コトラ（広報チーム） 
オペレーショナルリスクは、日々の業務に潜む事務ミス、不正、システム障害、情報漏えい、災害などによって損失が生じるリスクです。発生を完全にゼロにすることは難しいため、事故を未然に防ぐ仕組みと、発生時に被害を抑えて再発を防ぐ運用を整える必要があります。本記事では、業種を問わず活用できるオペレーショナルリスク管理の基本と実務の進め方を解説します。
オペレーショナルリスクの定義と管理が必要な理由
オペレーショナルリスクに含まれる損失と影響
オペレーショナルリスクとは、内部の業務手順、人、システムが適切に機能しないこと、または災害や犯罪などの外部要因によって損失が発生するリスクです。直接的な金銭損失だけでなく、復旧費用、顧客への補償、業務停止による売上減少、法令違反による制裁、信用低下なども含めて捉えます。
たとえば、請求額の入力ミスは返金対応や追加事務を生みます。個人情報の誤送信は、顧客への影響に加えて、調査、報告、再発防止策の実施といった多くの対応を必要とします。小さなミスでも、取引量や影響範囲が大きければ重大事故につながる可能性があります。
信用リスク・市場リスクとの違い
信用リスクは、取引先や顧客が支払いを履行できなくなることで損失を受けるリスクです。市場リスクは、金利、為替、株価、商品価格などの変動により損失を受けるリスクを指します。
これに対し、オペレーショナルリスクは、業務を遂行する過程そのものに起因します。入力や判断の誤り、不正行為、承認漏れ、システム障害、サイバー攻撃、委託先の事故などが代表例です。信用リスクや市場リスクの管理では取引内容や相場変動が中心となる一方、オペレーショナルリスク管理では、人、業務手順、システム、外部委託先を横断的に管理します。
事故や事務ミスが経営に与える影響
事故や事務ミスは、損失額だけで重要性を判断できません。顧客への説明や補償、行政対応、業務停止、従業員の負担増加、取引先からの信頼低下など、複数の影響が連鎖するためです。特に情報漏えいや不正、長時間のシステム停止は、企業の評判や事業継続に大きく影響します。
また、同種のミスが繰り返される場合は、個人の注意不足ではなく、業務設計や統制の不備が疑われます。事故を個人の責任だけで終わらせず、仕組みの問題として捉え直すことが、経営上の損失を抑える第一歩です。
管理の対象となる業務・委託先・システム
管理対象は、経理、営業、購買、受発注、顧客対応、人事、情報システムなど、あらゆる業務です。金額の大きい業務だけではなく、顧客情報を扱う業務、法令上の期限がある業務、特定の担当者に依存している業務も重点的に確認します。
加えて、外部委託先、クラウドサービス、物流事業者、決済事業者なども対象です。自社の管理が行き届いていても、委託先で障害や情報漏えいが起きれば、自社の顧客や事業に影響が及びます。契約時の審査だけでなく、委託後も定期的に管理状況を確認することが必要です。
把握すべきオペレーショナルリスクの種類
人によるミスや不正に関するリスク
人的リスクには、入力ミス、確認漏れ、誤送信、誤発送、判断ミス、手順違反のほか、横領、情報の持ち出し、架空取引などの不正が含まれます。業務量の増加、過度な残業、経験不足、引き継ぎ不足、権限の集中などは、ミスや不正を起こしやすくする要因です。
人は注意していても間違えます。単純な繰り返し作業でもエラーは起こり得るため、「注意する」「研修を徹底する」だけでは不十分です。ミスが起きても重大事故に発展しないよう、入力制限、承認、照合、権限分離などを組み合わせることが重要です。
業務手順やチェック体制に関するリスク
業務手順が明文化されていない、担当者ごとに処理方法が異なる、承認基準が曖昧といった状態は、事務ミスや不正の温床になります。また、チェックを増やしすぎると、確認自体が形式化し、誰も実質的に内容を見ていない状態になりかねません。
