コトラ（広報チーム） 
経理から経営管理へキャリアを広げ、将来的にCFOを目指すには、決算業務の正確性だけでなく、数字をもとに事業の課題を見つけ、経営判断につなげる経験が必要です。本記事では、経営管理の役割、経理から広がるキャリアの選択肢、企業規模ごとの違い、1〜3年で実行したい行動を解説します。
経営管理とは何か
経営管理とは、企業の目標達成に向けて、人・モノ・カネ・情報といった経営資源を配分し、進捗を確認して改善する仕事です。経理・財務・経営企画などの部門が連携し、経営者が適切な判断を行える状態をつくります。
経理・財務・経営企画との役割の違い
経理は、日々の取引を記録し、月次・年次決算を通じて会社の業績や財産の状況を正確に報告する役割です。過去から現在までに起きた経済活動を、会計ルールに沿って整理することが中心になります。
財務は、将来必要になる資金を見通し、資金繰り、資金調達、投資、金融機関対応などを担います。経理が作成した財務情報をもとに、会社が資金不足に陥らず、成長投資を進められる状態を整える仕事です。
経営企画は、中長期の経営戦略や事業計画を立案し、全社の方向性を示します。市場や競合の動き、自社の強み、事業ごとの収益性などを踏まえ、どの事業に人員や資金を配分するかを考えます。
経営管理は、こうした各領域をつなぎ、予算や重要業績評価指標を用いて計画の実行状況を確認し、必要な修正を行う機能です。企業規模が小さい場合は、経理担当者や経営者がこれらを兼任することもあります。
経営管理が担う予算管理と業績分析
経営管理の中心業務は、予算を作り、実績と比べ、差が生じた理由を分析して対策につなげることです。単に売上や利益の増減を確認するだけでは十分ではありません。売上件数、顧客数、単価、原価率、人件費、在庫、回収期間など、業種ごとの重要な数字を確認する必要があります。
たとえば売上が計画を下回った場合、受注数が減ったのか、単価が下がったのか、解約が増えたのかを切り分けます。そのうえで、営業活動、価格設定、商品構成、原価、採用計画など、どこに手を打つべきかを関係部門と検討します。
重要なのは、予算と実績の差を責めることではなく、早期に問題を把握し、次の行動を決めることです。そのためには、月次決算を早く確定させ、信頼できる数字を経営層や事業部門に共有する仕組みが欠かせません。
経営管理で求められる経営視点
経営管理では、会計上正しい処理を行う視点に加え、事業として何が合理的かを考える視点が求められます。利益が出ていても資金が不足する可能性はありますし、短期的には赤字でも将来の成長に必要な投資である場合もあります。
そのため、損益計算書だけでなく、貸借対照表やキャッシュフローも含めて会社の状態を理解する必要があります。売上や利益だけではなく、資金の残高、回収サイト、在庫水準、借入金の返済予定などを見ながら判断することが重要です。
経営視点を身に付けるには、数字の集計作業で終わらせず、「なぜこの数字になったのか」「このまま進むと何が起きるのか」「どの選択肢が企業価値の向上につながるのか」を考える習慣を持つことが有効です。
経理から広がる経営管理のキャリアパス
経理経験は、経営管理、財務、経営企画、管理職、CFOへ進むための土台になります。ただし、経理業務だけを深めれば自然にCFOになれるわけではありません。決算、予算、資金、事業分析、組織運営、社外対応へと経験を広げることが必要です。
経理担当者から決算責任者へ進む道筋
経理担当者として最初に身に付けたいのは、日次処理から月次決算、年次決算までを一連の流れとして理解する力です。売上、購買、経費、固定資産、債権債務、給与、税金などが、最終的に決算書へどのようにつながるかを把握します。
次の段階では、担当分野を処理するだけでなく、決算全体の締めを管理する役割を目指します。各部門から必要な情報を集め、期限を管理し、会計上の論点を整理し、監査や税務対応にも関与します。
決算責任者として評価されるのは、正確に締める力だけではありません。月次決算を早期化し、数字を経営判断に使える状態へ改善した実績も重要です。属人化していた作業の見直し、業務フローの整理、会計システムの活用なども、将来の管理職や経営管理職につながります。
経理から財務・資金管理へ進む選択肢
財務・資金管理へ進む場合は、資金繰り表の作成と運用から経験を広げることが実践的です。入金予定、支払予定、給与、納税、借入金の返済、投資支出などを整理し、将来の資金残高を予測します。
