コトラ（広報チーム） 
事業会社のM&A担当は、買収を成立させるだけではなく、M&Aを通じて自社の事業を成長させる役割を担います。成長戦略の検討、買収候補の探索、企業価値の評価、交渉、契約、買収後の統合まで、業務範囲は幅広いものです。
M&Aは経営に大きな影響を与える投資判断です。そのため担当者には、財務や法務の知識に加え、自社と買収先の事業を深く理解し、多くの関係者をまとめる力が求められます。本記事では、事業会社におけるM&A担当の仕事内容を、実務の流れに沿って解説します。
M&A担当の役割と事業会社で働く特徴
M&A担当が担う経営課題の解決
事業会社のM&A担当は、経営課題を解決する手段としてM&Aを活用する仕事です。たとえば、新規市場への参入、技術や人材の獲得、販売網の拡大、競合への対応、事業の入れ替えなどが目的になります。
自社だけで新たな事業を立ち上げる場合、採用、技術開発、顧客開拓に時間がかかります。M&Aでは、すでに事業基盤を持つ企業を取得することで、成長までの時間を短縮できる可能性があります。一方で、買収価格が高すぎる、統合が進まない、人材が流出するといったリスクもあります。
M&A担当は、案件を進める実務者であると同時に、その投資が本当に経営戦略に合っているかを考える役割も担います。
経営企画・事業部門・専門部署との連携
M&Aは担当部署だけで完結する仕事ではありません。経営企画部門は全社戦略との整合性を確認し、事業部門は対象会社の事業性や買収後の活用方法を検討します。財務・経理部門は資金計画や会計面を確認し、法務部門は契約や許認可、法的なリスクを確認します。
特に重要なのが、買収後に事業を運営する事業部門との連携です。M&A担当が魅力的な案件を見つけても、現場が統合後の事業方針に納得していなければ、期待した成果は得にくくなります。
M&A担当には、専門部門の意見を集め、論点を整理し、経営陣が判断しやすい形にまとめる調整役としての役割があります。
仲介会社・助言会社・金融機関との役割の違い
事業会社のM&A担当は、自社の成長を目的に投資判断を行う当事者です。一方、外部の専門家は、M&Aの実行を支援する立場です。
M&A仲介会社は、売り手と買い手の間に入り、相手探しや条件調整を支援します。助言会社は、買い手または売り手の一方に対して、企業価値の評価、交渉方針、契約条件などを助言します。金融機関は、案件紹介のほか、買収資金の融資や資金調達の支援を行う場合があります。
外部専門家を活用しても、最終的な意思決定を行うのは事業会社です。M&A担当には、外部から出される情報や提案をそのまま受け取るのではなく、自社の戦略や現場の実情に照らして判断する姿勢が求められます。
M&A戦略の立案と買収方針の策定
自社の成長戦略とM&Aの目的整理
M&Aの検討は、案件探しから始まるわけではありません。まずは、自社がどのような成長を目指すのかを整理し、その実現手段としてM&Aが適しているかを検討します。
目的が曖昧なまま案件を探すと、魅力的に見える企業があっても、買収後に何を実現するのかが不明確になります。結果として、買収後の統合が進まず、投資効果を得られない可能性があります。
M&A担当は、事業計画や市場環境を踏まえながら、M&Aによって獲得したい経営資源を明確にします。対象となる経営資源には、人材、技術、顧客基盤、ブランド、拠点、製造能力、販売網などがあります。
買収対象とする事業・企業の条件設定
目的を整理した後は、どのような企業を買収対象とするか、具体的な条件を決めます。条件は、業界、地域、売上規模、収益性、顧客層、保有技術、従業員数などの観点から設定します。
ただし、条件を細かくしすぎると候補が見つかりにくくなります。反対に条件が広すぎると、検討すべき案件が増え、担当者や事業部門の負担が大きくなります。優先順位をつけ、譲れない条件と柔軟に考えられる条件を分けることが重要です。
また、買収対象の条件は、市場環境や自社戦略の変化に応じて見直す必要があります。
