コトラ（広報チーム） 
経営企画は、経営層に近い立場で会社の重要な意思決定を支える仕事です。中期経営計画、予算編成、業績管理、投資判断、IR、M&Aなど業務の幅が広く、「激務」といわれることがあります。
ただし、経営企画が常に長時間労働になるとは限りません。残業時間や忙しさは、企業規模、部署の人数、担当範囲、上場の有無、事業環境の変化によって大きく異なります。繁忙期には業務が集中しやすい一方、通常期は計画的に仕事を進めやすい企業もあります。
経営企画への転職を考える際は、職種名だけで激務かどうかを判断せず、業務内容や組織体制、繁忙期の働き方まで確認することが重要です。
経営企画は激務といわれる理由
経営判断に近い仕事で責任が重い
経営企画は、経営層の意思決定に必要な情報を整理し、判断材料を提供する役割を担います。たとえば、予算の達成見込み、投資の採算性、新規事業の成長可能性、事業の撤退判断などは、会社の業績や将来に影響するテーマです。
単に数字を集計するだけではなく、数値の変化に至った背景を読み取り、課題と対応策を整理したうえで説明する必要があります。資料の正確性だけでなく、結論のわかりやすさや提案内容の妥当性も問われるため、精神的な負担を感じる人もいます。
締め切りが動かしにくく短期間に業務が集中する
経営会議、取締役会、決算発表、予算承認などには開催日や開示期限があります。そのため、必要な資料を期限までに完成させなければなりません。
経営企画の資料は、複数部門から集めた情報をもとに作成するケースが多く、自分だけで進捗を管理できない点も特徴です。情報の提出が遅れたり、経営層から修正依頼が入ったりすると、会議直前に作業が集中しやすくなります。
複数の部署や経営層との調整が必要になる
予算編成や中期経営計画では、営業、開発、製造、経理、人事など、さまざまな部署と連携します。各部署にはそれぞれの事情や優先順位があるため、経営企画には全社最適の観点で意見を調整する力が求められます。
経営層が掲げる目標と、現場が考える実現可能な計画に差がある場合、両者の考えをすり合わせる必要があります。数字の妥当性を確認しながら、必要な情報を集め、合意形成を進める仕事は時間がかかりやすい業務です。
突発的な経営課題への対応が発生する
経営企画は定例業務だけではなく、突発的な課題への対応も担います。業績の急変、市場環境の変化、大型投資、組織変更、資金調達、買収案件などが発生すると、通常業務と並行して対応することになります。
特にM&Aや事業再編、上場準備などは、短期間で多くの情報を整理し、経営層や専門部署と連携する必要があります。こうした案件が重なると、残業や休日対応が発生することがあります。
経営企画の残業時間の実態
残業時間は企業規模や組織体制によって異なる
経営企画の残業時間に一律の基準はありません。大企業では業務が細かく分担され、経理、財務、IR、広報、法務などの専門部署と役割が分かれている場合があります。この場合、経営企画は全社戦略や予算、経営会議の運営に集中しやすくなります。
一方、少人数の企業や成長段階の企業では、経営企画が予算管理、資金調達、IR、上場準備、会議運営まで幅広く担当することがあります。担当範囲が広いほど、業務量は増えやすくなります。
参考情報では、経営企画の年間平均の稼働時間は月160〜220時間が中心とされています。ただし、これはあくまで一つの目安であり、予算編成や決算対応などの時期には平均を上回る可能性があります。
通常期は調査・分析・会議準備が中心となる
通常期の経営企画では、月次の業績確認、予実差異の分析、経営会議の準備、市場や競合の調査、投資案件の検討などを進めます。
定例業務の流れが整備されている企業では、会議資料の作成期限や必要なデータが明確になっており、比較的計画的に働きやすい傾向があります。分析に必要なデータが自動で集計される仕組みや、部署間の報告ルールがあるかどうかも、残業時間を左右します。
繁忙期には残業や休日対応が増えることがある
経営企画の繁忙期は、予算編成、決算、四半期ごとの実績確認、中期経営計画の策定、大型プロジェクトの実施時期などです。経営会議や取締役会の日程は変更しにくいため、資料修正が集中すると残業が増えます。
M&Aや上場準備では、取引先や外部専門家とのやり取りが短期間に集中する場合があります。案件の重要度が高く、情報の管理にも慎重さが求められるため、通常より緊張感のある働き方になりやすいでしょう。
