コトラ（広報チーム） 
新規事業では、魅力的に見えるアイデアであっても、十分な需要があるとは限りません。また、市場規模が大きくても、自社が利益を出せるとは限りません。参入の可否や投資額、優先して取り組む事業領域を判断するには、市場規模、成長性、収益性をつなげて評価することが重要です。
本記事では、新規事業担当者や経営企画部門、経営者が市場価値を検討する際に押さえておきたい考え方と、実務での進め方を解説します。
新規事業開発で市場価値を見極める重要性
市場価値の評価が参入判断と投資判断を左右する理由
新規事業には、開発費、人件費、広告費、営業費、設備投資など、さまざまな費用がかかります。市場価値を十分に確かめないまま参入すると、想定より顧客数が少ない、価格を上げられない、競合が強く販売費が増えるといった理由で、投資を回収できない可能性があります。
市場価値を評価する目的は、単に大きな数字を示すことではありません。市場にどの程度の需要があり、将来も伸びる可能性があるか、自社が利益を得られる余地があるかを確認し、投資に見合う事業かを判断することです。
市場規模の推定は、参入判断だけでなく、事業計画、資金配分、営業体制、開発体制の検討にもつながります。経営会議や投資判断の場では、「どの市場で、誰に、どのような価値を提供し、どの程度の売上と利益を見込むのか」を一貫して説明できることが求められます。
市場規模だけでは事業性を判断できない理由
市場規模が大きいことは魅力の一つですが、それだけで事業の成功は決まりません。市場全体が大きくても、自社が対象とする顧客層が限られていたり、既存の競合が強かったりすれば、実際に獲得できる売上は小さくなります。
たとえば、幅広い業界を含む市場全体を対象にすると大きな数字になります。しかし、自社の商品やサービスを導入できる地域、顧客規模、業種、販売経路で絞り込むと、対象市場は大きく縮小することがあります。
さらに、顧客にとっての課題が弱く、支払う理由が明確でなければ、需要があっても売上にはつながりません。価格競争が起きやすい市場では、売上が増えても利益が残りにくい場合があります。市場規模は入口の指標であり、参入判断では成長性、競争環境、収益構造まで確認する必要があります。
市場規模・成長性・収益性を一体で捉える考え方
市場価値は、次の3つの視点を組み合わせて判断します。
- 市場規模は、どの程度の売上機会があるかを示す視点です。
- 成長性は、将来にわたって需要が増える可能性を示す視点です。
- 収益性は、売上から費用を差し引いた後に利益を残せるかを示す視点です。
市場規模が小さくても、成長率が高く、自社が高い利益率を確保できるなら、有望な新規事業になることがあります。一方で、市場が急成長していても、競合が多く、顧客獲得費用が高く、価格競争が激しい場合は、参入優先度が下がります。
重要なのは、市場規模の大きさだけで事業の魅力を判断しないことです。自社が狙う範囲で需要があり、その需要が伸び、利益を出せる構造があるかを確認します。
自社の強みや実行力を評価に加える必要性
同じ市場であっても、企業ごとに参入のしやすさは異なります。既存顧客との接点、営業網、技術、人材、ブランド、調達力、データ、販売パートナーなど、自社が持つ強みによって、獲得できる市場規模や収益性は変わります。
市場が有望であっても、自社に必要な開発力や営業力、運用体制がなければ、事業化には時間と追加投資が必要です。反対に、市場が比較的小さくても、既存事業との相乗効果が大きく、低い追加コストで提供できるなら、優先する価値があります。
市場価値の評価では、外部環境だけでなく、自社が実行できるかという内部条件も必ず確認します。
市場規模を捉えるための基本指標
市場規模とは何か
市場規模とは、特定の業界、商品、サービスにおいて、一定期間に発生する取引の総額または総量を表すものです。一般的には年間の売上額で示されますが、利用者数、販売数量、契約数などで把握する場合もあります。
市場規模を見る際に注意したいのは、数字そのものよりも定義です。同じ市場でも、対象に含める商品、顧客、地域、取引段階によって規模は大きく変わります。
たとえば、ある業界の調査市場について、従来型の調査サービスだけを対象にするか、データ分析や関連技術まで含めるかで市場規模は変わります。名目金額で見るか、物価変動を考慮した実質値で見るかによっても、成長しているかどうかの評価が異なることがあります。
