コトラ（広報チーム） 
新規事業開発の仕事と1日の流れの全体像
新規事業開発担当者が担う役割
新規事業開発担当者の役割は、事業アイデアを考えることだけではありません。顧客や市場の実態を調べ、課題の仮説を立て、試作品や提案を通じて検証し、事業化に向けた判断材料をそろえる仕事です。
日々の業務には、市場調査、顧客ヒアリング、社内会議、協力会社との商談、試作品の確認、事業計画の作成、経営層への報告などが含まれます。企画、営業、開発、マーケティング、法務、経理など、多くの関係者と連携しながら進める点も特徴です。
新規事業では、最初から正解があるとは限りません。そのため担当者には、答えを出すよりも、次に確かめるべき問いを明確にし、学びを積み重ねる姿勢が求められます。
1日の予定がフェーズによって変わる理由
新規事業開発の1日は、事業がどの段階にあるかによって大きく変わります。アイデア探索の段階では、市場や顧客の課題を知るための調査とヒアリングが中心です。一方、試作や実証実験の段階では、開発チームや運用部門との連携、利用状況の確認に時間を使います。
事業化後は、売上や利用状況の分析、販売体制の整備、協業先との交渉、経営判断に必要な資料作成の比重が高まります。同じ「会議」「顧客訪問」「資料作成」であっても、目的はフェーズごとに異なります。
たとえば顧客との面談でも、初期は「本当に困っていることは何か」を知るために行います。事業化に近づくと、「導入する場合の条件は何か」「価格や契約形態は受け入れられるか」を確かめる場になります。
会議・顧客訪問・資料作成に共通する目的
新規事業開発における会議、顧客訪問、資料作成は、いずれも仮説を検証し、次の行動を決めるための業務です。形式的に予定を埋めることが目的ではありません。
会議では、集めた情報をもとに仮説の妥当性を確認し、優先順位や担当を決めます。顧客訪問では、社内だけでは分からない顧客の業務、課題、意思決定の流れを把握します。資料作成では、分かった事実と未確認の論点を整理し、関係者が判断できる状態をつくります。
どの業務でも重要なのは、「何を確かめるために行うのか」を事前に明確にすることです。目的が曖昧な会議や面談では情報が散らばり、次の行動につながりにくくなります。
定型業務だけでは進まない新規事業開発の特徴
新規事業開発には定例会議や進捗確認などの定型業務がありますが、それだけでは前に進みません。顧客から予想外の課題を聞く、試作品への反応が想定と異なる、社内の制約が明らかになるなど、日々の発見に合わせて計画を変える必要があります。
仮説が外れた場合に、当初の計画に固執すると、顧客に必要とされないものを作り続けることになりかねません。反対に、得られた事実をもとに検証の対象や方法を見直せば、無駄な開発や投資を早い段階で避けられます。
新規事業担当者の仕事は、予定通りに業務をこなすことではなく、不確実な状況でも優先順位を付け、学びを次の行動へ変えることにあります。
アイデア探索・市場調査フェーズの1日
朝：市場動向・競合・顧客課題の情報収集
アイデア探索や市場調査の段階では、朝に業界ニュース、法制度の変化、競合サービス、顧客企業の動きなどを確認することがあります。ここでの目的は、情報を多く集めることではなく、顧客課題や市場変化に関する仮説を更新することです。
たとえば、特定の業界で人手不足や業務負担の増加が起きている場合、それが一時的な問題なのか、継続的な課題なのかを調べます。既存の解決策があるなら、顧客が何に不満を持っているのかも確認します。
公開情報だけで結論を出さず、顧客へのヒアリングで確かめるべき論点を洗い出すことが重要です。
午前：チーム内での仮説共有と調査方針の整理
午前中には、チームで調査結果や顧客課題の仮説を共有する会議を行います。この会議では、アイデアの良し悪しを早急に決めるよりも、「何が分かっていて、何がまだ分からないか」を整理します。
たとえば、次のような論点を確認します。
- 想定している顧客は、どのような業務を行っているか