管理職や少人数の部署は負担が大きくなりやすい
管理職は、資料の作成だけでなく、部下の進捗確認、経営層への説明、他部署との交渉、重要会議での対応も担います。担当者が作成した資料の確認や修正にも時間がかかるため、繁忙期の負担は大きくなりやすいです。
また、経営企画部門の人数が少ない場合、特定の担当者しか把握していない業務が増えます。担当者の不在時に代替が難しい状態は、残業の常態化や休暇を取得しにくい状況につながるため注意が必要です。
経営企画の繁忙期と年間スケジュール
月次の業績確認と経営会議前の繁忙
多くの企業では、月次で売上、利益、費用、主要な指標の進捗を確認します。経営企画は経理や各事業部からデータを集め、予算と実績の差を分析し、経営会議用の資料にまとめます。
月次業務は毎月発生するため、比較的安定した繁忙要因です。会議直前に数値が更新されたり、経営層から追加分析を求められたりすると、締め切り前に業務が集中します。
四半期ごとの実績確認と見通しの更新
四半期ごとには、月次よりも詳細な実績確認と今後の見通しの更新が求められます。上場企業では決算発表や投資家向け資料の準備と重なることもあり、経営企画、経理、財務、IR、広報などの連携が重要になります。
この時期は、実績を振り返るだけでなく、年度末の着地見込みや、必要な対策を検討します。予算未達の可能性がある場合は、原因分析と対応策を短期間で整理する必要があります。
予算編成が始まる時期の業務集中
予算編成は、経営企画が忙しくなりやすい代表的な業務です。一般に、決算月の数か月前から次年度予算の検討を始め、部門ごとの予算案を集めて全社計画にまとめます。
たとえば3月決算の企業では、秋頃から予算編成を始め、年度末までに次年度の予算を確定させるケースがあります。予算編成では、経営方針の整理、各部門への説明、予算案の回収、数字の検証、部門間の調整、経営会議や取締役会での承認準備が必要です。
中期経営計画の策定・見直し時の負荷
中期経営計画は、一般に3〜5年程度の将来を見据えて、成長戦略や財務目標を示す計画です。市場環境、競合、自社の強み、事業ごとの成長性、投資計画、人員計画などを幅広く検討します。
中期経営計画の策定では、現場へのヒアリング、外部環境の調査、複数の成長シナリオの作成、財務計画への落とし込みが必要です。経営層との議論や部門間調整も多くなるため、通常業務と並行すると負荷が高まりやすいでしょう。
決算・開示対応が重なる時期の忙しさ
上場企業や上場準備中の企業では、決算関連資料や投資家向け情報の準備が繁忙要因になります。決算数値の確認、経営分析、説明資料の作成、想定問答の準備など、正確性とスピードの両方が求められます。
統合報告書や中期経営計画などでは、財務情報だけでなく、成長戦略、人材、環境への取り組み、企業統治に関する情報も整理します。関係部署が多く、内容の確認や承認に時間がかかる点も負担につながります。
業務別に見る経営企画の大変さ
予算編成では各部署との調整に時間がかかる
予算編成は、経営層の方針を各部門の行動計画と数値目標に落とし込む業務です。経営企画は、全社の利益目標や投資方針を踏まえながら、部門ごとの売上、費用、人員、設備投資などを確認します。
難しさは、数字の集計よりも調整にあります。各部署が必要と考える人員や投資をすべて認めることは難しく、優先順位をつけなければなりません。経営目標と現場の実現可能性を両立させるため、根拠を確認しながら何度も修正を重ねる場合があります。
中期経営計画では情報収集と方向性の整理が求められる
中期経営計画では、将来の市場環境を見据えた戦略を考えます。市場規模や競合の動き、自社の強みと課題、既存事業の見通し、新規事業や投資の方向性など、検討対象は多岐にわたります。
計画を作成するだけではなく、経営層と現場が同じ方向を向ける内容にすることも重要です。抽象的な目標だけで終わらせず、どの事業でどのような成果を目指すのか、必要な投資や人員をどう配分するのかまで整理する必要があります。
投資家向け情報の準備では正確性とスピードが必要になる
IRは、投資家や株主に対して会社の業績や戦略を伝える業務です。決算説明資料や統合報告書などでは、誤解のない表現と正確な数値が求められます。
業績の変動要因や今後の見通しを、投資家が理解しやすい形で示す必要があります。社内の複数部門と内容を確認しながら、決められた期限までに資料を仕上げなければならないため、決算期は忙しくなりやすい業務です。
