コトラ（広報チーム） 
新規事業開発では、既存事業で求められる「決められた仕組みの中で成果を出す力」だけでは十分ではありません。顧客課題、市場性、提供価値、収益化の方法などが不確実な状態から、仮説を立てて前進する必要があります。
そのため、人材の適性は、過去の営業成績や管理職経験だけで判断できません。個人の資質、実務スキル、挑戦への意欲、周囲を巻き込む力を総合的に確認し、役割を補い合えるチームをつくることが重要です。本記事では、個人の自己診断、管理職による人材選定、育成・配置の考え方までを整理します。
新規事業開発で求められる適性と既存事業との違い
正解のない課題に向き合う仕事である
既存事業では、顧客、商品、販売方法、業務手順などがある程度確立されています。そのため、決められた目標に向けて業務を効率化し、再現性高く成果を出す力が重視されます。
一方で、新規事業開発では、そもそも「誰の、どのような困りごとを解決するのか」が明確でないことも少なくありません。顧客に価値を感じてもらえるか、対価を得られるか、自社が取り組む意義があるかを一つずつ確かめる必要があります。
前例や十分なデータがない中でも、自ら問いを立て、現時点で得られる情報を基に判断できる人は、新規事業開発で力を発揮しやすいといえます。
仮説を立てて小さく試す仕事である
新規事業では、完成度の高い商品やサービスをつくってから市場に出すと、時間や費用をかけた後で需要がないと分かるリスクがあります。そのため、最初から大きく投資するのではなく、必要最小限の形で顧客の反応を確かめます。
たとえば、顧客への聞き取り、試作品の提示、紹介ページへの申込み状況の確認などを通じて、「本当に困っているのか」「使いたいと思うのか」「費用を払う意思があるのか」を検証します。
新規事業に向いている人は、検証結果を自分の案への否定と捉えるのではなく、次の改善につながる情報として扱えます。失敗を小さく早く経験し、学びを次の行動へつなげる姿勢が求められます。
個人の能力だけでなくチームで成果を出す仕事である
新規事業には、顧客理解、企画、収益設計、開発、営業、社内調整など、多様な仕事があります。すべてを一人で担える人材は多くありません。
特に企業内で新規事業を進める場合は、経営層、既存事業部門、法務や経理などの管理部門、外部の協力先と連携する必要があります。優れたアイデアがあっても、必要な協力や予算を得られなければ前に進みません。
したがって、個人の能力だけでなく、異なる専門性を持つ人材が率直に意見を交わし、学びを共有できる体制を整えることが重要です。
新規事業開発に向いている人の特徴
曖昧な状況でも自ら問いを立てて動ける
新規事業では、指示待ちの姿勢では検証が進みません。顧客は誰か、どの課題が深いのか、何を先に確かめるべきかを自ら考え、行動に移す必要があります。
曖昧な状態を不安に感じること自体は自然です。重要なのは、情報が十分にそろうまで止まるのではなく、「現時点では何が分かっていないか」を整理し、次に必要な調査や対話を設計できることです。
顧客の困りごとを深く理解しようとする
新規事業の出発点は、自社が提供したい商品や技術ではなく、顧客が抱える課題です。顧客が「欲しい」と言った機能だけでなく、普段どのような場面で困っているのか、何に時間や費用を使っているのかを理解する必要があります。
顧客理解が深い人は、表面的な要望をそのまま受け取るのではなく、背景にある業務、感情、代替手段まで掘り下げます。顧客自身が明確に言葉にできていない不便さを捉えることで、事業機会を見つけやすくなります。
完璧を待たずに仮説検証を進められる
新規事業では、計画を完璧にしてから始めようとすると、検証の機会を失いやすくなります。市場や顧客の状況は変化するため、早い段階で現場の反応を得ることが重要です。
向いている人は、不十分な状態で進めるのではなく、「何を確かめるために、どこまでつくるのか」を明確にします。必要な学びが得られる最小限の方法を考え、短い期間で検証を回します。
失敗や否定を学びに変えてやり抜ける
新規事業では、顧客から断られる、社内で理解を得られない、試作品が使われないといった出来事が起こります。こうした結果を受けて活動を止めるのではなく、原因を振り返り、次の仮説に反映できる人は強みを発揮します。
ただし、やり抜く力は、同じ方法に固執することではありません。目指す顧客価値は維持しながらも、提供方法、対象顧客、価格、販売方法などを柔軟に見直すことが重要です。
社内外の関係者を巻き込みながら進められる
新規事業を進めるには、協力者に対して「なぜ今この検証が必要なのか」「協力するとどのような価値があるのか」を伝える必要があります。
巻き込み力とは、一方的に依頼する力ではありません。相手の立場、懸念、業務負担を理解し、納得できる目的や進め方を示す力です。特に経営層や関連部門には、期待だけでなく、リスクや検証結果も共有しながら信頼を築くことが求められます。
新規事業開発で発揮される実践スキル
情報を集めて課題を整理する力