確認作業は回数よりも設計が重要です。たとえば、作業者の結果を見てから確認する方法では、先入観により同じ誤りを見逃すおそれがあります。確認者が事前情報を持たずに独立して照合し、最後に結果を突き合わせる方法や、異なる観点で確認する方法が有効です。
システム障害・情報漏えいに関するリスク
システムリスクには、障害、通信不良、設定ミス、データ消失、アクセス権限の不備、サイバー攻撃、情報漏えいなどがあります。システムは業務効率を高める一方で、障害が起きた場合には広範囲の業務や顧客に影響を及ぼす可能性があります。
対策としては、重要データのバックアップ、復旧手順の整備、権限の定期見直し、脆弱性への対応、障害訓練などが挙げられます。特に、障害時に誰が何を判断し、どの業務を優先して復旧するかを事前に決めておくことが重要です。
災害・犯罪など外部要因によるリスク
地震、火災、水害、感染症、停電、テロ、盗難、社会インフラの停止などは、企業だけでは防ぎきれない外部要因です。しかし、発生後の影響を抑える準備は可能です。
重要な業務、必要な人員、利用するシステム、代替拠点、重要な委託先を整理し、業務を継続または早期復旧する計画を整備します。計画は作成するだけでなく、定期的な訓練を通じて、実際に使える内容になっているか確認する必要があります。
委託先や取引先に起因するリスク
委託先に業務やシステムを任せる場合、委託先の管理不備、情報漏えい、事業停止、人材不足、再委託先での事故などが自社のリスクになります。特定の委託先への依存が高い場合は、その事業者に問題が起きた際に業務全体が止まる集中リスクにも注意が必要です。
委託先管理では、重要度に応じて確認の深さを変えます。重要業務を委託する先については、契約内容、情報管理、事故時の連絡体制、復旧計画、再委託の状況などを確認し、必要に応じて定期的な評価や改善要請を行います。
リスク管理体制を整える基本方針
経営層・管理部門・現場の役割分担
効果的な管理には、経営層、管理部門、現場の役割を明確にすることが欠かせません。経営層は、リスク管理の方針、許容範囲、優先順位を決定し、必要な人員や予算を確保します。管理部門は、全社のリスク情報を集約し、評価方法や報告ルールを整備します。
現場部門は、自らの業務に潜むリスクを最もよく把握している立場です。日常の点検、事故報告、改善策の実施を担います。内部監査部門は、現場や管理部門から独立した立場で、管理体制が有効に機能しているかを検証します。
リスクを受け入れる範囲の決め方
すべてのリスクをなくそうとすると、業務が過度に複雑になり、費用も増大します。そのため、企業としてどの程度のリスクまで受け入れるかを定める必要があります。これをリスク許容度といいます。
たとえば、法令違反や重大な情報漏えいにつながるリスクは、原則として受け入れない方針が必要です。一方で、軽微な事務ミスについては、一定の発生を前提としながら、件数や損失額が許容水準を超えた場合に対策を強化する考え方もあります。判断基準を明確にし、現場が迷わない状態をつくります。
ルール・手順書・権限設定の整備
ルールや手順書は、現場で実行できる具体性が重要です。目的、対象業務、担当者、承認者、確認項目、例外時の対応、記録の残し方を明確にします。更新されない古い手順書は、かえって誤処理を招くため、業務変更やシステム変更に合わせて見直します。
権限については、必要最小限の範囲で付与します。申請、承認、実行、記録の役割を可能な限り分けることで、不正や誤りを防ぎやすくなります。異動や退職の際には、不要な権限を速やかに削除する運用も必要です。
現場から報告しやすい組織づくり
事故やミスの報告が遅れると、被害が拡大し、事実確認も難しくなります。報告を促すには、報告した人だけを責める文化ではなく、早期報告を評価する文化が必要です。