投資予算と期待する成果の検討
M&Aは大きな資金を必要とする投資です。担当者は、買収価格だけでなく、専門家への報酬、資金調達コスト、買収後の設備投資、システム統合費用、人材維持のための費用なども見込む必要があります。
投資判断では、買収によってどの程度の売上拡大、利益改善、コスト削減が期待できるかを検討します。期待する成果は、できるだけ数字で示すことが重要です。
ただし、将来予測には不確実性があります。楽観的な計画だけで判断せず、売上が計画より伸びない場合や、統合費用が増える場合なども想定し、複数の条件で投資効果を確認します。
社内の意思決定に向けた資料作成
M&A担当は、経営会議や取締役会などでの意思決定に向けて、案件の概要や判断材料を資料にまとめます。資料では、対象会社の概要、買収の目的、期待する効果、主なリスク、想定価格、資金計画、買収後の方針などを整理します。
重要なのは、買収を進める理由だけでなく、進めない場合の選択肢や、想定どおりに進まなかった場合の影響も示すことです。経営陣が十分な情報に基づいて判断できる状態をつくることが、M&A担当の重要な仕事です。
案件の発掘から初期検討までの仕事内容
仲介会社や金融機関などからの案件収集
買収候補となる案件は、M&A仲介会社、助言会社、金融機関、会計事務所、業界内のネットワークなどから紹介されます。自社から候補企業に直接アプローチすることもあります。
案件情報には、匿名の企業概要から始まり、秘密保持契約を締結した後に詳細情報を受け取る流れが一般的です。M&A担当は、限られた情報の中で、自社の方針に合う可能性があるかを判断します。
案件を多く集めるだけでは成果につながりません。自社の買収方針を外部の関係者に適切に伝え、質の高い案件情報を得られる関係を築くことが重要です。
候補企業の情報収集と事業面の分析
初期検討では、候補企業の事業内容、顧客、商品・サービス、競合、市場の成長性、収益構造などを確認します。公開情報、紹介資料、業界情報、経営者との面談などを通じて、対象会社の強みと課題を把握します。
特に確認したいのは、その企業が自社にない価値を持っているかという点です。たとえば、独自技術、安定した顧客基盤、特定地域での強い販売網、専門性の高い人材などは、買収の価値につながる可能性があります。
一方で、特定の顧客や経営者に依存している場合、買収後に売上が大きく減少するおそれがあります。表面的な売上や利益だけでなく、事業が継続的に収益を生む仕組みを見極める必要があります。
買収の効果とリスクの初期評価
初期評価では、自社との相乗効果と主なリスクを整理します。相乗効果には、既存顧客への追加販売、共同での商品開発、仕入れの効率化、営業拠点の活用、重複機能の削減などがあります。
リスクとしては、業績悪化、顧客離れ、キーパーソンの退職、法令違反、簿外債務、システムの老朽化、企業文化の違いなどが考えられます。
この段階では、すべての事実を把握することはできません。だからこそ、限られた情報で重要な論点を洗い出し、次の詳細調査に進む価値があるかを判断します。
経営陣・事業部門への提案と検討体制の構築
初期検討の結果、有力な候補と判断した場合は、経営陣や関係する事業部門に提案します。このとき、案件の魅力だけでなく、確認すべき課題、想定される投資額、今後の検討スケジュールも共有します。
案件を進めることになれば、社内の検討体制をつくります。M&A担当が全体の進行を管理しながら、事業、財務、法務、人事、ITなどの担当者を巻き込みます。
案件の検討中は機密情報を扱うため、情報にアクセスできる人を必要な範囲に絞ることも重要です。情報漏えいは、交渉の中止や従業員・取引先の不安につながるおそれがあります。
買収の実行で行う調査・評価・交渉
企業価値の評価と買収価格の検討
企業価値の評価は、対象会社をいくらで買うべきかを検討するための作業です。代表的な考え方には、資産と負債を基にする方法、将来の収益や資金の流れを基にする方法、類似企業や過去の取引事例と比較する方法があります。