さらに、金融機関との面談資料の準備、借入条件の確認、資金調達の補助、投資案件の採算確認などに関わることで、財務の専門性を高められます。資金調達では、財務諸表や返済計画を説明するだけでなく、事業計画の実現性や資金使途を相手に理解してもらう必要があります。
経理出身者は、会計数値の信頼性を理解している点が財務での強みになります。一方で、資金の流れや金融機関の視点は経理業務だけでは身に付きにくいため、積極的に資金繰りや対外対応の機会を求めることが重要です。
経理から経営企画・事業管理へ進む選択肢
経営企画や事業管理を目指す場合は、管理会計、予算策定、予実管理、事業別の採算分析を経験することが近道です。管理会計とは、外部報告を目的とする財務会計とは異なり、社内の経営判断に使うために数字を整理する考え方です。
事業部別、商品別、顧客別、地域別など、意思決定に必要な単位で売上や利益を分析し、事業責任者と課題を議論します。数字の作り方を理解している経理出身者は、分析結果の信頼性を担保しやすいという強みがあります。
ただし、経営企画では数字だけではなく、事業構造や顧客の動き、現場の課題を理解する必要があります。営業会議への参加、事業部へのヒアリング、投資案件の検討などを通じ、数字と現場を往復する経験を積むことが求められます。
経営管理から管理職・経理部長を目指す道筋
管理職や経理部長を目指すには、自分が作業を完遂する力から、組織として成果を出す力へ移行する必要があります。月次・年次決算、税務、連結決算、開示、監査対応などの業務を、チームで安定して実行できる状態をつくります。
そのためには、業務分担、進捗管理、後任育成、マニュアル整備、内部統制、システム活用などが必要です。特定の担当者にしかできない業務を減らし、正確性とスピードを両立できる仕組みを整えることが管理職の重要な役割です。
経理部長は、経理部門の責任者として、経営層、監査法人、税理士、金融機関などとやり取りする機会が増えます。専門的な会計論点を整理する力に加え、会社の状況をわかりやすく説明し、信頼を得る力が求められます。
CFOを目指すキャリアパス
CFOは、経理・財務の最高責任者であり、資金調達、予算、投資判断、資本政策、経営管理、投資家や金融機関への説明などを担います。経理部長との大きな違いは、過去の数字を正確に報告する責任に加え、将来の資金戦略と企業価値向上に責任を持つ点です。
経理出身者がCFOを目指す場合、決算や監査対応を基盤に、管理会計、資金繰り、資金調達、経営会議での提案、組織運営へ経験を広げるルートが一般的です。上場や株式公開準備を目指す企業では、開示、内部統制、監査対応なども重要な経験になります。
CFOへの道は一つではありません。経理・財務、経営企画、監査、金融機関、投資関連など、さまざまな出身者がいます。ただし、どの経歴であっても、会計・財務、経営管理、対外対応の三つをバランスよく備えることが重要です。
経営管理とCFOに求められるスキル
CFO候補として評価されるためには、専門知識だけでなく、数字を経営の言葉に変換し、関係者を動かす力が必要です。
月次決算と管理会計を活用する力
月次決算は、経営判断の土台です。決算が遅い、数字の根拠が不明確、部門別の採算が分からない状態では、迅速な意思決定ができません。まずは正確で早い月次決算を実現する力を身に付ける必要があります。
そのうえで、財務会計の数字を管理会計に活用します。全社の売上や利益だけでなく、事業別・商品別・顧客別などの切り口で利益構造を把握し、収益性や改善余地を見える化します。
経営に役立つ分析とは、資料を複雑にすることではありません。経営者や事業責任者が次の行動を決められるよう、重要な数字と変化の理由を簡潔に示すことです。
予算策定と予実管理を行う力
予算策定では、前年実績を単純に積み上げるのではなく、事業計画、採用計画、販売計画、投資計画などと整合する数値を作ります。目標を達成するために、どの部門で何を実行し、どれだけの人員や費用が必要かを整理します。
予実管理では、実績との差異を早く把握し、原因を分析します。差異の背景には、販売数量、価格、原価、人件費、為替、在庫、計画の前提変更など、さまざまな要因があります。
重要なのは、差異分析を報告だけで終わらせず、対策と見通しの更新につなげることです。予算の達成が難しい場合には、コスト削減だけでなく、販売施策、投資の優先順位、採用計画、資金計画などを含めて判断します。
