コトラ（広報チーム） 
再生ファンド（事業再生ファンド）は、業績不振や過大負債などの経営課題を抱える企業に投資し、財務と事業の両面から再建を支援する投資ファンドおよびその運営会社です。単なる投資判断にとどまらず、資金繰りの改善、経営改善計画の策定、事業の収益性向上、経営陣や金融機関（ステークホルダー）との利害調整、エグジット（株式売却等）までを一貫して主導する点に特徴があります。
投資銀行（IBD）、FAS、公認会計士、戦略コンサルティングファーム、銀行の法人営業・融資審査、事業会社の経営企画などで培った実務経験は、再生ファンドの選考において高く評価される傾向にあります。一方で、組織が少数精鋭で採用枠が限られるため、財務分析・投資意思決定・ハンズオンでの事業改善といったどの実務領域で定量的価値を創出できるかを論理的に示すことが重要です。
再生ファンドとは｜投資先企業の再建と成長を支える仕事
企業再生ファンドの役割と収益化スキーム
企業再生ファンドは、業績不振や過大負債などの課題を抱える企業に対し、株式、デット（債権）、メザニン、融資などを通じて資金を投じ、ハンズオンでの企業価値向上を経て投資資金を回収するプロフェッショナル投資機関です。機関投資家や事業会社等（LP）から集めたファンド資金を運用し、投資先企業の再建・売却（エグジット）によって創出した キャピタルゲインや回収益を分配・還元します。 投資対象は、経営課題や過剰債務により企業価値（株式価値）が著しく低下しているものの、事業の抜本的再編により収益回復が見込める企業です。資金供給にとどまらず、損益構造（P/L）および財務構造（B/S）の抜本的改革を断行し、自立的な収益基盤を再構築した上で、第三者割当増資・M&Aによる事業会社への売却や再上場（IPO）等を通じた投資回収（エグジット）を目指します。 事業再生には高度な構造改革力と長期的な実行支援が不可欠ですが、変革余地の大きい不振企業を再建できれば極めて高い投資リターン（IRR・MoIC）を創出できます。そのため、再生ファンドには精密な事業・財務デューデリジェンスに基づく投資意思決定力と、経営変革を完遂する実務推進力の双方が要求されます。
企業再生における資金繰り・財務・事業構造改革の統合的アプローチ
企業再生の実務においては、資金繰り管理、財務構造改革、および事業収益性改善という3つの命題に優先順位を設定しつつ、統合的・並行的にアプローチします。 資金繰りの改善においては、資金ショート（デフォルト）の回避が最優先課題となります。リスケジュール（借入金返済の条件変更・スキーム再構築）、支払サイトの調整、ブリッジローンの調達や短期運転資金の確保、不要不急の固定費カット等を迅速に断行し、事業継続に必要な流動性を確保します。赤字や債務超過の局面であっても、資金繰りの破綻（資金枯渇）を防止できなければ再生プロセスそのものが成立しません。 財務構造改革においては、過大負債の圧縮、債務免除（デット・カトラリー）やDES（デット・エクイティ・スワップ）等の債権放棄・資本化調整、遊休資産・不動産の売却、不採算事業のカーブアウト等を実施します。主要金融機関や主たる債権者（バンク）からの合意・協力を獲得するためには、事業再建後のキャッシュフロー創出能力を定量的に証明する実効性の高い「事業再生計画」の策定が不可欠です。 事業構造改革においては、売上高の再成長、売上原価率の抑制、固定費（販管費）の構造的削減、価格改定（プライシング戦略）、製品・サービスポートフォリオの最適化、ならびにガバナンス・業務プロセスの再構築を実行します。財務上のテクニカルな処理のみを整えても、本業における営業キャッシュフロー創出能力が回復しなければ持続的な再建は達成されません。
ハンズオン型経営支援の実務と経営参画のアプローチ
ハンズオン型経営支援とは、投資先企業の経営・オペレーションの深部まで参入し、再生施策の策定から実行・定着に至るまで直接関与する投資支援スタイルです。ファンドのプロフェッショナルが役員（取締役等）や経営幹部（CXO・PMI責任者）として直接就任するほか、常駐・半常駐体制で経営会議の主導、予算管理体系の再構築、資金繰りモニタリング、および事業構造改革を直接牽引します。 ハンズオン支援では、外部からの客観的なコンサルティングやアドバイスにとどまらず、変革プランの実行と最終的な業績・投資成果（EBITDAの改善等）に対して直接的な当事者責任を負います。そのため、現場の従業員、現経営陣、主要取引先、ならびにメインバンクをはじめとする金融機関等の多様なステークホルダーと強固な信頼関係を構築しながら、摩擦を乗り越えて改革を遂行する高度な交渉力・リーダーシップが求められます。 一方で、経営権（過半数株式等）や経営体制に直接介入するからこそ、経営判断の迅速化や抜本的構造改革の即時実行が可能となる強力な利点が存在します。単なる財務分析にとどまらず、事業現場の実情や組織風土を深く洞察し、人を動かしながら組織的変化を定着させる実務に強みを持つ人材にとって、極めてやりがいの高い領域となります。
運営母体・投資戦略に基づく再生ファンドの主要分類
再生ファンドは、その運営母体（GP）、出資者（LP）の性質、および投資目的によって主に以下のカテゴリに分類されます。求人を比較検討する際は、運用資産額（AUM）、ターゲット企業規模、投資手法（バイアウト・デット投資等）、投資地域、および支援スタイルを詳細に精査することが重要です。
- 独立系再生ファンド：独自の投資判断に基づき、事業再生、ハンズオン支援、事業承継、事業再編（カーブアウト）等へ機動的に取り組むファンドです。少数精鋭の組織構造が多く、ソーシングからDD、投資実行、バリューアップ、エグジットまで一貫して深く関与できる環境が特徴です。
- 金融機関系再生ファンド：親会社である銀行・証券会社等の広範なネットワークや顧客基盤を活用し、LBOローン等のデットファイナンス、債権買い取り、資本政策といった高度な金融手法を駆使して投資・再生を行います。
- 官民ファンド（政策系ファンド）：純粋な純投資リターン（IRR）の追及に加え、地域経済の基盤維持、雇用の縮小防止、基幹産業の再構築、医療・ヘルスケア分野の再編など、公的・社会的な課題解決を重視した投資運用を行います。
- 地域特化型（地域活性化）ファンド：特定地域の中堅・中小企業を主な投資対象とし、地銀・信用金庫等の地域金融機関や自治体と連携しながら、事業再生、事業承継、地域経済の持続的成長を支援します。
