コトラ（広報チーム） 
経営戦略室は、全社の成長方針を考え、経営の意思決定と事業の実行をつなぐ組織です。経営に近い環境で視野を広げられる一方、分析や資料作成だけでは、事業責任者や役員に必要な経験を十分に得られない場合もあります。
事業責任者・役員を目指すには、経営戦略室で得られる強みを活かしながら、売上・利益への責任、顧客理解、組織運営の経験を計画的に積み上げることが重要です。本記事では、経営戦略室から広がるキャリアと、目標を実現するための行動を整理します。
経営戦略室が事業責任者・役員への近道となる理由
経営戦略室の役割と経営企画・事業企画との違い
経営戦略室の業務範囲は企業によって異なりますが、一般的には中長期の成長方針の検討、事業の優先順位付け、経営会議の支援、全社横断プロジェクトの推進などを担います。市場や競合、自社の業績を分析し、経営層が判断するための材料を整える役割です。
経営企画は、全社の経営計画、予算、組織再編、投資判断などを幅広く扱うことが多い職種です。一方、事業企画は特定の事業を対象として、売上目標、利益計画、営業施策、商品戦略などを具体化します。
ただし、部署名だけで役割を判断することはできません。経営戦略室という名称でも経営企画に近い業務を担う企業もあれば、新規事業やM&A、DX推進を中心に扱う企業もあります。自身のキャリアを考える際は、部署名ではなく、どの意思決定に関わり、どの数字に責任を持つかを確認する必要があります。
経営層に近い立場で得られる経験
経営戦略室では、経営層の考え方や意思決定の基準に触れながら仕事を進められます。短期的な売上だけでなく、中長期の成長性、投資対効果、事業間の優先順位、リスクなどを踏まえて判断する視点を身につけやすい環境です。
また、営業、開発、製造、財務、人事など、複数部門から情報を集めて全体像を把握する機会があります。部門ごとの事情を理解したうえで、全社として何を優先すべきかを考える経験は、将来の経営人材にとって大きな土台になります。
経営会議向けの資料作成や重要案件の検討に関わることで、限られた時間で論点を整理し、判断材料を提示する力も磨かれます。これは事業責任者や役員が求められる、複雑な状況を整理して意思決定する力につながります。
事業責任者・役員に求められる視点との共通点
事業責任者には、担当事業の売上や利益を伸ばす視点だけでなく、顧客、市場、競合、組織、人材、投資を総合的に考える視点が必要です。役員にはさらに、複数事業や全社の資源配分を踏まえた判断が求められます。
経営戦略室では、全社戦略、事業ポートフォリオ、予算配分、投資計画などに関わるため、部分最適ではなく全体最適で考える習慣をつけられます。自部門だけにとって都合の良い選択ではなく、会社全体の価値を高める選択を考える経験は、役員候補に不可欠です。
新規事業担当者に必要な能力については、経営責任者や新規事業責任者101人を対象とした調査で、戦略立案、社内の合意形成、リーダーシップが上位に挙げられています。経営戦略室では、これらの能力を実務で鍛える機会がありますが、実行責任まで持てるかどうかで成長速度は大きく変わります。
経営戦略室だけでは補いにくい経験
経営戦略室での経験は有用ですが、事業責任者への自動的な近道ではありません。特に、顧客に直接価値を提供する現場経験、売上や利益に対する最終責任、部下を育成し組織を動かす経験は、企画部門だけでは不足しやすい要素です。
資料作成や分析が中心となり、企画を立てても実行は事業部に任せる形では、実行局面の難しさを十分に理解しにくくなります。戦略が現場で受け入れられない理由、顧客が購入しない理由、人材や予算が足りない状況での優先順位付けは、事業運営の現場でこそ学べます。
経営戦略室にいる間から、担当案件の実行責任を持つ、事業部との兼務を申し出る、顧客訪問に同行するなど、現場との接点を意識的に増やすことが重要です。
経営戦略室から広がる主なキャリアパス
経営戦略室内で昇進し室長・部長を目指す道
経営戦略室で専門性を深め、室長や部長として組織を率いる道があります。この場合は、中期経営計画、予算編成、経営会議運営、全社横断プロジェクト、組織再編などを主導し、経営の参謀としての役割を高めていきます。