- その業務のどこで時間、費用、手間が発生しているか
- 顧客は現在どのような方法で対処しているか
- 課題を解決するために、すでにお金や時間を使っているか
- 次のヒアリングで何を確かめるべきか
調査方針を決める際は、事業の成立に大きく影響し、不確実性も高い仮説から優先して検証します。顧客が本当に困っているか分からない段階で、細かな機能や販売方法を考え込みすぎないことが大切です。
午後：業界関係者や見込み顧客へのヒアリング
午後は、見込み顧客や業界関係者への訪問、オンライン面談を行うことがあります。初期段階のヒアリングでは、自社のアイデアを説明して評価を求めるより、相手の過去や現在の行動を聞くことが重要です。
「このようなサービスがあれば使いたいですか」と聞くと、相手は好意的に答えることがあります。しかし、その回答だけでは実際の導入や支払いにつながるかは分かりません。
代わりに、次のような質問で具体的な事実を確認します。
- その業務で最後に困ったのはいつですか
- そのとき、どのように対処しましたか
- 現在はどのくらいの時間や費用をかけていますか
- 既存の方法で不便に感じる点は何ですか
- 誰が導入や予算の判断を行いますか
顧客の意見だけでなく、実際に何をしているかに着目すると、課題の深さを判断しやすくなります。
夕方：ヒアリング内容の整理と課題仮説の更新
ヒアリング後は、できるだけ早く記録を整理します。時間が経つと、相手の表情、言葉の強さ、迷いが見えた場面など、重要な情報が薄れてしまうためです。
整理する際は、顧客の発言をそのまま残すだけでなく、事実、解釈、次に確認すべきことを分けます。たとえば、「作業に時間がかかる」という発言があった場合、具体的にどの作業に何分かかるのか、どの頻度で起きるのか、誰が負担を感じているのかを整理します。
複数のヒアリングを比較し、同じ課題が繰り返し出ているかを確認します。一人の強い意見だけで方向性を決めず、共通する行動や困りごとを見つけることが重要です。
終業前：次の検証に向けたタスク設定
終業前には、その日に得た学びをもとに、次の行動を決めます。情報を集めただけで終わらせず、「次に何を確かめるか」を具体的なタスクに変えます。
たとえば、次のような行動を設定します。
- 別の顧客層にも同じ課題があるかを確認する
- 顧客が使っている既存の代替手段を詳しく調べる
- 顧客の業務の流れを図にして、負担が大きい場面を特定する
- 解決策の方向性を示す簡単な資料や試作品を用意する
- 次回ヒアリングの質問項目を見直す
小さな検証を短い周期で繰り返すことで、顧客課題と事業アイデアのずれを早い段階で見つけられます。
顧客ヒアリング・検証フェーズの1日
ヒアリング前に準備する質問と仮説
顧客ヒアリングの質は、事前準備で大きく変わります。面談前には、誰に何を聞き、どの仮説を確かめるのかを整理します。質問を多く用意しすぎるより、重要な仮説に関わる質問を優先することが大切です。
初期の課題探索では、顧客の業務、困りごと、代替手段、導入判断の背景を確認します。解決策の検証に進んだ後は、試作品やサービス案が現場で使えるか、何が導入の障害になるか、価格に見合う価値を感じるかを確かめます。
可能であれば、面談は複数人で行います。一人が会話に集中し、もう一人が発言や反応を記録すると、聞き漏らしを減らせます。録音や録画を行う場合は、必ず事前に顧客の許可を得ます。
顧客訪問・オンライン面談で確認すること
顧客訪問やオンライン面談では、相手に自社の製品を売り込むことよりも、顧客の実態を理解することを優先します。特に課題探索の段階では、顧客が過去に経験した具体的な出来事を聞くことが有効です。
たとえば、「今の業務で困っていますか」と聞くよりも、「その作業を最後に行ったとき、どのような手順でしたか」と聞くほうが、実態を把握しやすくなります。
面談中は、次の点を確認します。
- 課題が起きる場面、頻度、影響範囲
- 現在の対処法と、その対処にかかる時間、費用、労力