同じ再生ファンドであっても、短期間での売却・投資回収（キャピタルゲイン）を重視するファンドから、地域・産業の持続的な成長や事業継続を優先するファンドまで多角化しています。自身の目指すプロフェッショナル像やキャリアプランに適合したファンド特性を見極めて志望先を選定することが不可欠です。
企業再生ファンドにおける中途採用市場および投資トレンド
近年における企業再生ファンドの投資現場では、単なる過剰債務企業の救済にとどまらず、事業承継問題の解決、地域経済の活性化、ならびに事業再編・成長支援（グロース投資）を不可分に組み合わせた複合的な投資案件が増加しています。経営者の高齢化に伴う後継者不在、大企業の事業ポートフォリオ見直しに伴う非コア事業の切り離し（カーブアウト）、過剰債務・収益力低下からの脱却など、多角化する経営課題が投資・事業再生機会として顕在化しています。 採用市場においては、国内中堅・中小企業を主要ターゲットとし、案件ソーシング、デューデリジェンス（DD）、投資実行、ハンズオン型バリューアップ、エグジット戦略の策定までを一貫して主導できる投資プロフェッショナル職の求人が継続的に発生しています。さらに、地域限定型の再生・承継ファンド、医療・ヘルスケア等セクター特化型の再編支援、あるいは再建後の再成長投資（グロース）までを一体的に手掛けるファンドの募集も確認されています。 ただし、再生ファンドの投資フロント職は少数精鋭の組織構造ゆえに募集枠が限定されやすく、高い即戦力性が厳格に評価されます。投資銀行（IBD）、FAS（財務アドバイザリー）、事業再生・戦略コンサルティングファーム、銀行の融資審査・再生融資部門、ならびに事業会社の経営企画・再生担当など、ファイナンス・事業分析・経営支援との親和性が高い実務実績を持つ人材が主要なターゲットとなります。
再生ファンドとPEファンド・再生アドバイザリーの違い
再生ファンドとPEファンドにおける投資対象および支援アプローチの相違点
PEファンド（プライベート・エクイティ・ファンド）は、広義には未上場企業の株式に投資する集団投資スキーム全般を指します。成熟企業の買収（バイアウト）、事業承継、カーブアウト（事業分離・買収）、成長支援（グロース）など、投資対象および案件スキームは多岐にわたります。 再生ファンドはPEファンドの主要な一領域として位置づけられますが、特に業績不振、資金繰りの悪化、過剰債務、あるいは事業構造上の課題を抱える企業の再建に特化します。投資完了後は、資本注入のみならず、金融機関等（ステークホルダー）との利害調整、財務構造改革（B/S調整）、コスト構造の適正化、および収益力向上（P/L改善）が強く求められます。 一般的なバイアウト投資では、安定した事業基盤を有する企業の成長加速やオペレーション効率化が中心となる傾向があります。一方、再生投資においては、限られた時間および資金（流動性）の制約下で事業継続の基盤を再構築するという、極めて緊張感の高い局面に対処する点が特徴です。
再生ファンドと再生アドバイザリーにおける立場および責任の構造的相違
再生アドバイザリー（FASや事業再生コンサルティング等）は、対象企業やファンド・金融機関から報酬（手数料）を受領し、事業再生計画の策定、財務デューデリジェンス（財務DD）、金融機関とのリトラクション交渉支援、および業務改善の助言等を提供します。基本的には第三者の外部専門家として再生を支援する立場に立ちます。 一方、再生ファンドは自らファンド資金を投じて出資・債権引受を行い、投資先企業の企業価値向上を通じてキャピタルゲインや回収益を獲得する立場となります。投資判断を誤れば直接的な投資損失を被るため、再生計画の実効性や投資回収の可否に対して当事者としての直接的な受託者責任を負います。 再生アドバイザリーにおいては複数案件をプロジェクト単位で並行して経験しやすい一方、再生ファンドでは特定の投資先に中長期で関与し、創出した成果が投資パフォーマンスへ直結します。助言者としての専門知識を追求するのか、資本を直接投下する主体（GP）として経営支援に関与するのかによって、求められる適性が分かれます。
案件発掘からエグジット（投資回収）までを一貫して主導する再生ファンドの実務
再生ファンドの大きな特徴は、案件発掘（ソーシング）、投資意思決定、ディールエグゼキューション、投資後のハンズオン支援、およびエグジット（株式売却等）に至る一連のプロセスに一括して関与できる点にあります。担当者は投資前の分析・評価のみならず、買収後に再生計画を実行・定着させる役割も一貫して担います。 投資実行前には、対象企業の事業性、財務構造、資金繰り（キャッシュフロー）、市場環境、ガバナンス体制、およびポテンシャル（再建余地）を厳格に調査します。投資実行後には、予算実績管理、資金繰りのモニタリング、取締役会や経営会議への参画、収益性改善施策（バリューアップ）の推進、ならびに経営陣・CXOの採用支援などを手掛けます。 エグジット時には、第三者割当増資やM&Aによる事業会社・他ファンドへの売却、株式上場（IPO）などの選択肢を検討し、投資リターンを最大化する回収スキームを構築します。事前検討段階で描いた再生・成長シナリオを実行を通じて具現化し、最終成果まで責任を負う職務構造です。
報酬構造・キャリアパス・勤務実態における比較
再生ファンド、PEファンド、および再生アドバイザリーはいずれも高度な専門性を要する領域ですが、報酬設計や勤務実態には違いが存在します。 ファンドにおいては、固定基本給に加えて業績連動賞与やファンド運用成果に応じたインセンティブ（キャリード・インタレスト等）が設定されるケースが存在します。ただし、役職、ファンドの運用資産額（AUM）、投資実績、ならびにキャリーの配分条件等によって個別の変動幅が大きく、一律に比較することは適切ではありません。公開求人においても、投資プロフェッショナル職で年収1,000万円を超える提示がなされる一方、スキル・前職実績や担う役割に応じて個別決定される案件が一般的です。 働き方の観点では、再生局面においては資金繰り管理や金融機関対応（ステークホルダー交渉）など、厳しいタイムリミットを伴う実務が発生しやすくなります。また、投資先への常駐・半常駐や頻繁な現地出張を伴う場合もあります。高い金銭的インセンティブのみならず、投資先企業の再建および経営に中長期でコミットする働き方を正しく把握しておくことが重要です。
キャリア適合性を見極めるための検討軸
再生ファンドへの転職を検討する際は、単に「経営参画が可能」「高い報酬水準」といった要素のみで判断するのではなく、多角的な軸で選考先を精査することが不可欠です。以下の観点に基づき比較検討することで、自身の経験・志向に適した組織を特定しやすくなります。