室長・部長を目指すには、個人として分析や資料作成ができるだけでは不十分です。チームの成果を高める仕組みをつくり、経営層と事業部門の意見を調整し、重要案件を前に進めるマネジメント力が必要です。
将来的に経営企画部長、経営戦略部長、経営管理責任者などを目指す場合は、会計、財務、法務、IR、ガバナンスなどの知識も広げるとよいでしょう。
事業責任者として売上と利益を担う道
経営戦略室から事業部へ異動し、事業企画、営業企画、プロダクト企画、事業部長などへ進む道です。戦略を考える立場から、売上、利益、顧客満足、組織運営に責任を持つ立場へ移ることで、経営人材としての厚みが増します。
事業責任者は、事業計画をつくるだけでなく、営業、マーケティング、開発、運用などの関係者をまとめ、目標達成に向けて日々の判断を行います。計画未達の場合には、原因を分析し、価格、商品、販売方法、組織体制などを見直しながら立て直す必要があります。
経営戦略室で培った全社視点は、事業責任者として大きな強みになります。ただし、現場を理解せずに上位方針だけを伝えると信頼を得られないため、顧客や現場社員との対話を重ねる姿勢が欠かせません。
新規事業責任者として事業を立ち上げる道
新規事業の企画、検証、立ち上げ、拡大を担うキャリアです。市場調査や事業計画の作成だけでなく、顧客課題の把握、小規模な検証、販売体制づくり、提携先との交渉、収益化までを一貫して経験できる可能性があります。
新規事業は不確実性が高く、当初の計画どおりに進むことは多くありません。そのため、仮説を立てて試し、顧客の反応を見て改善する行動力が必要です。経営戦略室での分析力に加えて、失敗から学び、方向転換する柔軟性が問われます。
前述の調査では、新規事業プロジェクトの課題として、推進に必要な人員や予算の不足を挙げた回答が57.4％、関係部門との連携を挙げた回答が50.5％ありました。新規事業責任者を目指すなら、限られた資源で優先順位を付け、社内の協力を得る力を早い段階から磨く必要があります。
M&A・投資・グループ経営の専門性を高める道
M&A、出資、事業提携、子会社管理、グループ戦略などを専門領域にする道もあります。企業の成長手段として、既存事業の改善だけでなく、外部企業との連携や買収を通じて事業基盤を広げる機会は増えています。
この領域では、事業性の評価、財務分析、契約条件の検討、関係者との交渉、買収後の統合支援などに関わります。数字の知識に加え、対象企業の事業構造や組織文化を理解し、統合後に価値を生み出す視点が必要です。
グループ経営を担う人材を目指す場合は、子会社の予算管理や役員との対話、事業計画のレビューなどを経験するとよいでしょう。将来的には、投資責任者、経営企画責任者、CFO候補といった方向へキャリアを広げられます。
執行役員・取締役などの経営層を目指す道
経営戦略室での経験を起点に、事業責任者、部門長、執行役員、取締役へ進むキャリアです。執行役員は、一般に経営方針に基づいて業務を執行し、担当領域の成果に責任を持つ役職です。取締役とは法的な位置付けが異なる場合があるため、所属企業の制度を確認する必要があります。
執行役員や取締役に求められるのは、戦略を語る力だけではありません。業績をつくる力、組織を率いる力、リスクを管理する力、株主や取引先など社外の関係者と信頼関係を築く力が必要です。
役員候補として評価されるには、全社に影響する成果を出し、その成果を再現できる形で示すことが重要です。担当領域の業績改善、新規事業の成長、組織変革、人材育成など、複数の実績を積み上げていきます。
キャリア段階別に身につけるべき経験とスキル
若手・担当者に必要な分析力と資料作成力
若手・担当者の段階では、情報を正確に集め、数字や事実から課題を整理する力を身につけます。市場規模、競合、顧客の声、自社の売上や費用などを分析し、経営判断に必要な論点を見つけることが基本です。
資料作成では、情報量を増やすことよりも、結論と根拠をわかりやすく示すことが重要です。経営層が短時間で判断できるように、何が課題で、どの選択肢があり、どの判断を求めるのかを簡潔にまとめます。
この段階では、依頼された作業を正確に終えるだけでなく、「この数字が変化した理由は何か」「次に確認すべきことは何か」を自ら考える習慣をつけることが大切です。
中堅・リーダーに必要なプロジェクト推進力