- 既存のサービスや競合への満足点、不満点
- 課題を放置した場合に起きる問題
- 導入を決める人、利用する人、費用を負担する人
- 導入時に必要な社内手続きや懸念点
相手の言葉だけでなく、話題にした際の表情や声の変化にも注意を向けます。言葉では肯定的でも、説明が曖昧だったり反応が弱かったりする場合は、導入への障害が隠れている可能性があります。
面談後すぐに記録すべき顧客の反応
面談後は、顧客の発言、質問、反応をすぐに記録します。特に重要なのは、顧客がどの点に強く反応したか、何に懸念を示したか、次の行動に合意したかです。
記録には、次の内容を含めると後から比較しやすくなります。
- 顧客の属性、部署、役割
- 顧客が抱える課題と、その具体的な場面
- 現在の代替手段と不満
- 試作品や提案に対する反応
- 導入を妨げる条件や懸念
- 価格、予算、契約に関する反応
- 次回の面談、試用、実証実験などの約束
- 仮説を支持する事実と、反する事実
「良さそうだった」といった主観的な感想だけで終わらせず、顧客の具体的な言葉や行動を残すことが重要です。
検証結果をチームで振り返る会議
チームでの振り返り会議では、個別の面談結果を共有し、仮説がどこまで確かめられたかを確認します。営業経験がある担当者ほど、顧客の反応から早く受注の可能性を判断しようとすることがありますが、新規事業では市場全体に通じる学びを得る視点が必要です。
会議では、「目の前の顧客に売れるか」だけでなく、「同じ特徴を持つ他の顧客にも共通する課題か」を考えます。顧客の反応を比較し、特定の条件で課題が強く表れるのか、想定していた顧客層とずれているのかを整理します。
検証結果を共有することで、顧客理解が担当者個人の経験にとどまらず、チーム全体の資産になります。
仮説が外れた場合の次の行動
新規事業開発では、仮説が外れることは珍しくありません。むしろ、早い段階で仮説の誤りを見つけられれば、大きな投資の前に方向を見直せます。
仮説が外れた場合は、すぐに事業案を否定するのではなく、何が外れたのかを分解します。顧客層が違ったのか、課題の深さを見誤ったのか、解決策が合わなかったのか、価格や導入条件に問題があったのかを確認します。
次の行動としては、ターゲットを見直す、課題探索に戻る、試作品の機能を絞る、価格や提供方法を変えるなどが考えられます。重要なのは、都合のよい意見だけを採用せず、仮説に反する事実も意思決定に使うことです。
PoC・試作開発フェーズの1日
朝：検証指標と進行状況の確認
PoCや試作開発の段階では、朝に検証の目的、指標、進行状況を確認します。PoCは試作品を作ること自体が目的ではなく、本格的な事業化や開発に進む価値があるかを判断するための取り組みです。
確認する内容は、技術面だけではありません。顧客にとって価値があるか、現場の業務に組み込めるか、費用に見合う効果が見込めるかも確認します。
指標は、目的に合わせて設定します。たとえば、利用率、作業時間、タスク完了率、継続利用率、顧客満足度、導入意向などを使います。検証開始前に、どの水準であれば次の段階に進むのか、どの条件なら見直しや中止を検討するのかを決めておくことが重要です。
午前：開発・営業・運用部門との連携会議
午前中には、開発、営業、運用などの関係部門と連携会議を行います。新規事業では、顧客の要望をそのまま開発へ渡すだけでは十分ではありません。顧客が求める価値と、技術的な実現性、運用上の負担、収益性のバランスを取る必要があります。
会議では、顧客から得た情報をもとに、次の点を話し合います。
- 試作品で確かめたい顧客価値は何か
- 必要最低限の機能は何か
- 実装が難しい点や、時間がかかる点は何か
- 顧客の利用環境にどのような制約があるか
- 実証実験で必要な支援体制は整っているか
- セキュリティ、契約、データ管理に問題はないか
開発範囲を広げすぎると、検証前に時間と費用がかかりすぎます。PoCでは、事業の成立に関わる重要な不確実性を確かめることに集中します。