将来の資金の流れを基にする評価では、対象会社が将来生み出すと考えられる現金収入を、現在の価値に換算します。ただし、事業計画が楽観的であれば評価額も高くなるため、前提条件を慎重に確認する必要があります。
企業価値の評価額は、必ずしも最終的な買収価格と一致するわけではありません。買収価格は、相乗効果、競争環境、交渉力、調査で見つかったリスクなども踏まえて決まります。
財務・事業・法務などの詳細調査
基本的な条件に合意した後は、対象会社の詳細調査を行います。これはデューデリジェンスと呼ばれ、買収監査とも表現されます。対象会社の実態や潜在的な問題を把握し、投資判断の精度を高めるための重要な工程です。
主な調査分野は以下のとおりです。
- 事業調査：市場環境、競争力、顧客基盤、事業計画、相乗効果
- 財務調査：収益力、資産・負債の実態、資金繰り、簿外債務
- 法務調査：契約、許認可、訴訟、知的財産、法令順守
- 税務調査：過去の税務処理、追徴課税の可能性、税務上の影響
- 人事・労務調査：人員構成、未払い残業代、退職金、キーパーソン
- IT調査：基幹システム、情報セキュリティ、統合に必要な費用
詳細調査では、対象会社から提供された資料の確認だけでなく、経営陣や現場への聞き取り、工場や店舗などの現地確認を行う場合もあります。
外部専門家の選定と進行管理
詳細調査では、弁護士、公認会計士、税理士、社会保険労務士、ITの専門家などを起用することがあります。M&A担当は、案件の規模やリスクに応じて必要な専門家を選び、調査範囲やスケジュールを管理します。
専門家に任せきりにしないことも重要です。事業会社のM&A担当は、自社が何を重視しているのか、どのような相乗効果を期待しているのかを専門家に共有する必要があります。これにより、調査結果を投資判断や買収後の統合計画に活用しやすくなります。
調査の範囲を広げすぎると時間と費用が増えますが、必要な調査を省略すると重要なリスクを見落とすおそれがあります。担当者には、費用とリスクのバランスを考える力が求められます。
買収条件と契約内容の交渉
交渉では、買収価格だけでなく、さまざまな条件を決めます。たとえば、経営者の退任時期、従業員の雇用、キーパーソンの処遇、買収後の役割分担、競業避止、支払方法などが論点になります。
詳細調査で問題が見つかった場合、買収価格を下げるだけが対応ではありません。取引実行前に問題を是正する、売り手に一定の事実を保証してもらう、問題が発生した場合の補償を契約に盛り込むといった対応も検討します。
M&A担当は、社内の希望と相手の要望を整理しながら、事業の継続性や買収後の統合に配慮した条件を設計します。
最終契約から取引完了までの対応
最終契約を締結した後も、すぐに取引が完了するとは限りません。契約上の条件を満たすまで、一定の期間を置く場合があります。必要な許認可の取得、取引先の同意、社内手続き、融資契約の締結などが必要になることもあります。
取引完了時には、代金決済、株式や事業の引き渡し、役員変更、登記、関係者への説明などを進めます。M&A担当は、契約内容に沿って必要な手続きが漏れなく実行されるよう、社内外の関係者を管理します。
この段階から、買収後の統合を本格的に進める準備が始まります。
買収後の統合と投資先の管理
統合計画の策定と優先課題の整理
M&Aは、契約や取引完了がゴールではありません。買収後に事業を成長させ、期待した成果を実現することが重要です。買収後の統合はPMIと呼ばれ、組織、人事、業務、システム、会計、企業文化などを対象に進めます。
統合計画では、取引完了直後に対応すべき課題と、中長期で進める課題を分けます。まずは、従業員や取引先への説明、経営体制の整備、決裁権限の明確化、資金管理、情報セキュリティなど、事業継続に必要な事項を優先します。
買収前の詳細調査で把握した課題を、統合計画に反映することが重要です。調査結果を報告書だけで終わらせず、具体的な行動に落とし込む必要があります。