中堅・リーダーには、複数部門を巻き込み、期限内に成果を出すプロジェクト推進力が求められます。課題を分解し、担当者、期限、意思決定者を明確にして、進捗を管理する力が必要です。
プロジェクトでは、意見の違い、リソース不足、優先順位の衝突が起こります。そのため、全員の意見をそのまま受け入れるのではなく、目的に立ち返って論点を整理し、合意できる着地点をつくる必要があります。
リーダーとして成果を出すには、自分だけが頑張るのではなく、関係者が動きやすい環境を整えることが重要です。会議の目的を明確にする、必要な情報を事前に共有する、判断が必要な事項を上位者に早めに上げるといった基本動作を徹底します。
管理職候補に必要な事業計画と予算管理の経験
管理職候補には、担当領域の事業計画や予算をつくり、実績との差を見ながら打ち手を実行する経験が必要です。売上だけでなく、原価、人件費、販売費、投資額などを含めて利益構造を理解することが求められます。
予算管理は、数字を集計する作業ではありません。目標を達成するために、どの商品・顧客・地域に資源を配分するかを考え、実績に応じて行動を変える経営管理の仕事です。
経営戦略室にいる場合でも、特定事業の予実管理や投資案件の採算管理を担当し、数字と実行を結び付ける経験を得ることが重要です。
事業責任者候補に必要な現場と顧客への理解
事業責任者候補は、顧客がなぜ自社の商品やサービスを選ぶのか、現場で何が障害になっているのかを深く理解する必要があります。会議資料や業績データだけでは把握できない情報を、顧客訪問、営業同行、現場視察、従業員との対話から得ることが重要です。
特に、顧客の不満、失注の理由、解約の理由、現場の非効率などには、事業改善の手掛かりがあります。顧客価値を起点に考えられる事業責任者は、短期的な数字だけでなく、持続的な成長につながる意思決定ができます。
現場を知ることは、経営層と現場をつなぐうえでも有効です。実行可能性の低い戦略を防ぎ、現場が納得して動ける計画をつくるための基盤になります。
役員候補に必要な意思決定力と組織を動かす力
役員候補には、情報が十分にそろわない状況でも意思決定し、その結果に責任を持つ力が求められます。すべてのリスクをなくしてから判断することはできないため、選択肢ごとの効果、リスク、撤退条件を整理し、適切なタイミングで決める必要があります。
また、決定した方針を組織に浸透させ、実行を継続させる力も不可欠です。役員は自らの言葉と行動で優先順位を示し、部門間の対立を調整し、人材を適切に配置する役割を担います。
役員候補は、自分の専門領域だけで成果を出す段階から、他者を通じて成果を出す段階へ移行する必要があります。後継者を育て、組織の能力を高めることも重要な実績になります。
事業責任者を目指すための実践計画
自ら数字に責任を持つ担当領域を獲得する
事業責任者を目指すなら、まずは売上、利益、顧客数、継続率、原価率など、事業成果に直結する数字を持つ担当領域を獲得します。分析や提案だけで終わらず、数字の改善まで責任を持つことで、企画を実行に移す力が身につきます。
経営戦略室にいる場合は、事業別の採算改善、特定商品の成長施策、販売チャネルの見直しなど、成果指標を置きやすい案件を担当する方法があります。担当範囲が小さくても、自分の判断と行動で結果を変える経験を積むことが重要です。
目標を設定する際は、最終指標だけでなく、途中の行動指標も定めます。たとえば売上向上を目標にするなら、商談数、成約率、継続率、単価など、成果に影響する要素を分解して管理します。
現場部門への異動や兼務で事業運営を経験する
経営戦略室で得た全社視点を、事業運営の経験と組み合わせることで、事業責任者への道はより現実的になります。事業部、営業、マーケティング、商品企画、カスタマーサポートなどへの異動や兼務を検討しましょう。
現場部門では、計画と実行の間にある課題を学べます。顧客の反応、営業現場の負荷、開発の制約、供給能力などを理解することで、実現可能性の高い戦略を立てられるようになります。
異動を希望する際は、「現場を経験したい」と伝えるだけでは不十分です。将来どのような責任を担いたいのか、そのためにどの経験が必要なのかを整理し、異動先で出せる価値と合わせて提案します。
新規事業・事業再生・収益改善の案件に関わる