市場規模を扱う際は、対象範囲、対象地域、対象期間、金額か数量か、出典と調査時点をセットで確認することが基本です。
市場全体の規模を示すTAM
TAMは、理論上の最大市場規模を表す指標です。自社の商品やサービスが対象となり得る顧客すべてに提供できた場合の、最大の売上機会を示します。
TAMは、市場全体の可能性や長期的な事業の広がりを考える際に役立ちます。ただし、TAMは自社が短期的に獲得できる売上ではありません。地域、販売経路、競合、供給能力などの制約を含まないため、事業計画の売上目標としてそのまま使うべきではありません。
TAMを算定する際は、市場を必要以上に広げすぎないことが重要です。自社の提供価値と直接関係のない市場まで含めると、数字は大きくなっても、実態に合わない評価になります。
自社が提供できる範囲を示すSAM
SAMは、TAMのうち、自社の事業モデルで提供できる範囲に絞り込んだ市場規模です。対象地域、顧客層、業種、価格帯、販売経路、対応可能な機能などを踏まえて算定します。
たとえば、国内全体を対象とするTAMから、特定地域の中小企業、特定の課題を持つ顧客、オンラインで提供可能な顧客に絞り込むと、SAMが見えてきます。
SAMでは、「自社が現実的に届けられるか」を重視します。まだ営業体制がない地域や、対応できない顧客規模、法規制上提供できない領域まで含めると、実際より大きく見積もることになります。
現実的に獲得できる規模を示すSOM
SOMは、SAMのうち、自社が短期から中期に現実的に獲得できる市場規模を示す指標です。競合状況、自社の営業力、ブランド認知、供給能力、予算、販売経路、顧客獲得費用などを踏まえて見積もります。
SOMは、売上計画や投資判断にもっとも近い指標です。新規事業では、初年度から数年後までに獲得できる顧客数、平均単価、継続率をもとに、売上を積み上げて考えます。
SOMを算定する際に、「SAMの数％を取る」とだけ置く方法は注意が必要です。獲得率を設定するなら、営業担当者数、商談数、成約率、販売可能な件数、競合との差別化など、具体的な根拠を置く必要があります。
市場の定義と対象範囲を明確にするポイント
市場規模の推定を始める前に、まず市場の定義を文書化します。定義があいまいなまま調査を進めると、都合のよい数字だけを集めてしまい、後から比較や説明ができなくなります。
確認すべき主な項目は次の通りです。
- 対象となる商品・サービス
- 顧客の種類と属性
- 対象地域
- 対象とする業種や企業規模
- 市場規模を金額で見るか、数量で見るか
- 現在の市場規模か、将来予測を含むか
- 自社の提供範囲と除外する範囲
市場定義は、一度決めたら固定するものではありません。事業仮説や顧客理解が深まれば、対象範囲を見直す必要があります。ただし、見直す際は変更理由を明確にし、以前の数値と混同しないよう管理します。
市場規模を推定する方法とデータの集め方
公開資料や業界資料から市場規模を調べる方法
市場規模を調べる際は、まず信頼性の高い公開情報から全体像をつかみます。主な情報源には、官公庁の統計、政府統計の総合窓口、業界団体の年次資料、上場企業の決算資料や有価証券報告書、民間調査会社の公開資料などがあります。
官公庁の統計は、客観性が高く、幅広い業種や地域の情報を確認できる点が強みです。一方で、詳細な統計は公表までに時間がかかることがあります。月次で公表される統計もあれば、調査から確報まで1年以上かかる統計もあるため、必ず対象時点を確認します。
業界団体の資料は、特定領域の販売額や出荷額、会員企業の動向を把握する際に役立ちます。ただし、加盟企業だけを対象にしている場合があるため、市場全体をどの程度カバーしているかを確認する必要があります。
民間調査会社の資料は、最新動向や将来予測、細かな市場区分を得やすい反面、詳細なレポートは有料の場合があります。公開されている概要や調査対象範囲を確認し、自社の市場定義と一致するかを見極めます。
市場全体から対象市場を絞り込む方法
市場全体の統計を起点に、自社が狙う市場へ絞り込む方法をトップダウン方式と呼びます。まず上位の市場規模を把握し、その後に地域、顧客属性、業種、用途、販売経路などの条件で分解していきます。
たとえば、特定のサービス市場を推定する場合、市場全体の売上額から対象地域の構成比、対象業種の比率、導入可能な企業規模の比率を掛け合わせて、対象市場を概算します。