午後：試作品や実証実験の進行確認
午後は、試作品の画面、動作、利用手順、実証実験の準備状況を確認します。顧客に見せる試作品は、完成品と同じ品質である必要はありませんが、検証したい価値が伝わる状態であることが重要です。
たとえば操作性を確認したい場合は、画面遷移が分かる試作品を用意します。技術的な実現性を確認したい場合は、必要な機能に絞った試作を作ります。顧客の導入意向を確かめたい場合は、提供内容、価格、導入までの流れを示す資料が必要になります。
進行確認では、予定通りに作業が進んでいるかだけでなく、検証の目的に対して十分なものになっているかを確認します。
顧客からの利用状況と意見の収集
PoCでは、顧客に試作品やサービスを使ってもらい、利用状況と意見を集めます。ここで重要なのは、感想だけでなく、実際の行動を見ることです。
たとえば、「便利そうです」という評価よりも、どの機能を使ったか、どこで操作を止めたか、利用後に業務時間がどう変わったかといった事実が重要です。
顧客の利用状況を確認する際は、次のような観点を持ちます。
- 想定した利用手順で使えているか
- 使われない機能や、分かりにくい画面はないか
- 顧客が期待していた価値を得られているか
- 人による確認や支援がどの程度必要か
- 実際の業務で継続して使えそうか
- 導入に向けて残る課題は何か
定性的な意見と、利用回数や作業時間などの数字を組み合わせることで、改善点をより具体的に判断できます。
結果を基にした改善案と優先順位の決定
検証結果を受けて、チームは改善案を出し、優先順位を決めます。すべての要望に対応しようとすると、試作品が複雑になり、開発の目的がぼやけます。
優先順位を決める際は、顧客価値への影響、事業化への影響、実装の難易度、検証の緊急性を考慮します。特に、「この点が解決できなければ顧客は使わない」「この条件が満たせなければ収益が成り立たない」といった重要な論点を優先します。
PoCの結果は、前進だけを示すものではありません。本格開発に進む、追加検証を行う、対象顧客や提供価値を見直す、事業化を見送るといった判断につなげることが重要です。
事業化・拡大フェーズの1日
事業計画と売上目標の進捗確認
事業化・拡大フェーズでは、売上、契約数、利用状況、継続率、原価、営業活動などの進捗確認が日常業務に入ります。アイデア段階よりも数字を見る機会が増えますが、数字だけを追うのではなく、その背景を理解することが必要です。
たとえば売上が伸びない場合、顧客の課題に合っていないのか、営業の提案方法に問題があるのか、価格が導入の障害になっているのか、導入手続きが複雑なのかを分けて考えます。
事業計画は一度作って終わりではありません。顧客の反応や市場環境に応じて、前提を定期的に見直します。
販売・開発・管理部門との定例会議
事業を拡大する段階では、販売、開発、運用、管理部門との定例会議が重要になります。新規事業は、企画部門だけで成長させることはできません。顧客への販売、契約、導入支援、問い合わせ対応、請求、品質管理など、多くの業務が連動します。
定例会議では、売上目標だけでなく、現場で起きている問題を共有します。営業が失注した理由、顧客からの要望、導入時のつまずき、開発の優先順位、採算への影響などを確認します。
各部門が別々に動くと、顧客への提供価値が弱くなります。共通の顧客課題と事業目標を軸に、部門間で判断をそろえることが必要です。
顧客提案や協業先との商談
事業化後は、見込み顧客への提案や協業先との商談も増えます。ここでは、単にサービスの機能を説明するのではなく、顧客の業務や経営課題に対して、どのような効果があるのかを伝えます。
協業先との商談では、双方が持つ顧客基盤、技術、販売網、運用能力などを踏まえ、どのような役割分担ができるかを検討します。協業の目的が曖昧なまま進めると、期待する成果が得られにくくなります。
商談後は、次の行動、担当、期限を明確にします。関係づくりだけで終わらせず、事業を前に進める具体的な合意につなげることが重要です。
