【株式会社カタリス】AIで意思決定を高速化し、P/Lインパクトを生む「自走型コンサルティング」の真価

経営戦略策定やBPRから、現場での実行伴走、投資先企業のバリューアップまでを一気通貫で手掛ける戦略コンサルティングファーム、株式会社カタリス。生成AIの登場から数年が経ち、多くの企業が「ツールは導入したが、事業成果につながっていない」という壁に直面するなか、同社は戦略立案から現場実装、定着までを一気通貫で伴走するスタイルでその課題に応えてきたといいます。
同社では社員のほぼ全員が「G検定」を取得しているほか、主要な生成AI関連団体にも参画するなど、ファーム全体で高いAIリテラシーと最新のナレッジを備えている点も大きな特徴です。
今回は、コンサルティング現場で指揮を執る鐙様と矢﨑様に、同社の強みや、AI時代においてコンサルタントに真に求められる価値についてお話を伺いました。

ゲスト紹介

ゲスト

株式会社カタリス
ディレクター

鐙 崇雅（あぶみ たかまさ） 様

[ 経歴 ]
大学卒業後、大手SIerにて損保会社向けのシステム導入・運用保守・BPOに従事。その後外資系総合コンサルティングファームの戦略部門を経てカタリスに参画。M&A・デジタル・リスク・BPR等の幅広い領域における知見と、計画策定にとどまらない実行支援の経験を有する。慶應義塾大学大学院 理工学研究科修了。

株式会社カタリス
ディレクター

矢﨑 誠人（やさき まさと） 様

[ 経歴 ]
大学卒業後、大手海運会社にて電力向け輸送船事業およびグリーン関連事業に従事。その後、外資系戦略コンサルティングファームにて、電力・建設・食品・不動産・ヘルスケアなど多岐にわたる業界向けに、事業戦略策定やビジネスデューデリジェンスといった幅広いテーマで企業を支援。慶應義塾大学法学部卒業。

AI活用の「一歩先」へ——目指すのは経営・P/Lへの確かな貢献

コトラ吉田：
戦略コンサルティングファームとして、御社がAI領域に本格的に注力されるようになった背景についてお聞かせいただけますでしょうか？

鐙様：
クライアントからのご相談の質が、この1〜2年で明確に変わったからです。以前は「生成AIで何ができるのか教えてほしい」という情報収集の相談が中心でした。それが現在は、「すでにツールは導入したものの、P/Lがまったく動いていない」「AIを活用してBPRや要件定義書作成など業務を抜本的に変えたい」という内容に変わっています。技術論から、経営や財務インパクトを見据えた経営論へと論点が確実にシフトしており、これはまさに私たちが最も価値を発揮できる領域です。

コトラ吉田：
単なる技術導入ではなく、経営そのものを揺るがす変革としてAIを捉えていらっしゃるのですね。

鐙様：
例えば先日の「SoftBank World 2026」で孫正義氏が「2040年にはAI経済が世界のGDPの2割を占める。今から15年後、自社の業界がどう変わるのかを真剣に考えるべきだ」と呼びかけていましたが、これこそがまさに、私たちが日々クライアントと向き合っている問いそのものです。

カタリスとしてそこに貢献したいですし、私自身、AIやフィジカルAIという領域に非常に大きな可能性を感じています。

コトラ吉田：
そうした大きな時代の潮流の中で、御社としてはどのような成長戦略を描かれているのでしょうか？

鐙様：
コンサルティング事業とM&A・バリューアップ事業を両輪で回す成長モデルを描いています。その成長ドライバーとして、当初から「AI×コンサル」を明確に位置づけていました。実際に提案の場でもAIを活用した利益創出に向けた議論をする場面も多いです。

矢﨑様：
私自身も電力、建設、食品、物流などのレガシー産業を担当してきましたが、勿論「AIがあれば万事解決」というわけにはいきません。現場では「AIによる効率化」と、「人による生の議論」の両方が期待されているように思います。AIが出す大量の情報に振り回されて意思決定が遅れては本末転倒です。AIの価値は、あくまで人が納得して判断するための「一つの要素」だという考えをベースにチームで動いています。

コトラ吉田：
「ツール活用」から「経営・P/Lへの貢献」へ移る中で、御社ならではの独自の立ち位置や強みはどこにありますか？

鐙様：
大きく2つあります。まず1つ目は、業務プロセスや事業戦略の上流段階から切り込める点です。AI単体で語るのではなく、中期経営計画や新規事業、コスト構造改革といった経営アジェンダの中に位置づけて設計します。画一的なフレームワークを機械的に当てはめるのではなく、お客様固有の課題や組織の納得感に合わせてプロセスを設計し、「AIを入れる前に、そもそもBPRを行うべきではないか」「どこを人間が担い、どこをAIに委ねるべきか」を徹底的に議論します。