資金繰りと資金調達を考える力
利益が出ていても、売掛金の回収が遅れたり、在庫や設備投資に資金が偏ったりすると、資金不足に陥る可能性があります。そのため、CFO候補には損益だけでなく、資金の流れを把握する力が必要です。
資金繰りでは、日次・週次・月次など企業の状況に応じた管理単位で、入金と支払いの予定を確認します。資金が不足しそうな場合は、回収条件、支払条件、借入、投資時期などを検討します。
資金調達では、金融機関からの借入だけでなく、出資、社債、補助金など、企業の成長段階や資本構成に合った方法を考えます。調達手段ごとのコスト、返済負担、株式の持分への影響、意思決定の速さなどを理解することが重要です。
数字を事業課題と結び付けて説明する力
経営管理で重要なのは、数字そのものを説明することではなく、数字が示す事業課題を伝えることです。たとえば粗利率が低下している場合、単に低下率を示すのではなく、値引き、原材料費、商品構成、物流費など、原因を整理します。
さらに、その原因に対して何を優先すべきかを提案します。値上げ、仕入条件の見直し、販売商品の入れ替え、在庫削減、固定費の見直しなど、選択肢ごとの効果とリスクを示せると、経営会議での価値が高まります。
数字を事業課題と結び付けるには、自社のビジネスモデルを理解することが不可欠です。誰に何を提供し、どのように売上が生まれ、どこでコストが発生するのかを、現場の言葉で理解する必要があります。
部門横断で人を動かすコミュニケーション力
予算管理や業務改善は、経理部門だけでは完結しません。営業、開発、製造、購買、人事、情報システムなど、各部門との協力が必要です。そのため、経営管理やCFOには、部門横断で合意形成を進める力が求められます。
相手部門に数字の提出を依頼するだけでは、協力を得にくいことがあります。相手にとってどのようなメリットがあるのか、入力負荷をどう減らすのか、数字を何に使うのかを説明することが重要です。
また、経営層、従業員、金融機関、投資家、監査法人では、関心を持つ論点が異なります。相手ごとに必要な情報を整理し、分かりやすく伝える力が、CFOとしての信頼を左右します。
キャリア段階別に積むべき経験
CFOを目指す場合、役職が上がってから急に必要な経験を積むことは難しいため、段階ごとに経験の幅を広げることが大切です。
経理担当者が優先して身に付ける経験
経理担当者の段階では、仕訳、請求、支払、入出金管理、債権債務、固定資産、経費精算など、日常業務の正確性を高めます。同時に、月次決算の一部を担当し、数字が決算書へ反映される流れを理解します。
特定業務だけに固定されないよう、担当範囲を広げる意識も必要です。売上、原価、販売管理、在庫、給与など、他部門の業務が会計にどのような影響を与えるかを理解すると、将来の管理会計や業務改善に役立ちます。
また、定型業務の改善にも取り組みます。手作業の集計、重複入力、確認作業などを見直し、正確性と効率を上げた経験は、上位職で求められる改善力の基礎になります。
主任・リーダーが担当したい決算と改善業務
主任やリーダーの段階では、月次決算の担当範囲を持ち、締め日までの進行管理を経験したいところです。担当者の作業確認、差異の検証、他部署への確認依頼、経営向け資料の作成などを担います。
年次決算では、決算整理、税務申告の準備、監査対応の補助、会計論点の整理などに関わることで、責任範囲を広げられます。上場企業や上場準備企業では、連結決算、開示資料、内部統制への関与も有効です。
業務改善では、月次決算の早期化、手順の標準化、マニュアル作成、会計システムや周辺システムの見直しに取り組みます。自分の作業を早くするだけではなく、チーム全体の品質を上げる視点を持つことが重要です。
管理職候補が経験すべき予算管理と部門連携
管理職候補は、決算業務に加え、予算策定や予実管理を主導する経験を積む必要があります。事業部門から計画の前提を聞き取り、数値の整合性を確認し、経営層への説明資料を作成します。
予実管理では、差異の分析と改善策の検討を事業部門と進めます。数字の誤りを指摘するだけでなく、業務の実態を理解したうえで、次の打ち手を一緒に考える姿勢が重要です。
この段階では、小規模でもよいのでメンバーの育成や業務分担の経験を積みます。自らが処理するのではなく、適切な任せ方、レビュー、改善を通じてチームの成果を高める経験が、部長やCFOへの準備になります。