企業買収や組織再編では短期間での対応が求められる
M&Aでは、買収の目的、対象企業の事業内容、財務状況、想定される効果、リスクなどを検討します。対象企業の調査、買収後の計画、関係者との調整など、限られた期間で対応すべき事項が多くあります。
買収後には、組織や業務を統合するための取り組みも必要です。M&Aは経営企画だけで完結する仕事ではなく、経理、法務、人事、事業部門などとの連携が欠かせません。案件の進行中は通常業務と並行するため、業務負荷が高くなりやすい分野です。
経営会議の運営では資料作成と意思決定の支援を行う
経営会議の運営では、議題の整理、資料の作成依頼、内容確認、会議の進行支援、決定事項の管理などを行います。会議の質を高めるためには、単に資料を集めるだけでなく、経営判断に必要な論点が整理されていることが重要です。
会議前には資料の修正が重なりやすく、会議後には決定事項を各部署へ伝え、実行状況を確認する必要があります。経営層の近くで働ける一方、急な依頼や高い精度が求められる業務でもあります。
激務になりやすい経営企画部門の特徴
担当者が少なく業務が属人化している
少人数の経営企画部門では、一人が予算、業績管理、会議運営、投資案件などを幅広く担当することがあります。担当者ごとの知識や経験に依存すると、休暇中でも連絡を受けたり、退職時に引き継ぎが難しくなったりします。
属人化を防ぐには、業務手順や資料の作成方法を共有し、複数人で対応できる体制をつくることが必要です。転職前には、部署人数と業務分担、前任者からの引き継ぎ状況を確認するとよいでしょう。
経営層の意思決定が頻繁に変わる
経営環境の変化に応じて方針を見直すこと自体は必要です。ただし、意思決定の背景や優先順位が共有されないまま変更が繰り返されると、資料の作り直しや再調整が増えます。
経営層の判断が速い企業でも、判断基準や会議体が整理されていれば、経営企画は動きやすくなります。反対に、誰が何を決めるのかが曖昧な組織では、確認作業や手戻りが増えやすいでしょう。
数字や資料の管理が手作業に依存している
各部門が異なる形式の表計算ファイルを使い、経営企画が手作業で転記や集計をしている場合、作業負荷は大きくなります。入力ミス、計算式の破損、最新版がわからなくなるといった問題も起こりやすくなります。
データを自動で集める仕組みや共通フォーマットが整っていれば、集計作業を減らし、分析や改善策の検討に時間を使えます。業務の効率化は、残業削減だけでなく、経営企画として本来取り組むべき仕事に集中するためにも重要です。
他部署から必要な情報が集まりにくい
経営企画の仕事は、事業部門や管理部門からの情報提供によって成り立ちます。提出期限、必要な項目、責任者が明確でない場合、情報収集に多くの時間を取られます。
情報が集まらない背景には、依頼内容がわかりにくい、提出の優先度が共有されていない、現場に負荷が偏っているといった原因があります。経営企画だけの問題として処理するのではなく、会社全体で報告の仕組みを整える必要があります。
本来業務以外の依頼が集中している
経営企画は経営層に近い部署であるため、資料作成、調査、会議調整などの依頼が集まりやすい傾向があります。本来は担当部署が持つべき業務まで引き受けている場合、重要な分析や戦略立案に使う時間が不足します。
依頼を受ける際には、目的、期限、必要な成果物、担当部署を明確にし、優先順位を整理することが大切です。業務範囲が曖昧な企業では、経営企画が便利な窓口になりすぎていないか確認しましょう。
経営企画で負担を減らす働き方
業務の締め切りと優先順位を早めに整理する
経営企画には、会議資料、定例報告、予算編成、突発案件など、複数の業務が同時に発生します。まずは年間、月間、週間の予定を把握し、動かせない締め切りを基準に作業を逆算することが重要です。
緊急性と重要性を分けて整理し、すべてを同じ優先度で扱わないことも必要です。経営判断に直結する業務や法定の期限がある業務を優先し、急ぎではない依頼は期限や対応方法を調整します。
定型作業を仕組み化して資料作成を効率化する
月次の業績資料や会議資料は、毎回ゼロから作成すると負担が増えます。使う数値、グラフ、確認項目、作成手順を標準化し、できるだけ再利用できる形に整えましょう。