トップダウン方式は、短時間で市場の大きさを把握しやすく、既存の大きな市場を調べる際に有効です。一方で、絞り込みに使う比率の根拠が弱いと、推定精度が下がります。構成比を用いる場合は、出典、調査年、対象範囲を明確にします。
顧客数と単価から積み上げる方法
顧客数や利用者数、平均単価、購入頻度を積み上げて市場規模を推定する方法を、ボトムアップ方式と呼びます。基本的な考え方は次の通りです。
- 対象顧客数
- 購入率または導入率
- 顧客あたりの平均単価
- 年間の購入回数または継続期間
これらを掛け合わせることで、より事業モデルに近い市場規模を推定できます。
ボトムアップ方式では、購入率や導入率を掛け忘れないことが重要です。対象となる顧客すべてが購入する前提にすると、市場規模を過大に見積もることになります。
新規市場で統計が少ない場合は、類似サービスの導入率、顧客ヒアリング、アンケート、既存顧客の利用実績、競合の公開情報などを組み合わせて前提を置きます。前提が推定である場合は、確定情報と区別して管理します。
複数の方法で推定値の妥当性を確かめる
市場規模の推定では、ひとつの方法だけに依存しないことが重要です。トップダウン方式とボトムアップ方式の両方で算出し、結果に大きな差がないかを確認します。
たとえば、公開統計から算出した市場規模と、顧客数、単価、購入頻度から積み上げた市場規模が大きく異なる場合、対象範囲や前提条件に問題がある可能性があります。顧客数を過大に見積もっていないか、単価が実態に合っているか、競合の売上規模と矛盾していないかを見直します。
公開情報が不足する市場では、限られた情報と合理的な仮定を組み合わせる概算も有効です。ただし、概算で精密な数字を示すことは避けるべきです。概算は桁感を確認するためのものであり、別の方法で検算する必要があります。
市場規模の算定で起こりやすい誤り
市場規模の算定では、数字を大きく見せようとする意識が無意識に働くことがあります。次のような誤りに注意が必要です。
- 市場の定義を広げすぎて、自社と直接関係のない市場を含める
- 調査時点が古い統計を、現時点の市場規模として扱う
- 二次情報の数値を、元の出典を確認せずに利用する
- 購入率、導入率、継続率を考慮しない
- TAMを自社が獲得できる売上として扱う
- 競合の存在や販売能力を考慮せずにSOMを設定する
- 市場規模と自社売上の成長を同じものとして扱う
市場規模の正確さを過度に追求するよりも、前提を明確にし、第三者が再計算できる状態にすることが大切です。
成長性から将来の事業機会を判断する
市場の成長率と成長段階を確認する
市場の成長性を見る際は、現在の市場規模だけでなく、前年からの変化率や数年間の平均成長率を確認します。単年度の成長率は、特需、価格改定、景気変動などの影響を受けるため、できるだけ複数年の推移で判断します。
市場成長率は、当年の市場規模と前年の市場規模を比較して算出できます。市場規模が前年より増えていれば成長、減っていれば縮小の傾向を示します。
ただし、高い成長率が続く市場でも、すでに競争が激しくなっている場合があります。市場が導入初期、拡大期、成熟期、縮小期のどの段階にあるかを把握し、競争環境と投資回収の見通しを考える必要があります。
導入初期の市場は成長余地が大きい一方で、顧客課題や価格設定が定まっていないことがあります。成熟市場は成長率が低くても、安定した需要や既存顧客基盤がある場合があります。成長率だけで優劣を決めず、市場の段階を読み解くことが重要です。
成長を生む顧客課題や社会変化を捉える
市場が成長する背景には、顧客の課題や社会構造の変化があります。成長率の数字だけを見るのではなく、何が需要を生んでいるのかを確認します。
代表的な成長要因には、人手不足、高齢化、働き方の変化、デジタル化、環境対応、法制度の変更、生活者の価値観の変化などがあります。こうした変化が一時的なものか、長期的に続く構造的なものかを見極めます。
顧客が抱える課題が強く、放置することによる損失が大きいほど、支払い意欲は高まりやすくなります。成長市場を探す際は、「何が伸びているか」だけでなく、「顧客が何に困り、なぜ今解決する必要があるのか」を考えることが重要です。
法制度・技術・代替手段が市場に与える影響を読む
市場の将来は、法制度、技術進化、代替手段の登場によって大きく変わります。規制緩和や補助制度が需要を後押しする場合もあれば、新たな規制が参入コストを高める場合もあります。