組織・人事・業務の統合支援
買収後は、組織体制、役割分担、人事制度、評価制度、業務手順などを見直します。ただし、すべてを短期間で統一することが正解とは限りません。対象会社の強みや現場の働き方を損なわないよう、統合の範囲とタイミングを見極める必要があります。
特に人事面では、キーパーソンや優秀な従業員の流出を防ぐことが重要です。処遇や将来の役割を丁寧に説明し、従業員の不安を減らす取り組みが求められます。
M&A担当は、人事部門や事業部門と連携し、統合による混乱を抑えながら、事業の継続と成長を支援します。
企業文化の違いによる課題への対応
企業文化とは、意思決定の仕方、会議の進め方、顧客との向き合い方、評価される行動、働き方など、組織に根付いた価値観や習慣を指します。買収企業と対象会社で文化が異なる場合、制度を整えても現場で摩擦が起こることがあります。
たとえば、迅速な意思決定を重視する企業と、合意形成を重視する企業では、業務の進め方に違いが出ます。買収側のやり方を一方的に押し付けると、従業員の反発や離職につながるおそれがあります。
M&A担当には、経営陣と現場の間に立ち、双方の考え方を理解しながら、共通の目標をつくる役割が求められます。
買収後の成果確認と経営管理
買収後は、当初の投資計画に対して、売上、利益、顧客数、コスト削減、人材維持などがどの程度進んでいるかを確認します。想定との違いがあれば、原因を分析し、追加の施策を検討します。
成果確認では、短期的な数字だけでなく、将来の成長につながる取り組みも見る必要があります。たとえば、新規顧客の獲得、技術開発の進捗、営業連携の強化、人材育成などは、すぐに利益へ反映されない場合があります。
M&A担当は、投資先の経営状況を定期的に把握し、必要に応じて経営陣や事業部門に改善を促します。
追加投資・事業再編に関する判断
買収後に想定以上の成長機会が見つかれば、設備投資や人材採用、追加買収を検討する場合があります。一方で、事業環境が変化し、買収時の計画を見直す必要が出ることもあります。
M&A担当は、投資先の状況を踏まえながら、追加投資を行うべきか、事業を再編するべきか、他社との提携を進めるべきかを検討します。買収後も継続して経営判断に関わる点が、事業会社のM&A担当の特徴です。
M&A担当に求められるスキルと向いている人
会計・財務・契約に関する基礎知識
M&A担当には、会計、財務、法務、税務に関する基礎知識が求められます。専門家と同じ深さの知識を持つ必要はありませんが、決算書を読み、企業価値の考え方を理解し、契約上の重要な論点を把握する力は必要です。
外部専門家から報告を受ける際にも、基礎知識がなければ、何が重要なリスクなのか、自社としてどのような判断をすべきかを考えにくくなります。
特に、損益計算書、貸借対照表、キャッシュフロー、事業計画、買収価格の考え方は、実務を通じて身に付けておきたい知識です。
担当業界や事業に対する理解
M&Aの成功は、数字だけでは判断できません。対象企業の商品・サービス、顧客、商流、競合、技術、市場の変化などを理解しなければ、買収後の成長可能性を正しく見極めることは難しくなります。
事業会社のM&A担当には、自社の既存事業を理解したうえで、対象会社との相乗効果を考える力が必要です。業界に詳しい担当者ほど、表面的な情報では分からない事業上の強みやリスクを見つけやすくなります。
関係者をまとめる調整力と交渉力
M&Aには、経営陣、事業部門、財務、法務、人事、IT、外部専門家、金融機関、相手企業など、多くの関係者が関わります。それぞれが重視する点は異なるため、意見の対立が起こることも珍しくありません。
M&A担当には、論点を整理し、必要な情報を集め、関係者が納得できる方向へ進める調整力が求められます。また、相手企業との条件交渉では、自社の希望を伝えるだけでなく、相手の事情を理解し、合意できる着地点を探る力も必要です。
数字と事実をもとに判断する力