軽微なミスや未遂事例も共有することで、大きな事故の予防につながります。報告制度では、報告先、報告期限、必要な記載事項を簡潔にし、現場の負担を抑えます。管理者は、報告後の対応状況を現場に返すことで、報告が改善につながる実感を持たせることが重要です。
管理状況を確認する内部点検の仕組み
内部点検では、ルールが存在するかだけでなく、実際に守られているか、統制が有効かを確認します。たとえば、承認記録が残っているか、権限が適切か、例外処理が管理されているか、事故後の対策が完了しているかを点検します。
点検結果は、指摘して終わりにせず、改善担当者、期限、確認方法を定めて管理します。現場の負担や業務実態を踏まえた点検にすることで、形式的な確認ではなく、実効性のある改善につながります。
業務ごとのリスクを洗い出して評価する方法
業務の流れを可視化して危険箇所を特定する
リスクを洗い出す際は、最初に業務の流れを整理します。受付、確認、入力、承認、実行、記録、保管、報告といった工程に分け、それぞれで誰が何を使い、どのような判断をするかを確認します。
業務フローを可視化すると、手作業の転記、特定担当者への依存、承認の抜け道、情報の受け渡し、委託先との連携など、事故が起こりやすい箇所が見えやすくなります。通常の流れだけでなく、急ぎの案件や例外対応の流れも確認することが重要です。
想定される事故・ミス・不正を洗い出す
各工程について、「何が失敗するか」「なぜ起こるか」「起きた場合に何が起こるか」を考えます。たとえば、入力工程では桁間違い、送信先の誤り、添付漏れ、重複登録などが想定されます。承認工程では、権限のない承認、内容未確認の承認、期限超過が起こる可能性があります。
洗い出しには、過去の事故、苦情、監査指摘、現場への聞き取り、他社事例、システム障害履歴を活用します。事故にならなかった未遂事例も、有効な情報源です。
発生可能性と影響度で優先順位を付ける
すべてのリスクに同じ水準の対策を行うことは現実的ではありません。そこで、発生可能性と影響度の二つの観点から評価し、優先順位を付けます。発生頻度が高いリスク、発生時の損失が大きいリスク、法令違反や信用低下につながるリスクを優先します。
影響度を評価する際は、金銭損失だけでなく、顧客への影響、業務停止時間、法令上の問題、情報漏えいの範囲、社会的信用への影響も考慮します。低頻度でも影響が極めて大きいリスクには、予防策と緊急対応策の両方が必要です。
自己点検によるリスクと管理策の評価
リスクと管理策を現場部門が自己評価する方法は、リスク・コントロール自己評価と呼ばれます。現場が業務ごとのリスク、既存の対策、対策後に残るリスクを定期的に確認することで、潜在的な問題を早期に把握できます。
自己点検では、対策があることではなく、対策が実際に機能しているかを確認します。たとえば、ダブルチェックの記録があっても、同じ誤りを繰り返している場合は、確認方法や対象項目の見直しが必要です。
評価結果をリスク一覧として管理する
洗い出したリスクは、リスク一覧として一元管理します。最低限、業務名、リスク内容、想定原因、影響、発生可能性、既存の対策、残るリスク、改善策、担当者、期限を記録します。
一覧を作る目的は、文書を増やすことではありません。重要なリスクに対する対策の進捗を見える化し、経営層や管理部門が優先順位を判断できるようにすることです。業務変更、事故発生、監査指摘があった際には随時更新します。
事故・事務ミスを防ぐ具体的な対策
ダブルチェックとけん制機能を適切に設計する
ダブルチェックは有効な対策になり得ますが、単に確認者を増やせばよいわけではありません。確認者が前の人の結果を見てから確認すると、「前の人が確認済みだから問題ない」という思い込みが生じ、見落としにつながるおそれがあります。
重要な業務では、作業者と確認者が互いの結果を見ない状態で独立して確認し、その後に結果を照合する方法が有効です。また、作業者は入力内容、確認者は原資料との整合性というように、確認する観点を分けることも有効です。三重、四重の確認を常態化させるより、必要な業務に絞って質の高い確認を設計します。