新規事業では、市場動向、競合、顧客の行動、自社の強み、制度や技術の変化など、幅広い情報を扱います。重要なのは情報量そのものではなく、事業の判断に必要な情報を見極めることです。
集めた情報を基に、「事実として分かっていること」「推測にとどまること」「今後確認すべきこと」を分けて整理できると、検証の優先順位をつけやすくなります。
顧客への聞き取りから仮説を見つける力
顧客への聞き取りでは、自社の案を説明して感想を求めるだけでは十分ではありません。現在の行動、困っている場面、利用中の代替手段、費用や手間、解決できた場合に得たい状態を聞くことが重要です。
「使いたいですか」と尋ねるよりも、「似た問題が起きたとき、これまでどう対応しましたか」と事実を聞く方が、実際のニーズを捉えやすくなります。聞き取りを通じて得た一次情報を基に、顧客課題や提供価値の仮説を更新します。
収益の仕組みと優先順位を考える力
顧客に喜ばれるだけでは、事業として継続できません。提供に必要な費用、販売価格、顧客獲得にかかる費用、継続利用の可能性などを考え、収益が成り立つ仕組みを設計する必要があります。
また、新規事業では時間、人員、予算が限られます。すべての案を同時に試すのではなく、不確実性が高く、事業の成否に大きく影響する仮説から確かめる判断が重要です。
小さく試す企画を作り実行する力
仮説検証では、検証したい内容に応じて方法を選びます。顧客課題を知りたい段階では聞き取りや観察が有効であり、利用意向を確かめたい段階では試作品や紹介ページを用いる方法があります。
企画をつくる際は、実施することだけでなく、何を指標に成功・失敗を判断するかを事前に決めます。検証後に都合よく結果を解釈しないためにも、判断基準と期限を明確にすることが重要です。
数字と事実を基に改善を続ける力
新規事業では、直感や経験も判断材料になりますが、それだけに頼ると偏りが生じます。顧客の発言、利用率、継続率、申込み数、商談化率などの事実を確認し、改善の根拠にする必要があります。
一方で、数字だけでは顧客が行動した理由まで分からない場合もあります。利用状況の数字と顧客の声を組み合わせ、何が価値として受け入れられ、どこで離脱しているのかを読み解く力が求められます。
新規事業開発の適性を確認する自己診断チェックポイント
不確実性への向き合い方を確認する
以下の項目に当てはまるかを確認してください。
- 答えがない状況でも、まず何を調べるべきかを考えられる
- 十分な情報がなくても、仮の判断をして次の行動に移せる
- 計画変更が起きても、目的を見失わずに対応できる
- 未経験の領域でも、学びながら進めることに抵抗が少ない
すべてに当てはまる必要はありません。不安を感じやすい場合でも、情報整理や意思決定を支援する役割の人と組むことで補えます。
行動と検証の習慣を確認する
新規事業では、考えることと試すことを往復する習慣が重要です。
- アイデアを思いついた際に、確かめる方法まで考える
- 顧客や現場の一次情報を取りに行く
- 失敗した理由を振り返り、次の方法を考える
- 小さな検証でも、結果を記録して共有する
- 完成度よりも学びの量を意識できる
行動が早くても、振り返りがなければ学びは蓄積されません。実行と振り返りをセットにすることが重要です。
顧客視点と事業視点の両方を確認する
顧客の要望に寄り添うことと、事業として成立させることは、どちらも欠かせません。
- 顧客の発言だけでなく、実際の行動を見るようにしている
- 顧客の課題がどの程度深く、どのくらい頻繁に起きるかを考える
- 価格や提供費用を含めて、継続可能な仕組みを考えられる
- 自社の強みや既存の資産を新規事業に活かす視点がある
顧客理解が強い人と収益設計が得意な人は、必ずしも同じではありません。どちらが得意かを把握することが、適切な役割分担につながります。
周囲を動かす働きかけを確認する
新規事業は、社内外の協力を得ながら進めます。
- 自分と異なる立場の人の懸念を聞き、対応を考えられる
- 協力を依頼する際に、目的や期待する成果を具体的に伝えられる
- 上位者に対しても、根拠を持って意見を伝えられる
- 結果が出ていない段階でも、進捗や学びを共有できる
- 必要に応じて外部の知見や協力を求められる
巻き込み力は、強い発言力だけを指すものではありません。相手との信頼関係をつくり、協力しやすい状況を整える力も含まれます。
苦手な場面と補うべき役割を整理する
自己診断の目的は、向き不向きを断定することではありません。苦手な場面を把握し、補い方を考えることです。
たとえば、顧客との対話が得意でも収益設計が苦手な場合は、事業管理や企画に強い人と組む方法があります。反対に、数字の分析が得意でも顧客接点が少ない場合は、営業や利用者対応の経験者と連携することが有効です。
担当者を選ぶ際に確認したい見極め方
既存事業での成果だけで判断しない
既存事業で高い成果を出している人が、新規事業にも向いているとは限りません。既存事業で求められる安定運用、品質管理、効率化の力と、新規事業で求められる探索、仮説検証、方向転換の力は異なるためです。
人選では、売上や実績だけでなく、過去に前例のない課題へどう取り組んだか、顧客や他部署とどう関係を築いたか、失敗から何を学んだかを確認します。