経理部長候補に必要な組織運営と対外対応
経理部長候補には、決算、税務、開示、内部統制、資金管理などを横断して統括する視点が必要です。各業務の担当者を管理し、繁忙期でも品質を保てる体制をつくります。
組織運営では、採用、育成、評価、後継者づくり、業務の標準化などが重要です。経理部門の業務が特定の人に依存している場合は、リスクを洗い出し、属人化の解消を進めます。
対外対応では、監査法人、税理士、金融機関などと重要な論点を協議する経験が必要です。経営層に代わって会社の数字を説明する場面も増えるため、事実を正確に伝えつつ、事業の状況や今後の見通しを説明できることが求められます。
CFO候補に求められる資本政策と経営判断の経験
CFO候補には、資本政策、資金調達、投資判断、M&A、株主や投資家への対応など、企業価値に直結する領域の経験が求められます。ただし、すべてを単独で経験している必要はありません。重要なのは、論点整理から意思決定、実行、関係者調整までに主体的に関わったかです。
資本政策では、成長に必要な資金、借入と出資のバランス、株式の持分、将来の資金調達余地などを考えます。企業の成長段階によって優先すべきことが異なるため、会計知識だけではなく、経営戦略との整合が必要です。
また、経営会議で数字の説明役にとどまらず、投資や撤退、採用、価格、コスト構造などについて、自らの見解を示す経験が重要です。CFOは経営者の意思決定を支えるだけでなく、判断そのものに責任を持つ役割です。
CFOを目指すうえで知っておきたい企業規模別の違い
同じCFOでも、企業規模や成長段階によって求められる経験は大きく異なります。自分が目指す環境を定め、不足する経験を計画的に補うことが大切です。
大企業で経験を積む場合の特徴
大企業では、経理、財務、税務、連結、開示、経営企画などの業務が細分化されていることが多く、一つの専門領域を深く学べます。高度な会計論点、グループ会社管理、連結決算、海外子会社との連携などを経験できる点が強みです。
一方で、担当範囲が限定されやすく、資金調達や全社予算、経営会議などに早期から関わる機会は少ない場合があります。CFOを目指すなら、社内異動を通じて複数領域を経験する、プロジェクトに参加する、グループ会社で管理責任を持つなど、意識的に経験の幅を広げる必要があります。
上場企業で求められやすい開示と内部統制の経験
上場企業では、株主や投資家に対する説明責任が大きく、決算開示、監査対応、内部統制、ガバナンスへの理解が求められます。四半期ごとの開示、決算説明資料、適時開示、内部統制報告などに関わった経験は、上場企業のCFO候補として評価されやすい要素です。
また、上場企業では、数字の正確性だけでなく、情報を適切な時期に開示する体制が重要です。経理、法務、経営企画、広報などと連携しながら、開示プロセスを管理する経験が役立ちます。
成長企業で求められる幅広い管理業務
成長企業では、少人数で幅広い業務を担うことが多く、経理、財務、労務、総務、経営企画を横断して経験できる場合があります。仕組みが整っていない環境で、月次決算、予算管理、稟議、契約、資金繰りなどをゼロから整える経験は、CFOを目指すうえで価値があります。
一方で、業務が多岐にわたり、決算や内部統制の専門性を深めにくい場合もあります。幅広い経験を得るだけではなく、月次決算の早期化、予算制度の導入、資金調達、管理部門の採用など、成果として説明できる実績を残すことが重要です。
株式上場準備企業で重要になる経験
株式上場準備企業では、通常の経理・財務に加え、監査法人対応、内部統制の整備、規程や業務フローの整備、開示準備、予算管理の高度化などが必要になります。上場審査を見据え、経営管理体制を一定の水準まで引き上げる経験を積める点が特徴です。
この環境では、経理担当者にも自ら課題を見つけ、関係部門を巻き込みながら整備を進める姿勢が求められます。上場が実現するかどうかにかかわらず、管理体制を構築した経験は、将来の経理部長やCFO候補としての強みになります。
自社の環境で得られない経験を見極める方法
まず、自身の経験を次の三つに分けて棚卸しします。
- 会計・経理：月次決算、年次決算、税務、連結、開示、監査対応
- 経営管理：予算策定、予実管理、KPI管理、事業分析、投資判断
- 財務・対外対応：資金繰り、資金調達、金融機関対応、投資家対応、資本政策