新規事業、事業再生、収益改善の案件は、事業責任者に近い経験を得やすい領域です。いずれも、現状を分析して課題を特定し、打ち手を設計し、関係者を巻き込み、成果が出るまで実行を続ける必要があります。
新規事業では、顧客ニーズの検証、提供価値の設計、価格設定、販売方法の検討、収益化の判断などを経験できます。事業再生や収益改善では、赤字要因の特定、固定費の見直し、商品構成の改善、販売効率の向上などを通じて、利益をつくる感覚を養えます。
こうした案件では、最初から大きな権限を持てない場合もあります。それでも、問題を自分ごととして捉え、仮説と実行案を出し続ける姿勢が、次の責任ある役割につながります。
経営会議で提案を通すための準備を行う
経営会議で提案を通すには、資料の見栄えよりも、意思決定に必要な論点が整理されていることが重要です。提案の目的、解決したい課題、選択肢、費用対効果、リスク、実行体制、判断してほしい事項を明確にします。
事前に関係部署や経営層へ説明し、懸念点を把握しておくことも有効です。ただし、単なる根回しに終わらせず、反対意見から提案の弱点を見つけ、内容を改善する機会として活用します。
提案後は、承認されたかどうかだけで終わらせません。実行の進捗、想定との差異、追加判断が必要な事項を継続的に報告し、意思決定の質を高めていきます。
成果を再現できる形で実績として残す
キャリア形成では、成果を出すことに加えて、その成果を再現できる形で説明できることが重要です。担当した案件ごとに、課題、取った行動、関係者、成果、再現条件を記録しておきます。
実績は「プロジェクトを担当した」と表現するより、「どの指標をどのように改善したか」と数字や事実で示す方が伝わります。ただし、個人だけの成果に見せるのではなく、チームや関係者とどのように協働したかも説明できるようにしましょう。
成果の記録は、社内評価、異動希望、転職活動のいずれにも役立ちます。半年ごとや年度ごとに棚卸しを行い、自分の強みと不足経験を確認します。
役員を目指すために越えるべき壁
全社最適の視点で優先順位を判断する
役員には、自部門や担当事業の利益だけでなく、全社の成長と持続性を踏まえて判断する視点が必要です。限られた予算、人材、時間をどこに配分するかは、経営における重要な仕事です。
たとえば、ある事業が売上を伸ばしていても、利益率が低い、将来性が乏しい、他事業への悪影響が大きいといった場合があります。役員は、個別事業の感情や慣習に流されず、会社全体にとって最も価値の高い選択を行わなければなりません。
全社最適の視点を身につけるには、複数事業の収益構造や投資計画に触れ、異なる部門の立場を理解する経験が有効です。
売上だけでなく利益と資金の流れを管理する
売上が伸びていても、利益や資金が不足すれば事業は継続できません。役員を目指すなら、損益計算書だけでなく、貸借対照表や資金の流れにも関心を持ち、投資回収や運転資金を含めて判断する必要があります。
利益が出ていても、売掛金の回収が遅い、在庫が増えすぎている、設備投資が重いといった状況では、資金繰りが悪化する可能性があります。事業責任者の段階から、売上と利益だけでは見えない経営上の課題を理解しておくことが重要です。
財務の専門家になる必要はありませんが、財務部門と対話し、事業の意思決定が資金に与える影響を説明できるレベルを目指します。
人材配置と組織づくりに責任を持つ
役員の仕事は、戦略を決めることだけではありません。戦略を実現できる組織をつくり、適切な人材を配置し、次のリーダーを育てることも重要です。
優秀な個人に依存している組織は、担当者の異動や退職で成果が不安定になります。業務の仕組み化、権限委譲、後継者育成を進め、組織として成果を出せる状態をつくる必要があります。
人材配置では、能力だけでなく、本人の成長機会、チームとの相性、事業の優先度も考慮します。短期的に最も優秀な人を集めるだけでなく、中長期で組織能力を高める視点が求められます。
社内外の関係者と信頼関係を築く
役員は、社内では従業員や管理職、社外では顧客、取引先、金融機関、投資家、地域社会など、多様な関係者と向き合います。立場や利害が異なる相手と信頼関係を築く力が必要です。
信頼は、肩書きだけでは得られません。約束を守る、悪い情報も早めに共有する、相手の立場を理解する、判断の理由を説明するといった日々の行動の積み重ねで形成されます。