そして2つ目は、現場での実行まで一緒にやり切ることです。私たちの支援の約2/3は、半年以上の中長期伴走型です。レポートを納品して終わりではなく、現場に入り込んで使われる状態になるまで伴走し、ご支援が終わった後もクライアントが自力で運用し続けられる「自走の仕組み」を組織に残すことこそが私たちのミッションです。

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3つのAI伴走事例：SIer・人材・創薬プラットフォーム

コトラ吉田：
上流設計から現場伴走まで手掛けられた、象徴的な事例を教えていただけますか？

鐙様：
はい。1つ目は、人材紹介会社様における中長期事業戦略です。ヒューマノイドを含むフィジカルAIが普及した際、スポットワークや派遣求人がどこまで代替されうるのかを定量・定性面から分析し、売上への影響を試算した上で攻めの防衛策を整理しました。結果として、ロボットをサブスクリプション提供する「RaaS」ベンダーとの連携や、人とロボットの協業を支える「次世代デジタル人材」の定義・育成という新たなサービス構築へ繋げました。

コトラ吉田：
その他の事例はいかがですか？

鐙様：
2つ目は、大手SIer様におけるレガシーモダナイゼーション事業の新規サービス立案です。昨今話題の「AI Ready化」を進めるにあたり、技術的負債の評価軸を5つに構造化・分解し、アセスメントサービスとして設計しました。将来的には官公庁を巻き込んだルールメイキングまで視野に入れています。

3つ目は、創薬エコシステムの構築を目指すクライアントの新規事業立ち上げです。事業企画や開発ベンダーの選定、PoC開発にとどまらず、サービスリリース後のユーザー獲得に向けた営業戦略策定・営業資料作成・営業プロセスの型化まで、一気通貫で伴走させていただきました。

コトラ吉田：
リリース後の営業支援まで踏み込むわけですね。3つ目の事例は矢﨑様が中心となって伴走されたのでしょうか？

矢﨑様：
はい、実際に現場に入って支援させていただきました。私たちが提供している本質的な価値は、単に「AIプロダクトを作ること」「クライアントの業務にAIを導入すること」そのものではなく、「AIをツールとして活用して事業開発や意思決定のスピードを極限まで高めること」にあります。世の中に正解がない状態から仮説を組み立て、プロダクト完成後も実際のユーザーを集めて事業が自走・軌道に乗るまで、営業資料の作成やプロセスの型化を含めて現場で一緒にやり切るのが私たちの役割です。

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「PoCの壁」が生む3つの断絶と、現場の合意形成

コトラ吉田：
多くの企業が「PoCで終わってしまう」という壁に直面していますが、なぜこの問題が起きるのだと思われますか？

鐙様：
現場で大きく「3つの断絶」が起きていることが多いと思います。

まず1つ目は、「戦略」と「現場」の断絶です。経営陣が描いたビジョンと、実際の現場の業務フローやデータの実態が噛み合っていないケースですね。2つ目が、「技術」と「業務」の断絶。ツール自体は導入されたものの、「誰がどの業務で、どのタイミングで使うのか」という具体的な業務設計がなされていない状態です。そして3つ目が、「効果」と「評価」の断絶です。ROIの測定軸が決まっておらず、成果が可視化されないため、継続的な投資判断が下せなくなってしまうのです。

コトラ吉田：
そうした断絶を乗り越えるために、どのようなアプローチをとられているのでしょうか？

鐙様：
私たちが支援に入る際は、まず「AIの話をいったん脇に置くこと」から始めます。業務全体の構造を丁寧に分解し、「ここはAI、ここは業務自体の廃止、ここは人間が担うべき領域」と切り分けることで、現場に無理のないプロセスを再設計していきます。

矢﨑様：
加えて、「誰が推進の旗を振り続けるのか」という実行体制と評価指標を初期段階で組み込んでおくことも、半年後の形骸化を防ぐ上で欠かせません。

コトラ吉田：
そうした組織動向や意思決定プロセスを解きほぐしていく上で、矢﨑様の大手事業会社でのご経験も大きく影響しているのでしょうか？

矢﨑様：
そうですね。大企業における意思決定には、担当者からチーム長、部長、役員へとつながる決裁ラインや他部署との調整など、非常に多層的で丁寧なプロセスが存在します。目に見えるカウンターパートの方々だけでなく、背後にいる組織全体の意向や関係部署の課題感にまで真摯に耳を傾け、チーム全体で同じ方向を向く「共通認識」を丁寧に構築していくことが欠かせません。

