コトラ（広報チーム） 
新規事業開発は、既存事業とは異なる顧客や市場に向けて、新しい収益源をつくる仕事です。市場調査、顧客へのヒアリング、事業計画の作成、試作品の開発、販売方法の検討など、担当範囲は幅広くなります。
不確実性が高い仕事であるため、最初から正解を出すことよりも、仮説を立てて顧客に確かめ、改善を繰り返す姿勢が重要です。ここでは、転職や社内異動で新規事業開発に関わりたい人に向けて、仕事内容、日々の業務、求められるスキルを解説します。
新規事業開発とは何をする仕事か
新規事業開発の目的と企業に求められる背景
新規事業開発の目的は、将来の収益の柱をつくり、企業の持続的な成長につなげることです。既存市場の縮小、顧客ニーズの変化、技術の進展、競争の激化などにより、既存事業だけで成長を続けることが難しい企業は少なくありません。
新規事業に取り組む企業は、既存顧客の新たな課題に対応したり、自社の技術・顧客基盤・販売網を別の市場で活用したりします。中小企業庁の中小企業白書2017では、新事業展開に成功した企業は「新しい柱となる事業の創出」や「顧客・取引先の要請やニーズへの対応」を背景にする傾向が示されています。
ただし、新規事業は簡単に成果が出る仕事ではありません。調査によっては、ローンチまで進んだ案件でも半数以上が黒字化に至っていないとされています。そのため担当者には、失敗を避けるだけでなく、小さな検証を通じて早期に学び、投資判断の精度を高める役割が求められます。
既存事業の企画や営業との違い
既存事業の企画は、すでにある商品・顧客・販売方法を前提に、売上や利益を伸ばす施策を考える仕事です。営業は、既存の商品やサービスを顧客に提案し、受注や継続利用につなげます。
一方、新規事業開発では、顧客課題、提供する価値、商品・サービスの形、価格、販売方法、収益の仕組みまでが未確定です。「何を売るか」そのものを検討し、事業として成り立つかを確かめます。
そのため、既存事業よりも不確実性が高く、売上実績だけでは進捗を測れない初期段階があります。初期は、顧客の困りごとを確認できたか、試作品を使ってもらえたか、価格への反応を得られたかといった学びが重要な成果になります。
新規事業開発の主な種類
新規事業開発には、取り組む目的や対象市場によりいくつかの種類があります。
- 既存顧客に向けて新しい商品・サービスを提供する
- 既存の商品・サービスを新しい顧客層や地域に広げる
- 自社の技術やデータを活用して新しい市場に参入する
- 他社や外部の組織と協力し、新たなサービスをつくる
- 社内の新規事業制度から事業案を育てる
市場も商品も新しい多角化型の事業は、成長余地がある一方で、不確実性も特に高くなります。自社の強みを活かせるか、顧客の課題が十分に大きいかを丁寧に見極める必要があります。
担当者に求められる役割
新規事業開発の担当者は、アイデアを出す人だけではありません。顧客、市場、競合、自社の強みを整理し、関係者を巻き込みながら事業化の可能性を高める推進役です。
具体的には、顧客課題の発見、仮説の設計、試作品を使った検証、事業計画の作成、社内提案、開発・営業との連携などを担います。事業の段階によっては、初期顧客への営業や外部パートナーとの協業交渉まで担当することもあります。
新規事業開発の仕事内容をフェーズ別に解説
市場調査と顧客課題の把握
最初に行うのは、市場と顧客を理解するための調査です。市場規模や成長性、法規制、技術動向、競合の状況を調べるとともに、顧客が何に困り、現在どのように対処しているのかを確認します。
調査では、公開情報を集めるだけでは不十分です。顧客インタビューやアンケート、行動観察などを通じて、一次情報を得ることが重要です。特に新規事業では、顧客が「便利そう」と答えることより、すでに時間・手間・費用をかけて課題に対処している事実の方が有力な手がかりになります。
課題は、抱えている人の多さ、発生する頻度、困りごとの深さで評価します。多くの人が頻繁に困り、解決のために対価を払う意思がある課題ほど、事業につながる可能性があります。
事業アイデアの発案と絞り込み
調査で見つけた課題をもとに、解決策となる事業アイデアを考えます。この段階では、最初から一つの案に決めず、複数の選択肢を出すことが重要です。
アイデアは、顧客に提供する価値、自社ならではの強み、実現のしやすさ、競合との差別化、収益化の見込みといった観点で絞り込みます。フレームワークは思考を整理する道具として有効ですが、使うこと自体が目的ではありません。顧客にとっての価値を確かめるために活用します。
事業計画と収益モデルの設計