手順の標準化と属人化の解消を進める
担当者しか処理方法を知らない状態は、休職、退職、異動、繁忙時に大きなリスクになります。手順書、チェックリスト、判断基準、問い合わせ先を整備し、複数人が対応できる状態をつくります。
標準化では、現場で実際に使われている手順を把握することが重要です。理想論だけで作成した手順書は使われません。例外処理や判断に迷いやすい場面も記載し、定期的な教育や引き継ぎに活用します。
権限管理と不正防止策を強化する
不正防止では、一人の担当者が申請、承認、実行、記録のすべてを行える状態を避けます。権限を職務に応じて分け、重要な操作には承認や記録を残す仕組みを設けます。
また、管理者権限や高額取引の権限は定期的に見直します。長期休暇の取得、担当者の交代、異常な取引の確認も、不正を早期に見つける手段になります。不正対策は監視だけでなく、相談窓口や内部通報制度を整備し、問題を早期に表面化させることが重要です。
システム化・自動化で手作業を減らす
転記、照合、集計、期限管理などの定型作業は、システム化や自動化によりミスを減らせます。入力値の形式を制限する、必須項目を設定する、異常な金額に警告を出す、マスターデータと自動照合するといった仕組みが代表例です。
ただし、自動化は新たなリスクも生みます。設定ミス、不正なデータ連携、障害時の手作業への切り替えなどを想定し、導入前の検証と導入後の監視を行います。人の確認を完全になくすのではなく、人が判断すべき業務に集中できるように設計します。
教育・訓練で現場の対応力を高める
教育は必要ですが、研修だけでミスを防ぐことはできません。ルールや手順を理解しても、繁忙、疲労、思い込み、例外処理などによってミスは起こり得ます。そのため、教育は仕組みや統制を補完するものとして位置付けます。
研修では、実際の事故や未遂事例を使い、どの工程で何が起きたか、どのように報告すべきかを具体的に学ぶことが有効です。システム障害や情報漏えいなどについては、机上訓練や連絡訓練を実施し、初動対応を確認します。
インシデント発生時の対応と再発防止
初動対応と影響範囲の確認
インシデントが発生した場合は、まず被害の拡大を防ぎます。誤送信であれば送信停止や回収依頼、システム障害であれば影響を受ける処理の停止、不正利用の疑いがあれば権限停止などを迅速に行います。
次に、いつ、どこで、何が起きたか、誰やどの業務に影響したかを確認します。初期段階では情報が不十分なことも多いため、推測と事実を分けて記録し、確認できた内容を順次更新することが重要です。
報告・連絡の基準とエスカレーション
事故の種類や影響度に応じて、誰に、いつまでに、何を報告するかをあらかじめ定めます。重大な情報漏えい、顧客影響、法令違反の可能性、業務停止などは、現場判断だけで抱え込まず、速やかに管理部門や経営層へ報告します。
報告基準が曖昧だと、現場は「報告すべきか」を迷い、対応が遅れます。軽微な事案も含めて簡易に報告できる窓口を設け、重大性が判明した時点で上位者へ引き上げる仕組みにします。
原因分析で直接要因と根本要因を分ける
再発防止では、直接要因と根本要因を分けて考えます。直接要因は、たとえば誤った数字を入力した、添付ファイルを間違えたといった目に見える行為です。根本要因は、入力しやすい画面設計、曖昧な手順、過大な業務量、不十分な権限管理など、事故を起こしやすくした背景です。
直接要因だけを捉えて「注意を徹底する」としても、同じ環境が残れば再発する可能性があります。なぜその誤りを防げなかったのか、既存の確認やシステムがなぜ機能しなかったのかを掘り下げます。
再発防止策の実施と効果確認
再発防止策は、具体的な行動に落とし込みます。「教育を強化する」だけではなく、「入力画面に上限額の警告を設ける」「承認前に原資料との自動照合を行う」「委託先からの報告期限を契約に明記する」といった形にします。
