コトラ（広報チーム） 
新規事業開発に携わるなかで、「この仕事を続けられない」「新規事業から離れたい」と感じることは珍しくありません。不確実な状況で仮説検証を続け、社内外の関係者を調整しながら、成果が見えない時期にも前進を求められるためです。
一方で、辞めたい気持ちを我慢し続けると、心身の不調やキャリアの停滞につながるおそれがあります。感情だけで結論を急ぐのではなく、負担の原因、改善の余地、今後の働き方を順に整理することが重要です。
新規事業開発を辞めたいと感じるのは珍しいことではない
不確実性が高く成果が出るまでに時間がかかる
新規事業開発は、既存の成功事例や確立された業務手順が少ない仕事です。顧客の課題を調べ、仮説を立て、小さく試し、結果を踏まえて方向性を修正する流れを繰り返します。そのため、努力量に対して短期的な売上や利益が見えにくいことがあります。
調査によっても、新規事業開発に「成功している」と答えた担当者は約3割にとどまっています。事業化に至らない案件や、検証の途中で方向転換・撤退する案件があることは、新規事業では特別なことではありません。成果がすぐに出ないからといって、担当者の能力が不足しているとは限りません。
既存事業とは異なる負担や調整が発生する
新規事業では、顧客調査、企画、開発、営業、法務、広報、経営層への説明など、幅広い業務に関わる場合があります。専門部署が十分にそろっていない場合、担当者が複数の役割を兼ねることもあります。
また、既存事業と異なり、社内に前例がないため、予算や人員の確保、他部署との協力体制づくりにも時間がかかります。企画そのものよりも、社内調整や説明資料の作成に負担を感じる人も少なくありません。
辞めたい気持ちと事業の失敗を切り分けて考える
事業が思うように進まないと、「自分が向いていない」「辞めるのは逃げだ」と考えやすくなります。しかし、事業の継続可否と、担当者が今の働き方を続けられるかどうかは別の問題です。
事業に課題があるなら、仮説や対象顧客、提供価値、投資方針を見直す必要があります。個人の負担が大きいなら、役割変更、人員配置、支援体制、労働環境の改善を検討すべきです。問題の対象を分けて考えることで、必要な行動が明確になります。
辞めたいと感じる主な原因を整理する
目的・方針・目標が曖昧で判断に迷う
「何のためにこの事業を行うのか」「いつまでに何を確かめるのか」が曖昧だと、担当者は日々の判断に迷います。顧客数、検証件数、売上、継続率など、どの指標を重視するのかが決まっていなければ、優先順位もつけにくくなります。
新規事業では、最初から正解を決めることはできません。ただし、事業の目的、対象とする課題、検証期間、次の判断を行う条件は、関係者で共有する必要があります。方針が頻繁に変わる環境では、担当者の消耗が大きくなります。
人手不足や兼務で業務量が限界を超えている
新規事業担当者が既存業務を兼務している場合、通常業務に加えて調査、顧客対応、企画書作成、会議、社内調整を抱えることになります。重要な業務であっても、業務時間が増え続ければ継続は難しくなります。
新規事業開発では人材不足が大きな課題とされています。調査では、担当人材の確保が難しいことを課題に挙げる回答が38.9％、知識やノウハウの不足を挙げる回答が38.6％でした。個人の頑張りで不足分を埋め続けるのではなく、組織として必要な人員と支援を考える必要があります。
他部署や上司の協力を得られず孤立している
新規事業には、既存部署の知識、顧客基盤、技術、販売網などが必要になることがあります。しかし、既存事業側に余裕がなかったり、新規事業の優先度が共有されていなかったりすると、協力を得にくくなります。
相談できる相手がいない状態では、判断の負担が一人に集中します。「自分で何とかしなければならない」と抱え込む前に、協力を依頼する範囲や意思決定者を明確にすることが必要です。
成果が見えにくく評価にもつながらない
新規事業は、売上が立つまでに時間を要する場合があります。それにもかかわらず、既存事業と同じ短期の売上・利益だけで評価されると、担当者は努力が報われないと感じやすくなります。
新規事業では、顧客への聞き取り、仮説検証、試作品の改善、協力先の開拓なども重要な成果です。結果だけでなく、どのような学びを得て、次の判断につなげたかを評価対象にする仕組みが求められます。
責任や売上目標のプレッシャーが大きい
新規事業の責任者や管理職は、事業の成否だけでなく、予算、人員、関係部署との調整、経営層への説明にも責任を負います。立場が上がるほど、相談しにくくなる場合もあります。
責任感が強い人ほど、問題を自分だけで引き受けがちです。しかし、新規事業は個人だけで完結する仕事ではありません。責任範囲と決裁権限が釣り合っているかを確認し、権限のない部分まで背負い込まないことが重要です。