- 投資ターゲット企業の規模感（大企業、中堅企業、中小・小規模企業）
- 重点を置く投資テーマ（事業再生、成長支援、事業承継、地域活性化など）
- 活用する投資・金融手法（株式、債権買い取り、融資、メザニンなど）
- 投資後の関与スタイル（常駐・半常駐型ハンズオン、取締役・ガバナンス主導型など）
- 担当実務のカバー範囲（一貫担当制、あるいはソーシング・DD・PMI等の分業制）
- ターゲット層（特定の地域や特定産業・セクターへの特化有無）
- ファンドの保有期間および投資回収戦略（短期再生・売却型、中長期育成型など）
自らの既存スキルや実績が還元できるかに加え、どのような課題を抱える企業を支援したいか、どの程度の深さで現場の経営・オペレーションに入り込みたいかを明確に定義して選考に臨むことが推奨されます。
再生ファンドの仕事内容｜投資から再生・売却までの流れ
案件ソーシングおよび各種ステークホルダーからの情報チャネル構築
ソーシングは、企業再生ファンドにおける投資プロセスの起点です。主要行・地域金融機関、会計事務所、FAS・M&Aアドバイザリー、投資銀行、地域経営者、ならびに事業会社等とのチャネルを通じて一次情報を収集し、自ファンドの投資方針・クライテリアに合致するディールを発掘します。 再生案件においては、資金繰り（流動性）、負債構造、P/L（収益力）、株主構成、後継者不在など、案件ごとに個別の重要論点が存在します。そのため、財務諸表上の業績評価にとどまらず、根本的な不振要因、事業再建の成立可能性（ポテンシャル）、およびステークホルダー（債権者・株主・経営陣等）の利害対立構造を早期に特定・把握することが求められます。 担当者には、独自のプロフェッショナルネットワークを活用して案件を捕捉・引き込む力に加え、限定的な情報環境下でも即座に投資適格性・スクリーニングを行う初期判断能力が求められます。
事業・財務デューデリジェンス（DD）の断行と投資意思決定
投資検討フェーズにおいては、事業（ビジネス）および財務（ファイナンス）の双方から多角的なデューデリジェンス（DD）を断行します。事業DDでは、市場規模、競争環境（モート）、顧客基盤、製品・プライシング、販売チャネル、生産設備、組織構造等を精査し、EBITDA改善およびオペレーションの再建余地を特定します。 財務DDでは、過去のP/L実勢、B/S（資産・負債の健全性）、実質有利子負債、実質運転資本（NWC）、流動性（資金繰り）、およびフリーキャッシュフロー（FCF）の創出力を検証します。必要に応じてFAS、公認会計士、弁護士、事業専門コンサルタント等の外部プロフェッショナルと協働し、財務、税務、法務、事業の統合的な精査を推進します。 その上で、投入資本額、投資スキーム（株式・デット・メザニン等）、事業再生計画、ダウンサイドリスク、およびエグジットシナリオ（IRR/MoIC目標）を構造化し、投資委員会向け討議資料を策定します。定量的数値を正確に扱うスキルに加え、情報非対称性の高い環境下で本質的リスクを見抜く定性・定量分析力が不可欠です。
事業再生計画の策定とキャピタルアロケーションの実行
投資実行の決定後は、具体的な事業再生計画（リストラクチャリングプラン）を構築します。本計画には、詳細な13週資金繰り予測、EBITDA改善策、遊休資産・不動産の売却計画、不採算事業のカーブアウト、組織・ガバナンス改革、資本政策（B/S適正化）、ならびにレンダー（金融機関等）とのデット調整方針等を組み込みます。 資本供給・財務支援のスキームは、普通株式や種類株式によるエクイティ投資、メザニンファイナンス、LBOローン／ブリッジローン等の融資、DIPファイナンス、DES（デット・エクイティ・スワップ）やDS（デット・スワップ）を含む債権買い取り・デット・カトラリー等、案件ごとの法的・実質的課題に応じて設計します。対象企業の過剰債務水準やステークホルダー間の権利関係を踏まえ、実行可能かつ持続的なファイナンス構造を構築します。 事業再生計画は策定自体が目的ではなく、投資先経営陣、主要行・既存債権者（バンク）、取引先、および現場従業員等の利害関係者から真の合意（ステークホルダー・コンセンサス）を獲得し、実行可能なガバナンス・体制へ定着させることが不可欠です。
投資先企業へのハンズオン経営支援と企業価値向上（バリューアップ）
投資完了後は、策定した再生計画に基づき企業価値向上（バリューアップ）をハンズオンで主導します。具体的には、13週資金繰り・予算実績管理体系の構築、取締役会・経営会議の運営支援、コスト構造適正化（固定費・変動費削減）、購買・調達改革、営業・プライシング戦略の見直し、不採算部門の整理・事業譲渡、ならびに新規事業・再成長施策の検討・実行を推進します。 事業再生の現場においては、計画通りに事態が進展しない局面も多発します。売上高の底割れ、原材料コストの高騰、人員離職、金融機関や取引先との交渉不調など、予期せぬ不確実性に対して迅速かつロジカルに対処する対応力が問われます。 投資先の経営陣や現場社員に対して一方的に施策を強制するのではなく、現場の動力を引き出しつつ実行可能なKPIへ落とし込むリーダーシップが求められます。企業再生ファンドの価値創出の本質は、単なる分析や提言にとどまらず、ハンズオン支援を通じた最終的な財務数値（EBITDA/FCF）の改善成果に存在します。
エグジット（投資回収）戦略の立案とキャピタルゲインの実現
企業価値向上および収益基盤の再構築を達成した段階で、投資回収（エグジット）に向けた最適な戦略を立案します。回収手法としては、事業会社への株式譲渡（Trade Sale）、ファンド間転売（Secondary Buyout）、MBO/EBO、または株式上場（IPO）等を検討します。現行の市場環境においては、確実性および回収期間を勘案し、事業会社へのM&Aによる売却（SBO含む）を選択するケースが主流となります。 売却プロセスにおいては、買収候補企業（ファイナンシャル／ストラテジック・バイヤー）の特定、セルサイドにおける企業価値算定（バリュエーション）、インフォメーション・メモランダム（IM）の準備、インディケーション・オークションプロセス運営、契約交渉、ならびにクロージング実務を推進します。対象企業が再生を完了した構造的根拠および将来の成長ストーリーを、買い手に対して客観的・論理的に提示することが求められます。 エグジットは個別の投資サイクルにおける終着点であると同時に、ファンドの運用トラックレコード（IRR/MoIC）を確定させるプロセスです。創出した事業再生実績および回収パフォーマンスは、次号ファンドの募集（ファンドレイジング）や新規ディールにおける案件調達力、ひいては機関投資家（LP）からの受託者責任を果たす上で決定的な評価基盤となります。