経営層への報告資料と意思決定資料の作成
事業化・拡大フェーズでは、経営層への報告や投資判断のための資料作成が重要な業務になります。資料では、成果だけでなく、未解決の課題、今後の選択肢、必要な投資、リスクも明確にします。
経営層に伝える際は、事業の魅力を強調するだけでは不十分です。顧客ヒアリング、商談、利用データ、PoCの結果など、事実に基づく根拠を示します。
意思決定資料には、少なくとも次の内容を整理します。
- 顧客課題と市場機会
- 検証できた事実と、未検証の仮説
- 売上、利用、原価などの進捗
- 今後必要な人員、開発費、販売費
- 想定されるリスクと対応策
- 継続、拡大、見直しに関する判断事項
事実と期待を分けて示すことで、関係者が適切なリスク判断をしやすくなります。
事業を広げるための課題整理と実行管理
事業を広げる段階では、販売体制、採用、開発体制、顧客サポート、品質管理、法務、資金など、複数の課題が同時に発生します。すべてを一度に解決しようとすると、実行が止まりやすくなります。
そのため、事業成長を妨げる重要課題を特定し、責任者、期限、判断基準を決めて管理します。たとえば、顧客導入に時間がかかる場合は、導入手順の標準化や支援体制の見直しを優先します。解約が多い場合は、利用開始後の支援や提供価値を見直します。
拡大フェーズでも顧客の声を聞き続けることが重要です。市場に受け入れられた後も、顧客の期待や競合環境は変化するためです。
会議・顧客訪問・資料作成を成果につなげる実務の進め方
会議を意思決定の場にする準備と進行
新規事業開発の会議では、共有だけで終わらせず、次の行動や判断を決めることが重要です。会議前に、目的、決めたいこと、参加者、必要な資料を明確にします。
会議の冒頭では、今回の論点と判断事項を確認します。途中で議論が広がった場合も、事実、仮説、意見を分けて整理すると、話が進めやすくなります。
会議の最後には、次の内容を確認します。
- 決定したこと
- 保留したことと、その理由
- 追加で確認すること
- 担当者と期限
- 次回までに必要な判断材料
会議の質は、参加人数や時間の長さではなく、次の行動が明確になったかで判断します。
顧客訪問で本音を引き出す質問の考え方
顧客訪問では、顧客が自社に気を使い、無難な回答をすることがあります。そのため、誘導的な質問を避け、過去や現在の具体的な行動を聞くことが重要です。
たとえば、「この課題は大変ですよね」と聞くと、相手は同意しやすくなります。代わりに、「その業務は通常どのように進めていますか」「最近困った場面を教えてください」と聞くことで、実態に近い話を引き出せます。
顧客の本音を理解するには、相手がすでに時間、お金、労力をかけているかを見ることも有効です。代替サービスに費用を払っている、手作業に毎週数時間かけている、複数のツールを組み合わせているといった行動があれば、その課題は重要である可能性があります。
資料作成で伝えるべき仮説・根拠・次の判断
新規事業開発の資料は、見栄えのよい説明資料を作るためのものではありません。関係者が状況を理解し、次の判断をするためのものです。
資料では、仮説と事実を明確に分けます。「顧客はこの課題に困っていると考える」は仮説です。「複数の顧客が現在この作業に時間を使っていると回答した」は事実です。この二つを混ぜると、判断を誤りやすくなります。
資料には、次の流れを意識すると分かりやすくなります。
- 何を検証したいのか
- どのような方法で調べたのか
- どのような事実が得られたのか
- 仮説はどこまで支持されたのか
- 残る不確実性は何か
- 次にどのような判断や行動が必要か
情報を詰め込みすぎず、意思決定に必要な論点に絞ることが重要です。
社内調整で押さえるべき関係者と論点
新規事業を進める際は、早い段階から関連部門を巻き込みます。後から相談すると、法務、情報セキュリティ、経理、購買、営業、運用などの観点で計画を大きく見直す必要が出ることがあります。