そのうえで、今後の会社の成長段階と、自分が担える役割を確認します。たとえば現職で資金調達や上場準備の予定がなく、社内異動の機会もない場合は、財務や上場準備の経験を得るには転職が必要になる可能性があります。
反対に、現職で責任範囲を広げられる余地があるなら、事業理解や社内信頼を活かして経験を積む方が有効な場合もあります。重要なのは、肩書きではなく、将来のCFOに必要な役割を実際に担えるかで判断することです。
経理からCFOへ近づくための1〜3年の実践手順
CFOを目指すためには、壮大な目標だけでなく、次の1〜3年で何を経験するかを具体化することが重要です。以下は、経理担当者から管理職候補までを想定した実践手順です。
まずは目標と現在の経験を整理する
最初に、3年後に目指す姿を定めます。経理の専門性を深めて経理部長を目指すのか、財務・資金管理へ進むのか、経営企画・事業管理へ進むのか、将来的にCFOを目指すのかを考えます。
次に、現在の経験を棚卸しします。担当業務を並べるだけでなく、自分が何を改善し、どのような成果を出したかを整理することが重要です。月次決算の早期化、ミス削減、業務フローの見直し、予実分析、資金繰り表の作成など、具体的な成果を書き出します。
不足する経験を明確にしたら、現職で得られるものと、異動・転職が必要なものを分けます。経験の優先順位を絞ることで、日々の業務に追われながらでも行動を起こしやすくなります。
1年目に取り組む決算・分析・業務改善
1年目は、経理の基盤を固めながら、数字を分析する習慣を作る期間です。月次決算の担当範囲を広げ、担当科目や担当業務の増減理由を説明できる状態を目指します。
可能であれば、月次の報告資料作成に関わり、売上、粗利、販売費、人件費、資金残高などの変化を確認します。過去の数字を集計するだけでなく、差異の理由を関係部門に聞き、事業の実態を理解します。
また、定型業務を一つ選び、改善を実行します。作業時間、ミス、確認回数、手入力の量などを把握し、手順の標準化や自動化を検討します。小さな改善でも、課題を見つけ、周囲を巻き込み、成果を出した経験が次の役割につながります。
2年目に広げる予算管理と事業部門との連携
2年目は、予算や予実管理へ関与を広げます。予算策定の資料作成、事業部門への数値確認、予実差異の分析、見通しの更新などを担当できる機会を求めます。
この段階では、事業部門との関係づくりが重要です。数字の提出を依頼する立場ではなく、相手が計画や課題を把握するために役立つ情報を提供する立場を目指します。事業部門の会議に参加し、売上が生まれる仕組みや現場の課題を理解します。
財務に関心がある場合は、資金繰り表の作成、支払計画、金融機関提出資料の準備などを経験します。経営企画に関心がある場合は、事業別採算、投資対効果、重要業績評価指標の設計などに関わります。
3年目に挑戦するマネジメントと経営会議への参加
3年目は、チームやプロジェクトを動かす経験を意識します。後輩の指導、業務分担、決算スケジュールの管理、改善プロジェクトの推進などを通じて、個人の成果から組織の成果へ視点を広げます。
経営会議や予算会議に参加する機会があれば、資料作成にとどまらず、数字の背景と課題、自分なりの提案を準備します。最初から大きな経営判断を担う必要はありませんが、事業の優先順位や資源配分について考える習慣を持つことが重要です。
また、監査法人、税理士、金融機関などとの打ち合わせに同席し、社外の相手がどの数字を重視するのかを学びます。対外対応の経験は、経理部長やCFOを目指すうえで早い段階から積んでおきたい要素です。
社内異動と転職を判断する基準
社内異動を選ぶべきか、転職を検討すべきかは、現職で必要な経験を得られるかで判断します。社内で予算管理、資金管理、経営企画、連結決算、開示、上場準備などに異動できるなら、事業理解や社内信頼を活かして成長できる可能性があります。
一方で、業務範囲が長期間変わらない、上位ポストが空かない、必要な経験を得る事業機会がない場合は、転職によって役割を広げる選択肢があります。その際は、役職名だけで判断せず、予算、資金、経営会議、対外対応、組織運営のうち何を任せられるのかを確認します。
経理からCFOを目指すキャリアでは、会計・財務の専門性を土台に、経営管理と対外対応を段階的に広げることが重要です。まずは現在地を整理し、次の1年で得るべき経験を一つずつ具体化することから始めましょう。