面談で確認したい質問と回答の見方
面談では、抽象的な意欲だけでなく、過去の行動を具体的に聞くことが重要です。
- 前例のない課題に取り組んだ経験と、その際に最初に取った行動は何ですか
- 計画どおりに進まなかった経験から、何を学びましたか
- 顧客や関係者から否定的な意見を受けたとき、どう対応しましたか
- 限られた予算と時間の中で、何を優先しますか
- 自社が新規事業に取り組む意義をどのように考えますか
回答では、成功したかどうかだけでなく、事実と解釈を分けて説明できるか、他責にせず自らの改善点を語れるか、具体的な行動が含まれているかを確認します。
小規模な検証プロジェクトで行動を見る
面談だけでは、実際の行動特性を把握しにくいことがあります。その場合は、短期間の検証プロジェクトを任せる方法が有効です。
たとえば、特定の顧客層に対する聞き取りを実施し、課題仮説、検証結果、次の提案をまとめてもらいます。この過程で、情報収集の進め方、顧客への接し方、仮説の立て方、予期せぬ問題への対応を見ることができます。
成果物の見栄えだけでなく、どのような問いを立て、誰に会い、何を学んだかを評価することが重要です。
フェーズごとに必要な適性を分けて考える
新規事業では、事業の段階によって必要な役割が変わります。
- 構想・検証段階では、顧客課題への関心、不確実性への耐性、行動力
- 事業化・初期成長段階では、実行管理、営業、社内外との調整
- 拡大・収益化段階では、組織運営、仕組み化、収益管理
構想段階で強みを発揮した人が、拡大段階でも同じように力を発揮するとは限りません。フェーズの変化に合わせて、責任者やチーム構成を見直すことが必要です。
評価と挑戦を両立させる環境を整える
新規事業の担当者を既存事業と同じ基準で評価すると、短期売上を優先し、探索活動が抑制されるおそれがあります。立ち上げ段階では、売上だけでなく、顧客への聞き取り件数、検証した仮説、得られた学び、意思決定の質なども評価対象にすることが重要です。
失敗を無条件に評価する必要はありませんが、目的や仮説が明確で、学びが次の行動に活かされている挑戦は評価されるべきです。経営層がその姿勢を示すことで、担当者は早期に問題を共有しやすくなります。
向き不向きを補う新規事業チームの作り方
一人のエースに任せきりにしない
新規事業を一人の優秀な人材に任せると、業務が集中し、判断が属人化しやすくなります。顧客調査、企画、社内調整、事業計画、開発、営業を一人で担うことは現実的ではありません。
また、一人で進めると、思い込みに気づきにくく、失敗を共有しづらくなります。少人数でも、異なる視点を持つメンバーで議論し、仮説や検証結果を点検する体制が有効です。
構想を描く役割と検証を進める役割を分ける
チーム内では、将来像や顧客価値を考える役割と、実際に顧客へ会い、試し、結果を集める役割の両方が必要です。
構想力がある人は、事業の方向性や価値の仮説を描くことに強みがあります。一方で、検証を進める人は、顧客との接点をつくり、試作品を用意し、結果を記録しながら改善を進めます。
両者が分かれている場合でも、構想する人が顧客の声に触れ、検証する人が事業全体の狙いを理解することが重要です。役割を分けつつ、分断しない運営が求められます。
事業を推進する責任者に必要な役割を明確にする
新規事業の責任者には、個別の作業を管理するだけでなく、事業全体の目的と優先順位を示す役割があります。
責任者が担うべき主な役割は、事業の目的を明確にすること、検証の優先順位を決めること、必要な資源を確保すること、社内外の関係者と調整すること、継続・見直し・撤退の判断を行うことです。
すべての実務に最も詳しい必要はありませんが、顧客価値、収益性、組織への影響を踏まえ、意思決定の責任を持つことが求められます。
社内の知見と外部の専門性を組み合わせる
社内人材には、自社の顧客基盤、技術、販売網、意思決定の仕組みを理解している強みがあります。一方で、新しい市場の知見、開発技術、調査手法、デザインなどが社内に不足することもあります。
その場合は、外部の専門家や協力先を活用し、不足する機能を補う方法が有効です。ただし、事業の目的や顧客理解まで外部へ任せきりにすると、社内に知見が残りません。重要な意思決定と顧客理解は社内の責任者が担い、外部の専門性を補完的に活用することが望まれます。
経験を積ませる配置と育成の進め方
新規事業の適性やスキルは、実務経験を通じて高められます。いきなり大きな事業を任せるのではなく、顧客調査、試作品の検証、社内提案など、小さな実践機会から経験を積ませることが有効です。
育成では、事業開発の知識を学ぶ研修だけでなく、実際のテーマに取り組み、経験者や上司から振り返りを受ける場を設けます。新規事業では、成功体験だけでなく、仮説が外れた経験を次に活かせるかが重要です。
新規事業に向いている人とは、特定の性格や経歴だけで決まるものではありません。意欲、行動特性、実務スキル、役割の組み合わせを見極め、挑戦と学習を支える環境を整えることで、個人と組織の事業開発力を高められます。