技術面では、新技術の普及によって新たな市場が生まれる一方、既存のサービスが代替されることがあります。自社が検討する事業について、顧客が現在どのような方法で課題を解決しているかを把握し、その方法より優れた価値を提供できるかを考えます。
競合企業だけでなく、「何もしない」「社内で対応する」「別のサービスを使う」といった代替手段も競争相手です。市場の成長予測を読む際は、代替手段が増えた場合の影響も考慮します。
成長市場でも参入優先度が低くなるケース
成長市場であっても、必ずしも参入すべきとは限りません。たとえば、次のようなケースでは優先度を慎重に判断する必要があります。
- 競合が多く、顧客獲得費用が上昇している
- 価格競争が強く、利益率を確保しにくい
- 自社に必要な技術、人材、販売経路が不足している
- 市場成長が補助金や一時的な需要に依存している
- 参入までに時間がかかり、市場が成熟する可能性がある
- 既存事業との相乗効果が小さい
成長率が高い市場は注目を集めやすく、競争も激しくなりやすい傾向があります。市場の成長性と、自社が勝てる可能性は別の視点で評価します。
将来予測を複数の条件で検討する方法
将来予測では、ひとつの数字に固定せず、複数の前提を置いて検討します。代表的には、標準的な見通し、楽観的な見通し、慎重な見通しの3つを設定します。
たとえば、市場の成長率、導入率、単価、継続率、競合による価格低下、顧客獲得費用などを変化させ、売上と利益がどのように変わるかを確認します。
特に、結果に大きく影響する前提を特定することが重要です。導入率が少し変わるだけで売上が大きく変動するなら、導入率の根拠を優先的に調査すべきです。将来予測の目的は正解を当てることではなく、事業が成り立つ条件と、検証すべき重要な仮説を明らかにすることです。
収益性と競争環境から事業としての成立性を検証する
顧客が抱える課題と支払う理由を確かめる
収益性を考える出発点は、顧客が本当に解決したい課題があるか、そしてその解決に対して対価を支払うかです。顧客が「便利そう」「興味がある」と答えても、実際に購入するとは限りません。
顧客ヒアリングでは、課題の頻度、困りごとの大きさ、現在の対応方法、現在支払っている費用、導入の決裁者、予算の有無を確認します。特に重要なのは、顧客がすでに時間や費用をかけている課題です。
支払う理由が明確でなければ、販売時に値引きが必要になり、利益率が低下します。顧客が得られる効果を、売上増加、コスト削減、時間短縮、リスク低減、法令対応などの形で具体化することが重要です。
価格水準と顧客あたりの売上を見積もる
価格は、顧客が感じる価値、競合の価格、提供コスト、顧客の予算、導入効果などを踏まえて設定します。原価に利益を上乗せするだけでは、顧客の支払い意欲と合わない場合があります。
顧客あたりの売上を見積もる際は、初期費用、月額費用、利用量に応じた費用、追加サービス、更新率などを分けて考えます。継続課金型の事業では、顧客が利用を継続する期間や解約率が、収益性に大きく影響します。
顧客あたりの生涯売上を考える際も、売上だけでなく、提供にかかる変動費やサポート費用を差し引いた利益で見ることが重要です。
原価・販売費・継続費用を踏まえて利益を考える
売上が見込めても、提供コストや販売コストが高ければ事業は成立しません。収益性を検討する際は、次の費用を整理します。
- 商品やサービスの提供に直接かかる原価
- 開発、保守、運用にかかる費用
- 営業担当者や販売代理店にかかる費用
- 広告、展示会、コンテンツ制作などの集客費用
- 導入支援、問い合わせ対応、顧客サポートの費用
- システム利用料、物流費、決済手数料などの継続費用
特に新規事業では、初期の開発費だけでなく、事業開始後に継続して発生する費用を見落としやすい点に注意が必要です。顧客数が増えたときに、売上に対してコストがどの程度増えるかも確認します。
競合や代替手段との差別化可能性を評価する
収益性は、競合との差別化によっても変わります。競合と同じ価値しか提供できなければ、価格で比較されやすくなり、利益率は下がります。
差別化を考える際は、機能の多さだけでなく、顧客にとって重要な価値に着目します。導入のしやすさ、成果が出るまでの速さ、サポートの質、既存システムとの連携、特定業界への理解、信頼性、提供スピードなども差別化要因になります。