対策には担当者、期限、必要な予算、完了条件を設定します。実施後は、同種のエラー件数、点検結果、現場への聞き取りなどにより、実際に効果が出ているかを確認します。効果が不十分な場合は、追加対策や対策の見直しを行います。
損失・事故情報を蓄積して管理に生かす
事故情報は、発生日時、業務、事象、原因、影響範囲、損失額、対応内容、再発防止策、完了状況を一定の形式で記録します。情報の記載方法を統一すると、部署別、業務別、原因別に傾向を分析しやすくなります。
事故情報の蓄積は、過去を振り返るためだけのものではありません。似た事故が増えている業務、損失が大きくなりやすい工程、改善が進んでいない課題を把握し、リスク評価や教育、監査計画に反映します。
継続的に管理を改善するための運用手順
重要な管理指標を設定して早期兆候を把握する
重要な管理指標は、事故が起きる前の兆候を把握するための数値です。たとえば、処理遅延件数、入力訂正件数、苦情件数、システム障害時間、未解決の指摘件数、権限見直しの未実施件数、離職率などが考えられます。
指標は多すぎると管理できないため、主要なリスクと結びつくものに絞ります。また、数値を集めるだけでなく、目標値や警戒水準を定め、基準を超えた場合に誰が何を確認し、どのように対応するかを決めておくことが重要です。
定期的なリスク評価と見直しの進め方
リスク評価は年に一度だけ実施すればよいものではありません。新しいシステムの導入、組織変更、業務委託、法令改正、事故発生、取引量の増加など、業務環境が変わった際には見直します。
定期評価では、前回からの変化、過去の事故、未完了の改善策、重要指標の推移を確認します。リスクが低下した業務では対策を効率化し、新たに高まったリスクには資源を重点配分することで、管理の実効性を維持できます。
経営層への報告に必要な情報
経営層への報告では、細かな事故情報を並べるだけでは不十分です。全体のリスク状況、重大事故の概要、未解決課題、重要指標の変化、改善策の進捗、経営判断が必要な事項を整理して示します。
特に、リスク許容度を超える可能性がある事象、重要な委託先への依存、システムの老朽化、法令対応の遅れなどは、経営資源の配分が必要になるため、早期に報告します。経営層が判断しやすいよう、影響、選択肢、対応期限を明確にします。
監査・点検の結果を改善につなげる
監査や点検は、指摘件数を減らすことが目的ではありません。指摘から、管理の仕組みや業務設計の弱点を把握し、改善につなげることが目的です。同じ指摘が繰り返される場合は、対策が現場で実行できていないか、根本原因に対応できていない可能性があります。
改善の実施状況は、担当部門任せにせず、管理部門が期限と完了条件を確認します。必要に応じて、内部監査部門が改善後の有効性を検証し、改善が定着しているかを確認します。
管理体制を導入・定着させる実務ステップ
管理体制は、一度に完璧な仕組みを作ろうとすると定着しません。まずは重要業務を対象に、業務フローの可視化、リスクの洗い出し、優先順位付け、対策の実施、事故情報の収集という基本的な流れを作ります。
導入時は、次の順序で進めると実務に落とし込みやすくなります。
- 経営層が管理方針と役割分担を定める
- 重要業務と重要な委託先・システムを特定する
- 業務フローに沿ってリスクと既存対策を洗い出す
- 発生可能性と影響度で優先順位を付ける
- 優先度の高い課題から対策、担当者、期限を決める
- 事故・未遂事例を収集し、原因分析と再発防止を行う
- 重要指標、自己点検、監査を通じて継続的に見直す
オペレーショナルリスク管理では、事故を隠さず、現場の声を取り込み、仕組みを改善し続けることが重要です。人の注意力に依存するのではなく、ミスが起こりにくく、起きても早期に発見・復旧できる業務設計を目指すことで、企業の信頼性と事業継続力を高められます。