再生ファンドで求められる経験・スキル
財務分析・企業価値評価・資金繰り管理の実務経験
再生ファンドでは、財務諸表を分析し、対象企業の収益力、財務健全性、および資金繰りの実態を精緻に把握する能力が求められます。特に再生局面においては、損益上の赤字よりも先行して資金が枯渇するリスクを精査する必要があるため、キャッシュフローに対する深い理解と実務スキルが不可欠です。 企業価値評価（バリュエーション）や財務モデル（LBOモデル等）の作成経験も高く評価されます。将来の売上高、利益、設備投資（CAPEX）、運転資本（NWC）、有利子負債の返済スキームなどを前提に、事業再生計画の実現可能性や買収後の企業価値向上（バリューアップ）の余地を定量的に検証するためです。 投資銀行、FAS、公認会計士、銀行の融資審査・与信管理、事業会社の財務部門などで培った実務実績は、再生ファンドの投資実務と極めて高い親和性を示します。
事業再生計画の策定および収益改善（バリューアップ）の実績
再生ファンドでは、定量データを分析するのみならず、収益性を改善する具体的施策を立案し、現場で完遂する推進力が求められます。事業計画の策定、予算実績管理体系の構築、損益改善、コスト構造改革、営業プロセス改革、業務効率化、新規事業開発などの実務経験は極めて有効です。 評価に直結するのは、単なる計画策定の経験にとどまらず、施策を直接実行して定量的成果を創出した実績です。例えば、不採算事業の構造改革と改善策の定着、プライシング戦略や製品ポートフォリオの見直し、調達・購買コストの削減、予実管理体制の構築といった実績は、選考において強力な訴求材料となります。 事業再生においては、財務数値と事業現場の双方に対する深い解像度が不可欠です。現場の実態に即した実行可能な計画を策定し、定着まで伴走した実績がプロフェッショナルとしての強みとなります。
M&Aエグゼキューション・融資審査・債権管理・事業再生支援の専門性
M&A、法人融資、債権管理、事業再生支援に関する実務実績は、再生ファンドのフロント業務へ直接的に還元できます。M&A経験者は、デューデリジェンス（DD）、企業価値評価、投資スキームの構築、契約交渉（SPA/SHA等）、クロージングに至る一巡プロセスへの深い理解を提示できます。 銀行出身者は、法人顧客の事業性評価、融資判断、与信管理、資金繰りモニタリング、および主要行・関係行間の関係構築といった知見を活用できます。特に、経営窮境先への対応、再生ファイナンス、返済条件変更（リスケジュール）、債権回収・管理等に携わった実績は非常に親和性が高くなります。 事業再生コンサルティングの経験者は、事業・財務DD、再生計画案の策定、ステークホルダー（金融機関等）調整、ハンズオン実行支援の実績を即戦力としてそのままアピールすることが可能です。
経営陣・金融機関・外部専門家との利害調整および合意形成力
再生ファンドの実務は、多角的なステークホルダーとの高度な交渉および利害調整によって成り立っています。投資先企業の経営陣、現場従業員、主要行・既存債権者、株主、取引先、弁護士、公認会計士、M&Aアドバイザーなど、立場や利害関係が対立する関係者間で合意形成を主導しなければなりません。 時間の猶予や手元流動性が限られる再生局面においては、交渉が難航・長期化するリスクも常態化しています。そうした過密局面において、各ステークホルダーの意図や懸念を正確に汲み取りつつ、再生に必要な意思決定を機動的に引き出す高度な交渉力・対人コミュニケーション能力が要求されます。 選考においては、複雑な利害関係が絡む調整プロセスをいかに主導したか、当事者間の信頼関係をどう構築したか、利害対立が存在する環境下でどのような論理とアプローチにより合意形成に至ったかを具体的に説明することが評価へ直結します。
高い当事者意識と不確実性下における論理的判断力
事業再生の現場においては、すべての情報やデータが揃った状態で判断を下せるケースは極めて稀です。マクロ環境の急変や資金繰りの急速な悪化に伴い、限られた情報とタイムリミットの中で重要な経営意思決定を下すことが求められます。 そのため、情報収集および定量的分析の精度に加え、不確実性やリスクを正確に認識した上で、課題の優先順位を特定して即座に判断を下す意思決定能力が不可欠です。また、投資先企業の直面する経営課題を自らの責任として捉え、再生完了まで粘り強く変革を完遂する当事者意識（コマーシャルマインド）も強く重視されます。 再生ファンドのプロフェッショナルには、受動的な指示待ち姿勢ではなく、自ら重要論点（Key Issues）を発掘し、周囲のステークホルダーを巻き込んで変革を推進する自律的な実行力が求められます。
経歴別｜再生ファンドへの転職可能性とアピール方法
投資銀行・FAS・公認会計士出身者が還元できるプロフェッショナル強み
投資銀行（IBD）やFASの出身者は、企業分析、財務モデリング（LBOモデル等）、企業価値評価（バリュエーション）、財務デューデリジェンス（財務DD）、M&Aエグゼキューションといった投資意思決定に必要な実務スキルを即戦力として提示できます。複雑な定量的情報を構造化し、投資委員会や経営陣向けの意思決定資料（IC資料）へ落とし込む能力も強力な強みとなります。 公認会計士は、財務三表の相互連動に対する深い解像度、会計論点の精査、財務DD、内部統制・管理体制の構築知見を直接還元できます。法定監査業務が中心である場合であっても、企業のダウンサイドリスクや収益構造をいかに精査してきたかを事業再生実務へ接続して論理展開することが重要です。 一方で、再生ファンドにおいては買収後のハンズオン事業改善（バリューアップ）の推進力も厳格に審査されます。定量的分析やアドバイザリーの枠組みにとどまらず、投資先の現場へ参入して経営支援および当事者としての意思決定に挑む明確な動機を提示する必要があります。
戦略コンサル・事業再生コンサル出身者が還元できるプロフェッショナル強み