特に、業績不振やトラブルなどの難しい局面での対応は、役員候補としての評価に直結します。問題を隠さず、事実を整理し、再発防止と改善に向けて関係者を動かす姿勢が重要です。
経営層候補としての実績と評価を積み上げる
役員候補として選ばれるには、単発の成功だけでなく、複数の場面で成果を出し続けた実績が必要です。業績改善、新規事業、組織改革、人材育成、危機対応など、異なる種類の成果を積み重ねることで評価の幅が広がります。
また、経営層との接点を持つことも重要ですが、単に目立つことが目的ではありません。経営会議や重要プロジェクトで、事実に基づく提案と実行力を示し、任せられる人材だと認識される必要があります。
自分の実績だけでなく、周囲からどのように評価されているかも定期的に確認しましょう。上司、同僚、部下からのフィードバックを受け、強みと改善点を客観的に把握します。
企業規模・業界別に見る経営戦略室のキャリア形成
大手企業で求められる調整力と専門性
大手企業の経営戦略室では、複数の事業部、子会社、海外拠点、管理部門など、多くの関係者と連携する機会があります。全社の中期計画、予算管理、グループ会社管理、M&A、IR、ガバナンスなど、業務領域が細分化されていることも特徴です。
そのため、大手企業では、担当分野の専門性と、複雑な利害関係を調整する力の両方が求められます。担当領域を深めながら、事業部への異動、海外案件、子会社支援などを経験し、視野を広げることが役員候補への近道になります。
一方で、役割が細かく分かれているため、自分の仕事が実行や業績にどうつながるかを見失いやすい面もあります。意識的に事業部との接点を持ち、現場理解を深めることが重要です。
ベンチャー企業で得られる事業づくりと実行経験
ベンチャー企業では、経営戦略室が少人数で構成され、経営企画、新規事業、資金調達、採用、広報、営業支援などを幅広く担う場合があります。役割の境界が明確でないため、経営に近い場所で実行経験を積みやすい環境です。
成長段階の企業では、事業計画をつくるだけでなく、自ら顧客に会い、販売方法を考え、組織をつくることが求められる場合があります。早い段階から責任範囲を広げられることは、事業責任者を目指す人にとって大きな魅力です。
ただし、制度や育成環境が整っていないこともあります。入社や異動を検討する際は、任される領域、意思決定の速さ、上司や経営陣からの支援、事業の成長段階を確認しましょう。
IT・デジタル業界で重要となる成長戦略の経験
IT・デジタル業界では、技術変化や顧客ニーズの変化が速く、事業戦略も継続的な見直しが必要です。プロダクトの改善、顧客獲得、継続利用の向上、データ活用、新規市場への展開などを一体で考える経験が重要になります。
経営戦略室では、成長指標の設計、データ分析、新規事業の検証、提携、投資などに関わる機会があります。事業責任者を目指すなら、プロダクト、営業、マーケティング、顧客支援のどれかを実務で経験し、顧客価値と収益のつながりを理解することが有効です。
デジタル領域では、分析結果だけでなく、顧客の利用行動や現場の声を踏まえて改善を繰り返す姿勢が重要です。数字と顧客理解を両立できる人材は、成長戦略を担う存在として評価されやすくなります。
メーカーで求められる事業構造と投資判断の理解
メーカーでは、製品開発、調達、生産、品質管理、販売、アフターサービスなど、多くの機能が連動して事業を成り立たせています。経営戦略室では、製品群ごとの採算、設備投資、研究開発投資、拠点戦略、サプライチェーンなどを踏まえた判断が必要です。
事業責任者を目指す場合は、販売計画だけでなく、原価、生産能力、在庫、設備投資、品質リスクなどを理解することが重要です。現場の製造部門や開発部門との対話を通じて、事業構造への理解を深めましょう。
また、メーカーでは投資回収に長い時間がかかる場合があります。短期的な利益と中長期の競争力をどう両立するかを考える経験が、経営人材としての強みになります。
金融・規制産業で必要となるリスク管理と統制の知識
金融、医療、インフラなど、規制や社会的責任が大きい業界では、成長戦略と同時にリスク管理や内部統制への理解が求められます。新規事業や投資を進める際も、法令、許認可、情報管理、顧客保護などを踏まえた判断が必要です。