M&Aでは、大きな投資判断を行います。期待や印象だけで判断せず、数字と事実に基づいて検討する姿勢が不可欠です。
たとえば、売上が伸びている企業でも、特定顧客への依存が高い、利益率が低下している、将来の設備投資が必要といった事情があれば、見方は変わります。逆に、一時的に業績が低迷していても、技術や顧客基盤に価値がある場合もあります。
不都合な情報も含めて冷静に整理し、買収を進めるべきか、中止すべきかを判断できる人がM&A担当に向いています。
長期的な視点で事業成長を考えられる姿勢
M&Aは短期的な売買ではなく、買収後の事業成長を見据えた取り組みです。買収を成立させること自体を目的にすると、統合や投資先管理がおろそかになりやすくなります。
M&A担当には、数年後の事業の姿を考え、買収後にどのような組織や事業をつくるのかを描く視点が求められます。目先の案件対応だけでなく、企業価値を中長期で高めることに関心を持てる人が適しています。
M&A担当を目指すための経験とキャリア
活かしやすい経営企画・財務・営業企画の経験
M&A担当を目指すうえで活かしやすいのは、経営企画、事業企画、財務、経理、営業企画、事業開発などの経験です。
経営企画や事業企画では、中期計画の策定、事業分析、投資判断、経営会議向けの資料作成などの経験が役立ちます。財務・経理では、決算書の理解、資金計画、予算管理、収益性分析の経験を活かせます。営業企画や事業開発では、市場分析、顧客理解、事業部門との調整、提携先との交渉経験が強みになります。
M&Aの経験がなくても、事業を数字と現場の両面から考えた経験があれば、M&A担当へのキャリアにつながる可能性があります。
未経験から目指す際に身に付けたい知識
未経験からM&A担当を目指す場合は、まずM&Aの全体像を理解することが重要です。案件発掘から初期検討、詳細調査、契約、取引完了、買収後の統合までの流れを学ぶと、必要な知識を整理しやすくなります。
あわせて、以下の分野を基礎から学ぶとよいでしょう。
- 財務諸表の読み方
- 企業価値評価の基本的な考え方
- 会社法や契約に関する基礎知識
- 事業計画の作り方と収益性の見方
- 市場分析や競合分析の手法
- 買収後の統合に関する基礎知識
資格の有無よりも、事業と数字を結びつけて考えられることが重要です。社内の投資案件、事業計画、提携案件などに関わる機会があれば、積極的に経験を積むとよいでしょう。
M&A担当のやりがいと仕事の厳しさ
M&A担当のやりがいは、自社の将来を左右する重要な経営判断に関われる点です。新しい技術、人材、顧客基盤、事業領域を獲得し、企業の成長を実現する手応えを得られます。
また、経営、財務、法務、事業、人事、ITなど幅広い領域に関わるため、総合的なビジネススキルを磨けます。経営陣や事業責任者との接点も多く、視野を広げやすい仕事です。
一方で、案件の進行中は短期間で多くの情報を確認し、重要な判断を求められることがあります。関係者との調整、交渉、資料作成、専門家との連携などが同時に進むため、負荷が高くなる場面もあります。
買収を中止する判断や、統合が予定どおり進まない状況に向き合うこともあります。プレッシャーのある仕事ですが、冷静に課題を整理し、粘り強く進められる人にとっては、大きな成長機会になります。
担当者として広がるキャリアの選択肢
事業会社でM&Aの経験を積むと、さまざまなキャリアにつながります。たとえば、経営企画、事業開発、投資部門、グループ会社の経営管理、新規事業責任者、投資先の経営者などが選択肢になります。
M&A担当として案件の発掘から買収後の統合まで経験すると、投資判断と事業運営の両方を理解した人材として評価されやすくなります。将来的には、全社戦略を担う立場や、事業を成長させる責任者を目指すことも可能です。
M&Aは専門性の高い分野ですが、最終的に求められるのは、企業を成長させる視点です。案件を成立させることだけでなく、買収後にどのような価値を生み出したかを意識して経験を積むことが、長期的なキャリア形成につながります。
