも非常に高く評価されています。

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支援スタイル――経営の最前線で「一緒に汗をかく」伴走支援

コトラ武澤：
入社前に想像されていたイメージと、実際に入社されてからのギャップはありましたか。

阿久根様：
良い意味でのギャップとして一番大きかったのは、「経営の現場にここまで深く入り込むのか」という驚きでした。入社前は、投資のフロント業務とリーガル面のリードが主な役割になるだろうと想像していましたが、実際には、投資先企業の代表取締役を自ら務めたり、現場の従業員の方々と日常的にコミュニケーションを取ったりと、事業のオペレーションレベルの極めて深いところまで入り込んでいます。法律事務所時代は「契約書の文言」を練ることで企業を守る仕事をしていましたが、今は「経営判断そのもの」で企業の将来を直接左右する立場にいます。責任の重さは比較になりませんが、その分、得られるやりがいも桁違いに大きいですね。

コトラ武澤：
投資先の代表取締役まで務められているとは驚きです。現在担当されている案件の具体像や、担われている役割について、もう少し詳しく教えていただけますか。

阿久根様：
業務の比率としては、ソーシング、エグゼキューション、バリューアップのそれぞれにリソースを分散させて担当しています。バリューアップの領域では現在、5社程度の投資先で役員を務めており、そのうち一社では実際に代表取締役も務めています。投資先のフェーズとしては、プロダクトやサービスのブランドが立ち始めてきているものの、それを更にもう一段階グロースさせるために、人・モノ・金のそれぞれの観点から課題を抱えている企業がほとんどです。

支援の内容は非常に多岐にわたります。事業計画の策定から、マーケティング戦略の策定とその実行、コスト構造の抜本的な見直し、既存ブランドを活かした新規事業の立ち上げから実行まで、文字通りすべてに深く関わっています。ある投資先では、買収時の売主との間で生じた契約上の論点について、弁護士としてのバックグラウンドを活かして交渉の矢面に立ちつつ、同時にその会社の取締役として事業成長にもフルコミットするという、かなりユニークな立ち回りをしています。

コトラ武澤：
まさに「伴走」という言葉がぴったりなご支援ですね。投資先の経営陣と対峙する際に、阿久根様が特に大切にされていることは何でしょうか。

阿久根様：
「伴走」を体現するうえで最も大切にしているのは、投資先の経営陣や従業員の方々と同じ目線に立つことです。我々は単なる株主ではなく、役員として皆様と同じ船に乗っています。外部のアドバイザーが「こうすべきだ」と上から指示を出すのとは、根本的にスタンスが違います。

経営陣と対峙する際に常に心がけているのは、相手がこれまで築いてきた事業に対する深いリスペクトを前提としたうえで、率直に意見を交わすことです。我々がご支援する中小企業のオーナー経営者は、これまでご自身一人で全ての重要な決定を下してきた方が少なくありません。そうした方に対して、外部から来た人間が数字やロジックだけを振りかざして押し通そうとしても響きません。まずはその方が血の滲むような思いで築き上げてきたものへの確かな敬意を示したうえで、「このような選択肢もあります」と提案する。その順番が何よりも大事だと思っています。そして時には、現場のオペレーションレベルの業務にまで泥臭く関与し、「一緒に汗をかく」姿勢を見せることが、本当の信頼を得るために不可欠だと考えています。

コトラ武澤：
経営の全責任を負うプレッシャーの中で、ご苦労されたことや、逆に大きな達成感を感じたエピソードがあれば教えてください。

阿久根様：
苦労という意味では、やはり投資先の代表取締役として、初めて経営の全責任を負った経験が一番大きかったですね。先ほども少し触れましたが、法律事務所時代は「リスクを指摘する」のが仕事でしたが、経営者は「リスクを取って前に進む」のが仕事です。この思考回路の切り替えには相当な苦労が伴いましたし、今でも日々精進しなければならない点だと考えています。

ただ、その投資先においてマーケティング施策の実行や固定費の抜本的な構造改革を主導し、具体的な成果が数値としてはっきりと見え始めた時には、弁護士時代には決して得られなかった種類の深い達成感を味わうことができました。自分の下した意思決定が、現場で働く従業員の方々の生活や、会社の将来に直結しているという実感は、この仕事ならではの醍醐味だと思います。

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組織文化――プロフェッショナルが集い、互いを高め合う組織風土

コトラ武澤：
Vision Platform様のチームの雰囲気や、メンバー間のコミュニケーションはどのようなものでしょうか。

阿久根様：
一言で表現するなら、「プロフェッショナルの集団が、フラットに意見をぶつけ合う」という雰囲気です。現在フロントメンバーは8名程度ですが、IBD、戦略コンサルファーム、弁護士、ベンチャー企業出身と、バックグラウンドが見事にバラバラです。だからこそ、一つの案件に対して、全く異なる角度からの意見が活発に出てきます。

ナレッジの共有という点でも、案件ごとのチーム編成を通じて自然と知見が行き渡る仕組みになっています。例えば、私がリーガル面の複雑な論点を整理している過程で、コンサル出身のメンバーから事業戦略上の鋭い示唆をもらったり、逆にIBD出身のメンバーからファイナンスの構造に関するフィードバックをもらったりと、日常的に知の掛け合わせが起きています。少人数だからこそ、全員が全案件の状況をある程度把握できており、必要な時にすぐに相談できる環境が整っています。