鐙様：
単にツールを導入するだけでなく、そうした意思決定プロセスを解きほぐし、丁寧に関係者間の共通認識を形成していくことこそが、私たちが果たすべき重要な役割ですね。矢﨑の持つ現場感と、私の業務・リスク設計や技術的なアプローチを組み合わせることで、多角的な議論に基づいたご提案ができると考えています。

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AIで意思決定を高速化し、人間は「熱量」「Will」「EQ」で勝負する

コトラ吉田：
AIを活用することで、実際のコンサルティング現場の動きにはどのような変化が生まれていますか？

矢﨑様：
従来アナリストが何日も費やしていた市場調査やデータ整理などのリードタイムが劇的に短縮されました。その結果、顧客と「生の議論」を重ねる回数が大幅に増え、クライアントの皆様との議論や意思決定の質とスピードが同時に上がっています。

鐙様：
リサーチなどの作業をAIに任せて網羅性を担保しつつ、抽出された膨大なアイデアの中から「何を選択し、どう熱量を持って顧客に提言するか」という、コンサルタントとしての本来の腕の見せどころに集中できるようになっています。

コトラ吉田：
論理整理や分析をAIが担う時代において、これからのコンサルタントに求められる本質的な価値とは何でしょうか？

矢﨑様：
網羅的な調査や論理構築はAIを使えば誰でもできるようになります。だからこそ、最終的に顧客が心から納得するのは、論理そのものではなく「熱を持った人間が言葉で発するストーリー」や「この人と議論していて楽しい・活き活きできる」と感じてもらえる人間的魅力や情熱です。

鐙様：
専門知識の壁が下がり個人のキャパシティが広がるからこそ、「自分自身がどうしたいか」という意志や熱量でしか差がつかなくなっているように感じますね。AIで誰でもストーリーのドラフト案はいくつか作れると思います。そこからクライアントの心に刺さるにはどうすれば良いか、AIが推奨してきた案も活用しながら、クライアントを想像し自分自身の感性を信じながら、情熱をもって語れるストーリーに仕立てていくことが今後ますます求められると思います。

コトラ吉田：
そうした人間力をベースにしながら、御社が目指す「自走支援型」モデルのあり方についてどうお考えですか？

矢﨑様：
個人的には「マラソンのペースメーカー」に例えて考えることがあります。ペースメーカーはランナーに並走して彼らの力を引き出すのが本来の役割であり、既に必要なくなったフェーズでも(ゴールを過ぎても)永遠に並走し続けるのは本末転倒です。また、一時的な人的リソースの提供に依存させるのではなく、支援終了後もクライアントが自力で運用・発展させられる「型（仕組み）」を組織に残し、役割を終えたら健全に撤退する。この誠実なパートナーシップこそが、中長期的に最も信頼されるファームの在り方だと信じています。

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転職希望者へのメッセージ

コトラ吉田：
最後に、転職希望者の皆様に向けてメッセージをお願いいたします。

鐙様：
カタリスでは、AIの知識そのものよりも「ビジネスや業務の構造を分解できる力」や「人を巻き込むEQ（感情知能）」「高い好奇心と主体性」を重視しています。大手企業へのコンサルティングだけでなく、自社M&Aや投資先企業のバリューアップなど、AIを活用して変革を起こせるフィールドが広がっていますので、自ら新しい価値を作りたい方からのご応募をお待ちしています。

矢﨑様：
AI領域は変化が極めて速いため、「今知っていること」以上に「新しいことをどれだけ速く自分のものにできるか」が重要です。リサーチや作業に追われるのではなく、自分の言葉でメッセージを発信し、情熱を持って社会や組織をドライブしたい方にとって、非常に向いている環境だと思います。

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インタビュアー紹介

インタビュアー

株式会社コトラ
エグゼクティブコンサルタント

吉田 宗平

[ 経歴 ]
慶應義塾大学総合政策学部卒業後、外資系ITコンサルに入社。総合商社向け業務システム刷新プロジェクト等に従事した後、コトラに入社。コンサル転職、ポストコンサル転職を中心に、主にハイクラス層の転職・採用支援に従事。