戦略コンサルタントは、市場構造分析、競合環境評価、成長戦略の策定、事業再建計画、オペレーション改善などの実績を提示できます。特に、収益改善や組織改革の実行支援（PMI等）へ深く関与した実績は、ハンズオン型の再生ファンドにおいて高く評価されます。 事業再生コンサルタントは、事業再生計画の策定、13週資金繰り管理、財務構造改革、主要行・関係行等の金融機関調整（ステークホルダー交渉）、経営改善のハンズオン支援といった実務実績をそのまま還元できます。ファンド選考においては、第三者のアドバイザーとして助言する立場から、自らファンド資金を直接投下して投資成果（EBITDA改善およびIRR/MoIC）に直接責任を負う当事者（GP）へ移行したいという志望動機を提示することが有効です。 コンサルティング出身者は、単なる戦略提言力にとどまらず、現場のオペレーションに深く介在して変革を遂行した定量的成果と再現性を強調することが求められます。
銀行（法人営業・融資審査・再生支援）出身者が還元できるプロフェッショナル強み
銀行の法人営業出身者は、経営者との信頼関係構築、企業の財務・事業分析、資金調達ニーズの特定、融資・ソリューション提案などの実績を活用できます。特に中堅・中小企業を担当してきた実績がある場合、事業現場への深い解像度や地域経済・中堅企業特有の経営課題に対する理解が評価につながります。 融資審査、融資企画、事業再生支援、債権管理の出身者は、企業の信用リスク評価、デットの返済実現可能性（返済原資）、および資金繰り分析能力を提示できます。再生案件における関係行調整（リスケジュールや債権カット・DES等のステークホルダー交渉）においては、金融機関（レンダー）側の論点や合意形成ロジックを熟知している点が非常に強力な強みとなります。 ただし、ファンド実務においては出資者（エクイティ投資家）としての投資家視点（GP視座）が不可欠です。融資判断・与信管理の経験を、企業価値向上（バリューアップ）や最終的な投資回収（エグジット）を通じたキャピタルゲイン創出の視点へいかに昇華させられるかを示すことが重要となります。
事業会社（経営企画・M&A・事業管理）出身者が還元できるプロフェッショナル強み
事業会社の経営企画、M&A推進、事業管理、財務、事業再編などの出身者は、事業運営・オペレーションの実態を精確に把握している点が最大の強みとなります。予算策定、予実管理体系の構築、事業計画の策定、投資意思決定、PMI（買収後統合）、構造改革の推進、取締役会・経営会議の運営支援などの実績は、買収後の経営支援実務と極めて高い親和性を持ちます。 特に、業績不振事業の再建・損益改善、事業撤退・カーブアウトの判断、コスト構造の抜本的見直し、組織再編、新規事業開発などを主導した実績を有する場合は、創出した定量的成果（EBITDA改善幅等）を明確に構造化して提示しましょう。 再生ファンドでは、多様なセクターの企業を投資対象とします。そのため、自社や特定の単一業界に依存した経験にとどめず、いかなる分析フレームワークとロジックに基づき課題を特定し、組織的変革を完遂したかという再現性のある汎用的アプローチとして伝えることが不可欠です。
未経験層が補完すべき専門要件と実務的アプローチ
再生ファンドの投資フロント職（アソシエイト等）は、実務未経験者からの直接参入難易度が極めて高い領域です。ただし、若手層（ポテンシャル層）を対象として、投資担当のサポート、ポテンシャル評価による採用、リサーチ・事前調査、ポートフォリオモニタリング業務等から段階的にキャリアを構築できる求人が発生するケースも存在します。 実務未経験者は、まず財務会計・管理会計の高度な基礎、企業価値評価理論（DCF・類似会社比較法等）、LBOモデル・キャッシュフロー分析、事業再生計画の構築ロジック、およびM&Aエグゼキューションの基礎を習得することが求められます。日商簿記などの会計資格は基礎素養の証明として有用ですが、資格の保持のみで採用に至るわけではありません。 キャリア形成においては、法人営業、融資審査、与信管理、経営企画、財務、事業管理、事業再生コンサルティング、M&Aアドバイザリーなど、ファンド実務へ接続可能な関連領域で実務実績を積み上げるアプローチが現実的かつ強力な選択肢となります。未経験から選考へ臨む際は、なぜ事業再生という領域なのか、および定量的数値（財務）と事業現場（オペレーション）の双方にいかに主体的・当事者意識をもって向き合ってきたかを具体的に提示することが重要です。
再生ファンドの選考対策｜応募書類・面接・ケース面接のポイント
求人票で精査すべき投資戦略・所管業務・要件定義
求人票を精査する際は、職種名のみで判断せず、実際に担う実務範囲と責任権限を確認することが不可欠です。「再生ファンド」と表記されていても、ソーシングからエグジットまで一括担当する投資フロント職、買収後の経営支援・PMIを専任するハンズオン推進職、ファンドレイジング・IR（投資家対応）職、ファンドミドル・バックオフィス職など、ミッションは大きく異なります。
主な精査項目は以下の通りです。
- ターゲット企業の規模感（売上高・EV）、対象セクター、主たる投資地域
- 主軸とする投資テーマ（事業再生・法的再生・事業承継・カーブアウト等）
- 活用する投資手法（株式買収・LBO・DIPファイナンス・DES・債権買い取り等）
- 担当する実務領域（ソーシング、DD、投資実行、バリューアップ、エグジット）
- 現場介入の度合い（投資先への常駐、半常駐、出張頻度等）
- 必須要件（Must）および歓迎要件（Want）の実務スペック
- LBOモデル等の財務モデリングおよび企業価値評価（バリュエーション）スキルの要否
- 投資先経営陣、メインバンク等の既存債権者、外部アドバイザーとの交渉業務の有無
ファンドごとに求める人物像や求める実務スペックは異なるため、求人票から投資ポリシーと実務実態を精確に読み解くことが選考対策の起点となります。
志望動機において提示すべき事業再生ファンド志望の論理的根拠
志望動機においては、「経営へ直接関与したい」「社会的インパクトが大きい」といった抽象的な定性表現にとどまる記述は不適切です。これまでの実務実績を踏まえ、なぜ再生ファンドでなければならないのかという構造的必然性を提示する必要があります。
前職で直面した課題意識と、事業再生ファンドにおける役割（GP視座）を結びつける論理構成が有効です。例えば、M&Aアドバイザリー等の実行支援にとどまらず買収後の企業価値向上まで当事者として責任を負いたい、再生計画の策定（アドバイザリー）にとどまらずハンズオンでの実行・定着まで主導したい、資本投下（エクイティ・デット）を起点として事業構造改革を推進したい、過剰債務や後継者不在に直面する中堅・中小企業の再建へ直接寄与したい、といった志望動機が挙げられます。
応募先ファンドの投資方針、運用規模（AUM）、ターゲット層、およびハンズオン介入の深度を精査した上で、自らの専門性とキャリア志向がいかに合致（フィット）するかを具体的に論述します。