経営戦略室では、事業成長のための企画だけでなく、ガバナンス、コンプライアンス、危機管理、内部統制と連携する経験が重要になります。事業責任者や役員は、攻めの戦略と守りの仕組みを両立させなければなりません。
この領域でキャリアを築く場合は、法務やリスク管理部門との協働経験を積み、リスクを理由に挑戦を止めるのではなく、適切に管理して前に進める力を身につけることが大切です。
キャリアパスを実現するための行動チェックリスト
現在の経験を事業責任者・役員の要件と照らし合わせる
まず、現在の経験を客観的に整理します。戦略立案、数字管理、顧客理解、現場運営、組織マネジメント、人材育成、投資判断、社外折衝などの項目に分けて、経験の有無と深さを確認しましょう。
不足経験を把握する際は、「経営戦略室で何年働いたか」ではなく、「どの成果に責任を持ったか」を基準にします。特に、売上・利益への責任と組織運営の経験が不足している場合は、優先的に補う計画を立てます。
- 担当領域で売上、利益、費用のいずれかに責任を持った経験があるか
- 顧客や現場社員から直接情報を得る機会があるか
- 部門横断プロジェクトを主導した経験があるか
- 部下や後輩を育成し、成果を高めた経験があるか
- 経営層への提案から実行、検証までを担った経験があるか
3年後と5年後の目標ポジションを定める
キャリア形成では、3年後と5年後に目指す役割を具体的に定めます。たとえば、3年後に事業企画のリーダーや新規事業責任者候補、5年後に事業部長や執行役員候補を目指すなど、自社の役職体系に合わせて設定します。
目標は肩書きだけでなく、担いたい責任で定義することが重要です。「特定事業の損益に責任を持つ」「複数部門を率いる」「全社戦略と投資判断を担う」といった形で考えると、必要な経験が見えやすくなります。
目標を定めたら、そこから逆算して、次の1年で得るべき経験を決めます。異動、兼務、プロジェクトへの立候補、学習など、具体的な行動に落とし込みます。
不足する経験を補う社内異動と担当変更を検討する
社内にいる場合は、異動や担当変更を成長機会として活用します。経営戦略室内で専門性を深めるべきか、事業部へ移って実行経験を得るべきかは、現在の経験と将来の目標によって判断します。
事業責任者を目指すなら、事業部、営業、マーケティング、商品企画、新規事業などで、顧客と数字に近い経験を得ることが有効です。役員を目指すなら、加えて人材マネジメント、予算管理、投資判断、子会社管理などの経験を広げます。
異動希望を出す際は、希望だけを伝えるのではなく、異動先の課題に対して自分がどう貢献できるかを整理します。経営戦略室で得た分析力や全社視点を、事業の成長にどう活かすかを説明できるようにしましょう。
転職を検討する際に確認すべき組織の役割と裁量
社内で必要な経験を得にくい場合は、転職も選択肢になります。ただし、経営戦略室や経営企画という求人名だけで判断せず、実際の役割と裁量を詳細に確認することが重要です。
確認すべきなのは、経営層との距離、担当範囲、意思決定権限、実行責任の有無、事業部との関係、組織規模、評価基準などです。戦略立案だけを担うのか、事業の実行や収益化まで関われるのかで、得られる経験は大きく異なります。
- 経営戦略室が担う具体的な業務と、事業部との役割分担
- 担当者が予算、投資、採用、外部提携に関われる範囲
- 経営層への報告頻度と、提案が実行に移るまでの流れ
- 事業責任者や役員への登用実績と、期待されるキャリアパス
- 組織が成長段階にあり、責任範囲を広げる余地があるか
定期的に実績とスキルの棚卸しを行う
キャリアパスは、一度決めたら終わりではありません。事業環境や組織の状況、自分の関心は変化するため、半年から1年に一度は実績とスキルを棚卸ししましょう。
棚卸しでは、成果だけでなく、失敗した案件から得た学びも記録します。どのような仮説が外れたのか、何を早く確認すべきだったのか、関係者との連携で何が不足していたのかを振り返ることで、次の成果につながります。
経営戦略室での経験を事業責任者・役員へのキャリアにつなげる鍵は、戦略と実行の両方を経験することです。全社を見渡す視点を強みにしながら、数字、顧客、組織に責任を持つ機会を自ら取りにいきましょう。