また、競合との違いを自社だけが認識していても意味がありません。顧客がその違いを理解し、選ぶ理由になるかを確認する必要があります。
販売経路と顧客獲得コストを確認する
どれほど良い商品やサービスでも、効率よく顧客に届けられなければ事業は伸びません。販売経路には、自社営業、オンライン集客、販売パートナー、既存顧客への提案、紹介などがあります。
顧客獲得コストは、広告費だけではありません。営業やマーケティングに関わる人件費、代理店への手数料、イベント費用、営業支援ツールなども含めて考えます。
顧客1社を獲得するためにかかる費用と、その顧客から得られる利益を比較し、投資を回収できるかを確認します。継続課金型の事業では、顧客あたりの利益が顧客獲得費用を十分に上回るか、回収までにどの程度の期間がかかるかが重要です。
市場価値を参入判断と優先順位付けに活用する
評価項目と判断基準をそろえる
複数の事業案を比較する場合、評価項目と判断基準をそろえることが重要です。案件ごとに異なる観点で評価すると、意思決定が担当者の印象や声の大きさに左右されやすくなります。
評価項目の例としては、次のようなものがあります。
- 市場規模と自社が獲得できる市場規模
- 市場の成長性と成長の背景
- 顧客課題の強さと支払い意欲
- 価格設定と利益率
- 競争の激しさと差別化の可能性
- 顧客獲得コストと販売経路
- 自社の強みとの適合度
- 必要な投資額と投資回収期間
- 法制度、技術、供給体制などのリスク
- 検証を進めるための実行しやすさ
すべてを同じ重みで扱う必要はありません。自社の経営方針や投資方針に応じて、重要な項目に重みを置きます。
市場規模・成長性・収益性を比較表に整理する
事業案を比較する際は、市場規模、成長性、収益性を一枚の比較表に整理すると、議論しやすくなります。数値だけでなく、その数値の根拠、前提、確度も記載することが重要です。
たとえば、市場規模が大きくても、自社が獲得できる規模が小さい場合があります。成長率が高くても、競合が多く収益性が低い場合があります。比較表では、各項目の点数だけではなく、評価理由を短く記載し、判断の背景を共有します。
市場規模、成長性、収益性がすべて高い案件は理想的ですが、実際には少ないものです。自社の強みを生かせるか、少ない投資で検証できるか、将来的に隣接市場へ広げられるかも含めて、総合的に優先順位を決めます。
不確実性の高い前提を洗い出す
新規事業の検討では、不確実性をなくすことはできません。重要なのは、不確実な前提を明らかにし、影響の大きいものから検証することです。
不確実性が高くなりやすい項目には、導入率、顧客単価、継続率、顧客獲得費用、競合の反応、法制度の変更、開発期間などがあります。
各前提について、「根拠がある数値」「外部情報からの推定」「社内の仮説」を区別します。そのうえで、前提が変わった場合に売上や利益がどの程度変動するかを確認します。
事業の成立が特定の前提に大きく依存している場合は、その前提を最優先で検証すべきです。
小さく検証して仮説の精度を高める
市場調査や試算だけで、すべての不確実性を解消することはできません。市場価値の評価を実際の事業判断につなげるには、小さく検証することが有効です。
たとえば、顧客インタビュー、試作品の提供、限定的な販売、事前申込の募集、既存顧客への提案、少数の販売パートナーとの実証などを通じて、実際の反応を確認します。
検証では、単なる満足度ではなく、顧客が費用を支払うか、継続して利用するか、紹介したいと思うかを確認します。実際の行動データを得ることで、市場規模、価格、成約率、顧客獲得費用などの仮説を更新できます。
経営会議で説明できる根拠にまとめる
経営会議や投資判断の場では、結論だけでなく、結論に至る根拠が求められます。説明資料では、次の流れを意識すると整理しやすくなります。
- 解決したい顧客課題と対象顧客
- 市場の定義と市場規模
- 市場の成長性と成長要因
- 競合や代替手段、自社の差別化ポイント
- 売上、費用、利益の見通し
- 重要な前提条件と不確実性
- 検証結果と次に検証する内容
- 必要な投資額と意思決定してほしい事項
市場価値の評価は、参入を正当化するための資料ではありません。投資する価値があるのか、どの条件なら進めるのか、どの条件なら見直すのかを明確にするための判断材料です。
市場規模、成長性、収益性を一体で評価し、前提を見える化しながら検証を進めることで、新規事業の意思決定の精度を高められます。