職務経歴書におけるプロフェッショナル実績の定量化と構造化
職務経歴書（レジュメ）においては、担当業務の定性的な列挙にとどまらず、自らが担った役割と創出した定量的成果を客観的数値で提示することが重要です。投資フロント職の選考においては、定量的分析力と実務推進力の双方が厳格に審査されます。
定量化すべき実績指標の例としては、担当・関与企業数、ディール規模（EV/Equity Value）、融資・デット調達額、EBITDA改善額、コスト削減幅、運転資本（NWC）改善額、プロジェクト参画人数、実行期間などが挙げられます。なお、守秘義務（NDA）に留意し、非公表情報については一定のレンジ（幅）表記や抽象化を行って記載します。
記述の際は、単なる「事業計画の策定」といった表記を避け、「複数年の事業再建計画を構築し、13週資金繰り管理および売上原価率改善等のハンズオン実行支援を主導」「詳細なキャッシュフロー分析に基づき、メインバンク群とのリスケジュール交渉資料および追加DIPファイナンス検討資料を作成」のように、課題（Context）、講じたアプローチ（Action）、および創出した成果（Result）を構造化して記載することで再現性を訴求できます。
面接選考における想定問答と論理的回答の設計
事業再生ファンドの選考面接（パートナー面接等）では、既存の実務実績、財務・事業構造への解像度、志望動機の論理性、対人交渉力、および過密局面における不屈のコミットメントが厳しく評価されます。特に、資金枯渇や不確実性に直面する過密局面で粘り強く変革を断行できるか、自律的に課題を発掘して推進できるかが審査されます。
主な想定質問は以下の通りです。
- なぜPEファンドの中でも特に事業再生ファンドを志望するのか
- なぜ一般的なバイアウトファンドや再生アドバイザリーではなく、当社（当ファンド）なのか
- これまでのプロフェッショナルキャリアにおいて最も難度の高かったディール・プロジェクトと、その打開策は何か
- 定量的データを分析して構造的課題を特定し、財務・事業の改善へ接続させた実績を述べよ
- 投資先経営陣や主要行（既存債権者）と利害が対立した際、いかなるアプローチで合意形成を主導したか
- 投資先企業への常駐・半常駐や頻繁な出張を伴うハンズオン型の働き方に対する見解と適性
- 現在関心のある業界または特定の企業について、投資適格性およびバリューアップの観点から論じよ
回答を構成する際は結論（PREP法）から述べ、状況（Context）、自身の担った具体的役割（Role）、講じた具体的行動（Action）、創出した定量的成果（Result）、および得られた知見・再現性（Learning）を体系立てて伝達することが求められます。
財務分析・投資意思決定・再生計画策定に関するケース面接対策
選考プロセスにおいては、対象企業の財務諸表（決算書）や事業データを基に、投資適格性の判断、構造的課題の特定、バリューアップ施策、および再生計画案の構築を求めるケース面接（ケーステスト）が課される場合があります。併せて、LBOモデル構築やバリュエーションに関する実技テストが課されるケースも存在します。
選考対策としては、損益計算書（P/L）、貸借対照表（B/S）、およびキャッシュフロー計算書（C/F）の相互連動性を深く把握し、手元流動性（13週資金繰り）悪化の根本要因を定量的に説明できる状態を構築しておくことが不可欠です。また、売上高、限界利益率、固定費構造、運転資本（NWC）、設備投資（CAPEX）、有利子負債の返済スケジュール（DSCR）が、事業継続性およびキャッシュフロー創出力へ与える影響を論理的に整理します。
ケース面接においては、単一の模範解答を提示すること以上に、限定された情報環境下で重要論点（Key Issues）を構造化し、追加で精査すべき定量的・定性的項目を特定した上で、優先順位を設定して意思決定を下すフレームワークと思考プロセスが評価されます。事業再生案件においては、手元流動性（資金繰り）、財務構造（過剰債務）、および事業収益性（EBITDA）のいずれが最も危機的かつ緊急を要する論点であるかを見極める視点が不可欠です。
再生ファンドへの転職を成功させるための進め方
過去のキャリア実績と志望する再生ファンド像の構造的整理
転職活動へ着手する前に、自身のプロフェッショナル実績を投資意思決定、財務分析、事業構造改革、ハンズオン経営支援、および利害関係者（ステークホルダー）調整の観点から構造的に棚卸しします。自らのコアコンピテンシーと補完すべき領域を明確に定義することで、ターゲットファンドの選定精度および志望動機の論理性を高めることが可能です。
併せて、企業再生ファンドにおいて主導したい実務像を具体化します。地域経済・中堅企業の再生へ寄与したいのか、投資先へ常駐・半常駐するフルハンズオン支援を志向するのか、B/S適正化やデット再構築（リスケジュール・DES等）に強みを持つのか、あるいは事業承継や再成長支援（グロース）までを一貫して手掛けたいのかを精査します。
投資ターゲット・対象地域・支援スタイルに基づく志望ファンドの選定
企業再生ファンドは、運用資産額（AUM）・ターゲット企業規模（大手・中堅・中小）、投資対象地域、注力セクター、活用する金融・投資手法（株式・債権買い取り・デット・メザニン等）、およびハンズオン介入の深度により固有の戦略を有します。単なる知名度や提示年収のみで選択するのではなく、自らのプロフェッショナル経験が最も定量的付加価値を創出できる環境かを検討することが不可欠です。
例えば、銀行で法人融資や地域企業支援を担ってきた人材は地域特化型ファンド、事業再生コンサルティング等で常駐支援を主導してきた人材はフルハンズオン型ファンド、投資銀行（IBD）やFASでM&Aエグゼキューションを推進してきた人材は投資実行の比重が高いファンドとの親和性が高くなります。
応募に際しては、公表されている投資実績（トラックレコード）、ターゲット層、買収後の関与方針、経営人材（CXO等）の派遣・手配体制、ならびにエグジット方針（SBO・事業会社への売却等）を詳細に確認します。
専門性に応じた財務・会計・事業再生ロジックの補完と実務演習
企業再生ファンドへ参入するに当たっては、財務会計、管理会計、企業価値評価（バリュエーション）、資金繰り（13週キャッシュフロー管理）、M&Aエグゼキューション、および事業再生計画策定に関する高度な実務知識が要求されます。特に未経験者や事業・オペレーション側の実績が中心である人材は、財務三表の相互連動性と実質流動性の把握に関する解像度を高めることが極めて重要です。