まず確認したい心身と労働環境の状況
睡眠不足や体調不良などのサインを見逃さない
疲れが取れない、眠れない、仕事中に強い眠気がある、気分の落ち込みが続く、頭痛や動悸があるといった状態は、無理が続いているサインかもしれません。業務への意欲低下を「気持ちの問題」と片付けず、心身の状態を確認してください。
長時間労働は、睡眠や休養の不足を通じて、脳・心臓疾患や精神的な不調のリスクを高めます。厚生労働省も、時間外・休日労働の削減、健康管理体制の整備、必要に応じた医師による面接指導の重要性を示しています。
長時間労働や休日対応が常態化していないか確認する
勤務時間、持ち帰り業務、休日対応、深夜の連絡対応を記録し、実際の負担を把握しましょう。忙しさが日常化すると、長時間働いていること自体に気付きにくくなります。
時間外労働の上限は、原則として月45時間、年360時間です。特別な事情がある場合でも、時間外労働と休日労働の合計は月100時間未満、複数月平均で80時間以内とされています。これらは単に守るべき数字ではなく、健康を守るための重要な基準です。
威圧的な言動や責任の押し付けがないか記録する
人格を否定する発言、過度な叱責、無理な納期の強要、責任だけを負わせて権限を与えない対応がある場合は注意が必要です。新規事業は不確実性が高いため、結果が出ないことを個人の責任として追及する組織では、心理的な負担が大きくなります。
不適切な言動や過剰な業務指示がある場合は、日時、場所、発言内容、関係者、業務への影響を記録してください。記録は、社内の相談窓口や人事部、産業医、外部の相談機関へ相談する際の助けになります。
すぐに離れるべき状況と改善を試せる状況を分ける
以下のような場合は、現職での改善交渉よりも、まず休職、受診、社内外への相談、退職を含めた安全確保を優先してください。
- 心身の不調が続き、日常生活や睡眠に支障が出ている
- 長時間労働や休日対応が常態化し、改善の見込みがない
- ハラスメントや違法な働かせ方が疑われる
- 相談しても状況が悪化し、安心して働ける環境がない
一方で、業務量や目標設定、支援体制に課題があり、上司や経営層に改善する意思がある場合は、条件を整理したうえで改善を試す余地があります。
現職で状況を改善するための進め方
業務・課題・必要な支援を見える化する
「忙しい」「協力が足りない」と伝えるだけでは、具体的な対策につながりにくい場合があります。担当業務、所要時間、期限、関係者、止まっている理由を整理しましょう。
あわせて、「何をやめれば負担が減るのか」「誰の協力があれば前進するのか」「どの意思決定が必要なのか」を明確にします。課題を感情ではなく事実として共有することで、上司や関係者も判断しやすくなります。
上司との面談で優先順位と役割を明確にする
面談では、すべての業務を抱え続ける前提ではなく、優先順位を決めることが重要です。既存業務と新規事業のどちらを優先するのか、担当者が最終判断してよい範囲はどこか、上司が判断する事項は何かを確認しましょう。
相談時には、現状の課題とともに、希望する改善案を示すと話が進みやすくなります。たとえば、既存業務の一部移管、会議の削減、検証テーマの絞り込み、定例の意思決定会議の設定などが考えられます。
人員補充・他部署支援・外部への依頼を相談する
人手不足が原因なら、個人の効率化だけでは限界があります。社内の兼務者を増やす、関連部署から専門人材の協力を得る、調査や開発の一部を外部へ依頼するなど、複数の方法を検討します。
特に、市場調査、顧客調査、技術検証、法務確認などは、社内に知見が不足している場合があります。必要な業務をすべて内製することにこだわらず、外部の知識を活用する判断も必要です。
目標・期限・評価基準の見直しを求める
事業の段階に応じて、目標は変える必要があります。立ち上げ初期であれば、売上だけではなく、顧客への聞き取り件数、検証結果、継続利用の意向、試作品への反応などを確認指標にする方法があります。
また、検証の期限、次の投資判断を行う条件、継続・縮小・撤退の基準を設定すると、担当者だけが不透明な期待を背負う状況を避けやすくなります。目標を明確にすることは、成果への圧力を強めるためではなく、判断を公平にするために必要です。
信頼できる社内外の相談相手を確保する
直属の上司に相談しにくい場合は、人事部、別部署の管理職、産業医、社内相談窓口などを利用してください。社外では、家族、友人、医療機関、キャリア相談先などに話すことも有効です。
相談相手は、必ずしも解決策を出してくれる人である必要はありません。状況を言葉にし、客観的な意見を受け取るだけでも、自分が抱えている問題を整理しやすくなります。