特に確認したい論点は、顧客データの扱い、契約条件、知的財産、価格設定、販売方法、サポート体制、予算、責任分担です。すべての部門に同じ説明をするのではなく、それぞれの部門が懸念する点を理解して話す必要があります。
社内調整は承認を得るためだけの業務ではありません。実現可能性を高め、後戻りを減らすための重要な検証です。
不確実な状況でも行動を止めない優先順位の付け方
新規事業では、調べるべきことややるべきことが多く、すべてに対応しようとすると動けなくなります。そのため、事業への影響が大きく、まだ確かめられていない仮説から優先します。
優先順位を付ける際は、次の観点が役立ちます。
- この仮説が外れると、事業は成立しないか
- 確認しないまま開発や投資を進めるリスクは大きいか
- 少ない時間や費用で検証できるか
- 今すぐ確認しなければ機会を逃すか
- 他の判断の前提になるか
完璧な情報を待つのではなく、現時点で最も重要な不確実性を減らす行動を選ぶことが、新規事業を前進させます。
新規事業開発で求められるスキルと仕事への向き合い方
顧客課題を見つけるための聞く力
新規事業開発では、顧客の要望をそのまま集めるだけでは十分ではありません。顧客がどのような場面で困り、なぜその行動を取り、どのような負担を感じているのかを深く理解する必要があります。
聞く力とは、質問を多くする力ではなく、相手の話をもとに適切に掘り下げる力です。抽象的な回答に対して、いつ、誰が、どのように、どの程度困ったのかを聞くことで、具体的な事実をつかめます。
顧客の発言を自社の都合で解釈せず、顧客の現場を理解しようとする姿勢が、価値ある事業機会の発見につながります。
情報を整理して仮説を立てる力
新規事業開発では、市場情報、顧客の声、利用データ、競合情報、社内の制約など、さまざまな情報を扱います。情報を集めるだけでは、意思決定にはつながりません。
必要なのは、事実を整理し、「なぜこの問題が起きているのか」「誰にとって重要な課題なのか」「どの解決策なら価値を出せるのか」という仮説を立てる力です。
仮説は思い込みではなく、限られた情報から次に確かめるべきことを定めるためのものです。仮説があるからこそ、必要な調査やヒアリングに絞り込めます。
関係者を巻き込んで進める調整力
新規事業は、一人の担当者だけで完結する仕事ではありません。顧客、経営層、開発、営業、管理部門、外部パートナーなど、多様な関係者と協力する必要があります。
調整力とは、単に依頼や報告をする力ではありません。関係者ごとに異なる関心や懸念を理解し、目的、役割、判断基準を共有する力です。
たとえば開発部門には実現性と品質、営業部門には顧客価値と販売しやすさ、管理部門にはリスクやルールへの適合が重要になります。それぞれの視点を踏まえて進めることで、事業化の可能性を高められます。
数字と事実を基に判断する力
新規事業では期待や熱意が重要ですが、それだけで投資判断を行うことはできません。顧客数、利用率、継続率、商談化率、作業時間、原価、価格への反応など、数字と事実を基に判断する必要があります。
一方で、数字だけでは顧客の背景や感情を理解できないこともあります。そのため、利用データなどの定量情報と、ヒアリングで得た定性情報を組み合わせて見ることが重要です。
都合のよい結果だけを採用せず、仮説に反するデータにも向き合う姿勢が、事業の精度を高めます。
検証と改善を繰り返す姿勢
新規事業開発では、一度の調査や一度の試作で正解にたどり着くことは多くありません。仮説を立て、顧客や市場で確かめ、結果をもとに改善し、再び検証する流れを繰り返します。
仮説が外れたことは、必ずしも失敗ではありません。顧客や市場に合わない方向を早く知れたことは、次の判断に役立つ重要な学びです。
新規事業開発に必要なのは、最初から正しい答えを持つことではありません。顧客の声、利用状況、数字などの事実に向き合いながら、よりよい仮説へ更新し続ける姿勢です。