学習プロセスにおいては、資格取得そのものを目的とするのではなく、実務において再現可能な分析・構築スキルを修得する姿勢が不可欠です。実際の決算書を用いた収益・コスト構造の分析、資金繰り表の解読、事業再生計画における前提条件（Sensitivities）の検証、簡易LBOモデルや財務モデルの構築といった実践的演習が有効となります。
一方、コーポレートファイナンスや財務分析の専門性を有する人材は、産業・競合構造の分析、EBITDA改善施策の策定、ガバナンス・組織変革、および現場オペレーションの実行支援に関する知見を補完することで、より強固なプロフェッショナル要件を構築できます。
非公開求人の獲得と多角的なインサイド情報の収集
企業再生ファンドは少数精鋭で運用される組織が多く、公募形式の求人情報は限定される傾向があります。また、新規ファンドの組成状況や既存ポートフォリオ企業の再生フェーズ（ソーシング・バリューアップ・エグジット）に応じて採用ニーズおよび要求スペックが変動するため、継続的かつ機動的な情報収集が不可欠です。
情報収集プロセスにおいては、求人票の表面的な提示条件にとどまらず、各ファンドの過去の回収実績（IRR/MoIC）、投資先への関与スタイル、注力するテーマ・地域、ならびに経営陣・CXO層の採用・設置状況を深掘りします。求人票の記載条件のみでは把握し得ない運用ポリシーや組織文化・勤務実態を事前に洞察することが、入社後のミマッチ防止へ繋がります。
中長期的なキャリアロードマップに基づく参入時期の意思決定
企業再生ファンドへの転身は、関連領域における実務実績の積み上げによって選択肢が拡大するプロフェッショナル領域です。現段階で投資フロント職への直接参入が困難な状況であっても、事業再生コンサルティングファーム、FAS、銀行の融資審査・事業再生部門、あるいは事業会社の経営企画・財務部門等で実務実績（トラックレコード）を構築することで、将来的な参入可能性を飛躍的に高めることができます。
企業再生ファンドの実務においては、投資意思決定からハンズオンでの企業価値向上、最終的なエグジット（投資回収）に至るまで、数年単位（一般に3〜7年程度）にわたり継続的な受託者責任を負うこととなります。そのため、短期的な処遇や役職にとらわれることなく、どのような投資プロフェッショナル・経営人材を目指すのかという中長期的なキャリアビジョンに基づいて参入時期を判断することが重要です。
自らのコアコンピテンシーを明確化し、不足する専門性を戦略的に補完しながら、投資ポリシーと価値観が合致するファンドを選択することが、キャリアチェンジの成否を決定づけます。
ファンド・運用会社の転職支援実績事例
PEファンド
| 年代 | 前職 | 転職先 | 決定年収 |
|---|---|---|---|
| 20代 | 証券会社でのM&A業務 | PEファンドでの投資担当業務 | 約1,400万円 |
| 20代 | 商社でのプライベートエクイティ投資業務 | PEファンドでの投資担当業務 | 約1,400万円 |
| 20代 | 投資銀行でのM&Aアドバイザリー業務 | PEファンドでの投資担当業務 | 約1,000万円 |
| 20代 | コンサルティング会社での戦略コンサルティング業務 | PEファンドでの投資担当業務 | 約1,000万円 |
| 20代 | 銀行でのM&A業務 | PEファンドでの投資・バリューアップ業務 | 約900万円 |
| 20代 | コンサルティング会社での税務業務 | PEファンドでのPE投資業務 | 約850万円 |
| 30代 | コンサルティング会社での戦略コンサルティング業務 | PEファンドでの成長支援投資のバリューアップ業務 | 約1,800万円 |
| 30代 | 資産運用会社でのバイサイドアナリスト業務 | PEファンドでのIRマネージャー業務 | 約1,600万円 |
| 30代 | コンサルティング会社（FAS）でのM&Aアドバイザリー業務 | PEファンドでのメザニン投資業務 | 約1,300万円 |
| 30代 | 銀行でのM&A業務 | サーチファンドでの投資業務 | 約1,200万円 |
| 30代 | 人材サービス企業でのエグゼクティブ採用コンサルティング業務 | PEファンドでの投資・バリューアップ業務 | 約1,100万円 |
| 30代 | メーカーでのマーケティング業務 | PEファンドでのファンド組成・投資業務 | 約1,000万円 |
| 40代 | 資産運用会社での業務 | PEファンドでの資金調達業務 | 約1,550万円 |
| 40代 | コンサルティング会社での経理業務 | PEファンドでの上場準備業務 | 約1,350万円 |
資産運用会社
| 年代 | 前職 | 転職先 | 決定年収 |
|---|---|---|---|
| 20代 | 証券会社でのリテール営業業務 | 資産運用会社での投信ホールセラー業務 | 約1,000万円 |
| 20代 | IT企業での戦略コンサルティング業務 | 資産運用会社でのアナリスト業務 | 約650万円 |
| 20代 | 証券会社でのIPO関連業務 | 資産運用会社でのベンチャー投資業務 | 約600万円 |
| 20代 | 銀行でのクレジットリスク管理業務 | 資産運用会社でのリスク管理業務 | 約600万円 |
| 30代 | 証券会社でのリサーチアナリスト業務 | 資産運用会社でのアナリスト業務 | 約1,200万円 |
| 30代 | IT企業でのシステム開発PM業務 | 資産運用会社でのシステム企画・管理業務 | 約1,150万円 |
| 30代 | 証券会社でのリテール営業業務 | 資産運用会社での公的年金営業業務 | 約1,050万円 |
| 30代 | 銀行でのバックオフィス業務 | 資産運用会社での投信計理業務 | 約900万円 |
| 30代 | コンサルティング会社でのESGコンサルティング業務 | 資産運用会社でのESGアナリスト業務 | 約900万円 |
| 30代 | 建設会社での企画業務 | 資産運用会社でのPE・インフラファンド投資業務 | 約850万円 |
| 30代 | 官公庁での業務 | 資産運用会社でのAML・テロ資金供与対策業務 | 約700万円 |
| 40代 | 資産運用会社での広報業務 | 資産運用会社でのマーケティング業務 | 約1,600万円 |
| 40代 | IT企業でのオペレーションリスク管理業務 | 資産運用会社での業務プロセス改革業務 | 約1,300万円 |