データの自動集計や可視化の仕組みを活用すれば、転記や集計にかかる時間を減らせます。ただし、ツールを導入するだけでは不十分です。どの数値を誰が確認し、どのように意思決定へつなげるのかという運用ルールもあわせて整備する必要があります。
関係部署と情報提出のルールを共有する
情報収集の負担を減らすには、提出する内容、担当者、締め切り、提出方法を明確にすることが有効です。部門ごとに異なる形式で資料が提出されると、経営企画側の加工や確認作業が増えます。
共通フォーマットを用意し、報告の目的を関係部署に説明することで、情報の精度や提出意識を高めやすくなります。依頼する側だけでなく、情報を提出する現場の負担も考慮したルールづくりが重要です。
業務量と進捗をチーム内で見える化する
業務が特定の担当者に偏っていると、繁忙期に負担が集中します。チーム内で案件、締め切り、進捗、困りごとを共有し、早い段階で支援し合える状態をつくることが必要です。
特に予算編成や決算対応では、作業量が増える時期を事前に予測できます。繁忙期前に役割分担を決め、確認作業を複数人で行う体制を整えることで、急な欠員や修正依頼にも対応しやすくなります。
繁忙期後に業務の進め方を振り返る
繁忙期を乗り切ることだけを目的にすると、同じ課題を翌年も繰り返す可能性があります。予算編成や決算対応の終了後には、作業が遅れた原因、手戻りが発生した箇所、情報収集で困った点を振り返ることが大切です。
改善策は、次の繁忙期が始まる前に実行します。たとえば、提出期限の前倒し、会議資料の標準化、データ連携の見直し、業務マニュアルの整備などを進めることで、継続的に負担を減らせます。
転職前に確認したい残業時間と働きやすさの見極め方
経営企画部門の人数と担当業務の範囲を確認する
求人票や面接では、経営企画部門の人数と、一人あたりの担当範囲を確認しましょう。数人の組織で予算、経営管理、IR、M&A、上場準備、会議運営まで担う場合、幅広い経験を得られる一方で、繁忙期の負担は大きくなりやすいです。
自分が入社した場合に何を担当するのか、他部署との分担はどうなっているのか、直属の上司やチームの体制はどうかを具体的に確認することが重要です。
予算編成や決算期の残業実態を確認する
平均的な残業時間だけでは、実際の働き方を判断できません。通常期と繁忙期でどの程度の差があるのか、予算編成や決算対応の時期に休日対応が発生するのかを確認しましょう。
確認する際は、「繁忙期はいつですか」「繁忙期の業務量をどのように分担していますか」「直近の予算編成ではどのような進め方でしたか」といった具体的な質問が有効です。
経営企画と経理・広報などの役割分担を確認する
同じ経営企画という名称でも、企業によって業務範囲は異なります。経理が月次決算と数値管理を担うのか、経営企画が管理会計まで担うのか、IRや広報とどのように連携するのかで、必要な業務量は変わります。
上場企業では、IR、経理、法務、広報との連携体制が整っているかが重要です。未上場企業や上場準備企業では、経営企画が幅広い業務を担うこともあるため、自分が希望する経験と働き方に合うかを確認しましょう。
過去の退職者数や欠員募集の背景を確認する
募集が新設ポジションなのか、欠員補充なのかは確認したいポイントです。欠員補充の場合は、前任者が担当していた業務量、引き継ぎ期間、組織が抱えている課題を把握できると判断しやすくなります。
短期間で退職者が続いている場合は、業務量だけでなく、役割の曖昧さやマネジメント体制に課題がある可能性もあります。質問しにくい内容ではありますが、入社後のミスマッチを防ぐために確認しておくべき項目です。
激務が一時的か慢性化しているかを見極める
予算編成、決算、M&Aなどにより一時的に忙しくなることは、経営企画では珍しくありません。重要なのは、繁忙期後に業務量が落ち着くのか、それとも慢性的に残業が続いているのかです。
慢性的な長時間労働がある場合、少人数体制、業務の属人化、データ管理の未整備、経営層からの突発依頼の多さなど、構造的な課題が隠れていることがあります。転職先を選ぶ際は、経営企画として得られる経験だけでなく、業務を継続的に進められる組織体制があるかを見極めることが重要です。
経営企画は、経営に近い場所で事業の方向性や重要な意思決定に関われる職種です。一方で、繁忙期の負荷や調整業務の多さは避けにくい面もあります。仕事内容、組織体制、業務の仕組み、繁忙期の実態を具体的に確認し、自分が求める成長機会と働き方のバランスが取れる企業を選びましょう。