立場別に考える新規事業開発の次の選択肢
担当者は異動・役割変更・休職を含めて検討する
担当者の場合、新規事業そのものを離れるだけでなく、業務範囲を変える選択肢があります。企画から実行支援へ移る、既存事業に戻る、関連する商品企画や営業企画へ異動するなど、経験を活かせる道はさまざまです。
心身の回復が最優先である場合は、休職も選択肢になります。無理を続けて長期的に働けなくなるよりも、一度立ち止まって体調とキャリアを整えることが重要です。
管理職は体制変更と権限の整理を経営層に提案する
管理職は、チームメンバーの負担を個人の努力に任せず、体制上の問題として経営層に伝える必要があります。必要な人員、予算、支援部署、意思決定の流れを整理し、現状のままでは事業と人材の両方が持続しないことを説明します。
特に重要なのは、責任と権限の一致です。売上や事業成果の責任を負うなら、予算配分、人材配置、優先順位の決定に関与できる状態が必要です。
責任者は継続・縮小・撤退の判断基準を設ける
責任者は、事業を続けることだけを目的にせず、継続、縮小、方向転換、撤退の判断基準をあらかじめ設けるべきです。判断基準がないと、担当者は「いつまで頑張ればよいのか」が分からず、消耗してしまいます。
判断には、売上だけでなく、顧客の課題の強さ、継続利用の可能性、採算性、必要な追加投資、既存事業との相乗効果などを含めます。撤退は失敗の証明ではなく、限られた資源をより可能性のある領域へ振り向ける経営判断です。
引き継ぎや撤退を進める場合に残すべき情報を整理する
異動、退職、事業縮小、撤退を進める場合は、次の担当者や組織に知見を残すことが重要です。新規事業で得た情報は、将来の別の取り組みに活かせる可能性があります。
- 顧客への聞き取り内容と得られた課題
- 検証した仮説と結果
- 実施した施策、費用、成果、課題
- 協力先や関係部署との経緯
- 継続・縮小・撤退を判断した理由
- 未解決の論点と今後の注意点
記録を残すことで、自分自身も経験を言語化でき、次の仕事や転職活動で説明しやすくなります。
退職・転職を判断するためのチェックポイント
改善交渉に必要な条件が満たされる見込みがあるか
現職に残るかを判断する際は、改善を約束されたかではなく、実際に実行される見込みがあるかを見ます。人員補充、業務削減、役割変更、目標見直し、上司の支援などについて、期限と担当者が決まっているかを確認してください。
何度相談しても状況が変わらない、改善策が精神論に終始する、会社側に具体的な行動がない場合は、転職や退職を前向きに検討する段階です。
今の仕事で得られる経験と負担のバランスを考える
新規事業開発では、顧客理解、仮説検証、社内調整、事業計画、協業先との交渉など、幅広い経験を得られます。一方で、その経験が過度な長時間労働や心身の不調と引き換えになっているなら、続け方を見直す必要があります。
「将来のために耐える」という判断をする場合も、いつまで続けるのか、何を得たら次へ進むのかを決めておくことが大切です。期限のない我慢は、キャリアにも健康にも負担を与えます。
自分が望む働き方とキャリアの方向性を確認する
新規事業開発が嫌なのか、今の会社の体制が合わないのか、兼務や長時間労働がつらいのかを分けて考えましょう。新規事業の仕事自体にやりがいを感じるなら、体制や評価制度が整った環境への転職が選択肢になります。
一方で、より安定した業務、専門性を深める仕事、顧客と直接向き合う仕事を望むなら、既存事業の企画、営業、商品開発、プロジェクト管理などへ方向を変えることもできます。
退職を決める前に生活面と引き継ぎの準備を進める
退職を決める場合は、感情的に即日退職を選ぶ前に、生活費、次の仕事探し、休養期間、引き継ぎを整理しましょう。ただし、健康や安全に重大な問題がある場合は、通常の引き継ぎよりも自分を守る行動を優先してください。
転職活動では、「新規事業を辞めたい」という気持ちだけでなく、どのような経験を積み、何を実現したいのかを整理して伝えることが重要です。失敗や苦労の経験も、課題を見つけて改善した過程として説明できれば、次のキャリアの強みになります。
新規事業開発を離れることを失敗と捉えない
新規事業開発を離れることは、挑戦を諦めることと同じではありません。自分の健康、生活、キャリアの優先順位を見直した結果として、役割や環境を変えることは合理的な判断です。
新規事業で得た顧客視点、仮説を立てる力、関係者を巻き込む力、不確実な状況で判断する経験は、既存事業や別の職種でも活かせます。辞めたいと感じたときは、自分を責めるのではなく、今の状況を客観的に整理し、納得できる次の選択肢を選びましょう。