| 40代 | 資産運用会社でのファンド管理業務 | 資産運用会社でのファンドマネージャー業務 | 約1,200万円 |
ヘッジファンド
| 年代 | 前職 | 転職先 | 決定年収 |
|---|---|---|---|
| 20代 | 投資銀行でのM&Aアドバイザリー業務 | ヘッジファンドでのアナリスト業務 | 約2,000万円 |
| 20代 | 資産運用会社でのファンド管理業務 | 独立系ヘッジファンド運用会社での運用担当業務 | 約600万円 |
| 20代 | 証券会社での金利・債券セールス＆トレーディング業務 | 資産運用会社でのヘッジファンド商品のデータスペシャリスト業務 | 約600万円 |
| 30代 | 資産運用会社でのファンド管理業務 | 外資系ヘッジファンド運用会社でのクライアントサービス業務 | 約1,100万円 |
| 30代 | 研究機関での研究業務 | ヘッジファンドでのポートフォリオアドバイザー業務 | 約1,000万円 |
| 40代 | 銀行での運用業務 | ヘッジファンドでのクレジットアナリスト業務 | 約2,100万円 |
| 40代 | 事業会社での人事・労務業務 | ヘッジファンド運用会社での管理部門業務 | 約1,100万円 |
| 40代 | 銀行でのECM・DCM業務 | ヘッジファンド運用会社でのクライアントサービス業務 | 約700万円 |
ファンド・運用会社の担当エージェント/コンサルタント
PEファンド・ベンチャーキャピタルへの転職支援
馬場 大地（エグゼクティブコンサルタント）
三井住友銀行で法人融資に携わり、金融教育事業でのマネジメントを経てコトラに参画。PEファンドへの転職支援を専門としており、戦略コンサルタント、FAS、投資銀行のM&A・カバレッジ、監査法人、銀行の融資・ストラクチャードファイナンスなど、さまざまなバックグラウンドからのPE転職を実現しています。プリンシパルインベストメントやベンチャーキャピタルへの転職も支援しています。
→ 馬場 大地のプロフィールを見る
加賀 達也（エグゼクティブコンサルタント）
大手生命保険会社の運用部門で、不動産投資の企画とリスク管理を経験。PEファンドを中心にオルタナティブ領域を専門とし、投資銀行のM&A部門やFAS、監査法人などからのPE転職を支援しています。運用会社のファンドマネージャーやファンド管理への転職実績もあり、機関投資家として運用に携わった視点から評価のポイントをお伝えします。
→ 加賀 達也のプロフィールを見る
原田 青空（リサーチャー兼コンサルタント）
滋賀大学経済学部卒業。PEファンド、ベンチャーキャピタル、事業会社のM&A、総合商社を担当。PEファンド間の転職や、M&A・ストラクチャードファイナンス経験者のPE転職を支援しています。ベンチャーキャピタルへの転職支援も多く、バイアウトからベンチャー投資まで、投資ファンドのキャリアを幅広くご提案します。
→ 原田 青空のプロフィールを見る
ヘッジファンド・運用会社の運用職への転職支援
松原 大造（エグゼクティブコンサルタント）
東京大学法学部卒業後、シンクタンクでの研究職を経てヘッジファンドへ。投資案件の調査・分析や金融商品の組成に従事しました。ヘッジファンドを含む運用会社への転職支援を専門とし、ファンドマネージャー、ファンド管理、投信ホールセラー、マーケター、バイサイドアナリストなど、運用会社のあらゆるポジションを支援しています。ヘッジファンドの実務を知る立場から、運用スタイルや組織の違いを踏まえてご提案します。
→ 松原 大造のプロフィールを見る
上田 哲夫（エグゼクティブコンサルタント）
第一勧業銀行（現みずほ銀行）で大企業営業や企業再生・M&A、審査部門のマネジメントを経験し、ソニー銀行で法人融資やマネジメントに従事。運用会社への転職では、ファンドマネージャーを中心に、バイサイドアナリスト、投信ホールセラー、ファンド管理、マーケターへの転職を支援しています。銀行からの運用会社転身も含め、運用のキャリアを具体的にご提案します。
→ 上田 哲夫のプロフィールを見る
網中 響太郎（エグゼクティブコンサルタント）
新卒でコトラに入社し、BIG4パートナーとのウェビナー主催なども経験。運用会社への転職では、バイサイドアナリストやESGアナリスト、ファンドマネージャーへの転職を支援しています。サステナビリティ・ESG領域の知見を生かし、ESG投資の広がりとともに増える運用会社のポジションをご提案します。
→ 網中 響太郎のプロフィールを見る
運用会社の営業・ミドルバックへの転職支援
永川 健（エグゼクティブコンサルタント）
あおぞら銀行で約7年勤務後、BBHインベストメントサービスでグローバルカストディ業務を経験。みずほ信託銀行（日本カストディ銀行出向）で投資顧問・投信委託会社のリレーションシップマネジャーやオペレーション部門のチームリーダーを通算約17年務め、日興アセットマネジメントを経てコトラに参画。運用会社のファンド管理、リスク管理、コンプライアンス、金融法人営業、投信ホールセラー、リサーチなどへの転職を支援しています。
→ 永川 健のプロフィールを見る
濱西 麻衣（リサーチャー兼コンサルタント）
京都産業大学国際関係学部卒業。アセットマネジメント業界を中心に、投信投資顧問や金融機関を担当しています。運用会社への転職では、バイサイドアナリスト、リサーチ、コンプライアンス、ファンド管理、投信ホールセラー、ミドルバックなどのポジションを支援しています。運用会社を幅広く見ている立場から、経験に合った選択肢をご提案します。
→ 濱西 麻衣のプロフィールを見る
関口 大輔（エグゼクティブコンサルタント）
大手証券会社で富裕層・中小法人向けの資産運用やソリューション営業を長く経験し、部長職としてマネジメントも担いました。運用会社への転職では、機関投資家営業、投信ホールセラー、マーケターといった営業職から、ファンド管理やミドルバック、コンプライアンスまで支援しています。証券の営業現場を知る立場から、販売側から運用会社への転身をサポートします。
→ 関口 大輔のプロフィールを見る
村上 幸汰朗（リサーチャー兼コンサルタント）
慶應義塾大学環境情報学部卒業。アセットマネジメント業界を中心に、投資顧問会社や金融機関の採用支援を担当しています。運用会社への転職では、ファンド管理、投信ホールセラー、マーケティング、コンプライアンス、AML・金融犯罪対策などのポジションを支援しています。
→ 村上 幸汰朗のプロフィールを見る