コトラ武澤：
代表からの裁量や、経営陣とのコミュニケーションの質についてはいかがでしょうか。

阿久根様：
代表は、現場に対して非常に大きな裁量を与えてくれます。案件の方向性や投資判断の大枠については代表としっかりと議論を交わしますが、具体的な実行方法やバリューアップの施策については、担当者の裁量に委ねられている部分が非常に大きいです。また、大枠そのものについても、まずは担当者に一任して方針を尊重してもらえることも多く、信頼して案件を任せてもらえているというやりがいを感じます。

一方で、重要な意思決定の場面では、代表から極めてシャープな問いが投げかけられます。「この投資で本当に勝てるのか」「リスクシナリオはどこまで考えたか」「この会社の本質的な強みは何か」といった厳しい問いに対して、腹落ちする回答を用意できなければ承認は得られません。この心地よい緊張感が、チーム全体の思考のクオリティを引き上げていると感じています。

コトラ武澤：
働き方についても、少数精鋭ならではの特徴はありますか。

阿久根様：
少数精鋭組織ですので、一人ひとりの守備範囲は広く、業務量は決して少なくありません。ただ、無駄な社内資料の作成や、形式的な会議がほとんど存在しないため、全てのリソースを本質的な業務に集中させることができます。

実際の働き方としては、投資先の役員会に参加したり、現場訪問で外出することも多いですし、契約交渉やデューデリジェンスの対応で集中的に時間を使う期間もあります。「何時間オフィスにいたか」ではなく、「何を成し遂げたか」という成果で評価されるカルチャーだと感じています。

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採用基準――未経験のスキルより「現場感覚」と「素直さ・熱量」を重視する

コトラ武澤：
採用面接に関しても伺いたいのですが、阿久根様が候補者の方とお会いする際、面接時の「言葉の端々」から何を読み取ろうとされていますか。

阿久根様：
レジュメに書かれている経歴やスキルセットは事前に確認できますので、面接の場では「なぜこのタイミングでうちの会社に来たいと考えているのか」、そして「自分の頭で考えて動けるか」という点を特に注意深く見ています。面接用に用意してきた回答をそのまま話す人と、その場で考えながら自分の言葉で答える人は、すぐに分かります。Vision Platformでは、マニュアルや前例が一切ない場面で自ら判断しなければならない局面が日常的にあるため、後者のタイプの方でないと厳しいと思います。

コトラ武澤：
カルチャーフィットの観点では、どのようなタイプの方が活躍できるとお考えですか。

阿久根様：
「素直さ」と「熱量」、この二つが揃っている方がフィットします。ここで言う素直さというのは、自分の知らないことや出来ないことを認められるということです。少人数の組織では、お互いの得意・不得意を素直に共有し、補い合うことが不可欠です。斜に構えて「それは自分の仕事じゃない」と線を引いてしまうタイプの方には向いていませんし、「自分ができないことを周りからどのようにキャッチアップして成長していくか」という姿勢を持っている方でないと、カルチャーフィットしないと思います。

熱量については、単なるキャリアアップの手段としてPEを選ぶのではなく、「投資を通じて企業を良くしたい」「日本から世界に誇れるブランドを作りたい」という部分に共感できるかどうかが大事です。きれいごとに聞こえるかもしれませんが、マネーゲームで儲けることを第一に考えるPEファンドも多い中で、投資先の経営に入り込んで泥臭い仕事をやり切るためには、この原動力がないと続かないと思います。

コトラ武澤：
未上場企業投資において、テクニカルなスキル以上に必要だと感じる「現場感覚」とは何でしょうか。

阿久根様：
モデリングやバリュエーションのスキルは、入社後にいくらでもキャッチアップできます。実際、私自身が弁護士出身でファイナンスのバックグラウンドがなかったので、その点は身をもって証明できていると思います。

それよりも大事なのは「現場感覚」です。未上場の中小企業は、財務データだけでは見えない部分がたくさんあります。社長の人柄、従業員のモチベーション、取引先との力関係、業界の商慣習など、こうしたソフトな情報を感じ取り、投資判断やバリューアップの施策に反映できるかどうかが、結果を左右します。数字を精緻に積み上げるスキルよりも、現場に足を運んで「何かおかしい」「ここにチャンスがある」と気づける感度の方が、この仕事では圧倒的に重要です。

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キャリア――投資と経営を極め、圧倒的な市場価値を築ける唯一無二の環境

コトラ武澤：
最後に、転職を検討されている皆様へメッセージをお願いいたします。Vision Platform様での経験は、プロフェッショナルとしての「希少性」をどう高めるとお考えですか。

阿久根様：
Vision Platformでの経験が希少なのは、「投資と経営」の両方の領域を同時に鍛えられる環境だからです。通常、PE業界では投資のフロント業務と経営支援は分業されるケースも多いですが、当社ではこれらを横断的に担う機会があります。

この経験を積んだ人材は、将来的にPEファンドのパートナー、事業会社のCxO、独立して自ら投資を行うなど、あらゆるキャリアパスに対して強力な武器を持つことになります。ポジショントーク抜きで、経営者・投資家としてのスキルを最速で身につけたいなら、今のVision Platformが最適な環境だと確信しています。

投資チームの立ち上げからまだ2年弱というフェーズで、ポートフォリオは着実に拡大していますが、組織としてはまだまだ成長の途上にあります。今参画すれば、投資案件の実行だけでなく、組織の仕組みやカルチャーそのものを作っていく経験ができます。

5年後、10年後にVision Platformが日本を代表する投資会社になった時に、「あの時の立ち上げメンバーだった」と言える。その経験は、どれだけお金を積んでも後から買えるものではありません。今まさに一番面白いタイミングです。同じ志を持つ方と、ぜひ一緒に働きたいと思っています。

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