有望なアイデアが見えてきたら、事業計画を作成します。ここでは、誰に何を提供し、どのような方法で届け、どこで収益を得るのかを具体化します。
確認する主な項目は、ターゲット顧客、市場規模、価格、販売方法、必要な人員・開発費・広告費、売上と利益の見通しです。市場規模は、理論上の最大市場だけでなく、自社が実際に提供できる市場や獲得可能な市場まで段階的に考える必要があります。
初期の数字は仮説を含むため、精密さを求めすぎるよりも、どの前提が事業の成否を左右するかを明確にすることが大切です。
顧客検証と試作品の開発
事業計画を作った後は、実際の顧客に価値が受け入れられるかを確かめます。最初から完成品を開発するのではなく、必要最小限の試作品や簡易サービスを用意し、小さく試す方法が一般的です。
例えば、紹介ページで申込みの反応を見る、画面イメージを見せて使い方を確認する、手作業でサービスを提供して利用意向を確かめるなどの方法があります。検証の目的は、完成度の高い商品をつくることではなく、顧客が本当に使うか、課題が解決するか、対価を払うかを学ぶことです。
検証前には、何を確認するのか、どの数値や反応なら次に進むのか、どの結果なら見直すのかを決めておく必要があります。
事業化判断から販売・収益化まで
検証結果をもとに、事業化を進めるか、方向を変えるか、撤退するかを判断します。事業化する場合は、商品・サービスを正式に提供し、初期顧客を獲得します。
販売開始後は、顧客が継続利用するか、紹介が生まれるか、価格が受け入れられるか、顧客獲得にかかる費用を回収できるかを確認します。売上だけでなく、顧客一人から得られる利益と獲得コストの関係を把握し、継続的に利益を出せる構造をつくることが重要です。
新規事業開発における日々の業務と関係者との連携
顧客へのヒアリングと仮説の検証
日々の業務では、顧客候補へのインタビュー、既存顧客への意見聴取、試作品の利用状況の確認などを行います。聞くべきなのは、担当者が考えたアイデアへの感想だけではありません。
顧客が普段どのような業務や生活をしているか、どの場面で困るか、現在の代替手段にどれほどの負担をかけているかを掘り下げます。仮説を肯定する情報だけを集めないよう、利用しない理由や不満も確認することが大切です。
市場・競合・自社の情報収集と分析
担当者は、業界ニュース、統計、競合の動き、顧客の声、社内の営業記録や問い合わせ履歴などを継続的に確認します。競合は同じ商品を提供する企業だけでなく、顧客が現在使っている代替手段や「何もしない」という選択肢も含めて考えます。
同時に、自社が活用できる技術、顧客基盤、ブランド、販売網、データ、人材などを整理します。市場が伸びているだけでは事業は成功しません。自社が勝てる理由を説明できる状態にする必要があります。
経営層や関係部署への提案と調整
新規事業は一人で完結しません。予算、開発、人員、法務、情報セキュリティ、営業協力などについて、経営層や関係部署と調整します。
提案時には、調査結果を並べるだけではなく、「どの顧客のどの課題を、どのように解決し、なぜ今取り組むべきか」を一貫して伝えることが必要です。現時点で分かっていることと、今後検証すべきことを分けて示すと、意思決定を得やすくなります。
開発・営業・外部パートナーとの協働
試作品の開発では、エンジニアやデザイナーと、顧客課題や検証目的を共有します。新規事業で重要なのは、機能を増やすことではなく、検証したい価値を最短で形にすることです。
営業部門とは、初期顧客の開拓、顧客からの反応の収集、販売方法の検討で連携します。社内にない専門性や販路が必要な場合には、外部パートナーと協業することもあります。
数値の確認と改善策の検討
ローンチ後は、申込み数、利用率、継続率、解約率、顧客獲得費用、売上、粗利などを確認します。初期段階では、顧客数が少なくても、なぜ使われたのか、なぜ離れたのかを定性的な情報とあわせて分析することが重要です。
数値が想定を下回る場合は、顧客、提供価値、価格、販売方法、商品機能のどこに課題があるかを検討し、優先順位を付けて改善します。
新規事業開発を進めるための基本的な流れ
目的と成功の基準を定める
最初に、新規事業に取り組む目的を明確にします。売上拡大、新市場への参入、既存顧客との関係強化、技術活用など、目的によって優先すべき判断基準は変わります。
あわせて、いつまでに何を確認できれば次に進むのかを決めます。初期段階から既存事業と同じ売上規模を求めるのではなく、フェーズに応じて顧客課題の確認、試作品の利用、初期顧客の獲得、収益性の確認といった基準を設定します。
ターゲットと解決する課題を明確にする
次に、「誰の、どのような課題を解決するのか」を具体化します。年齢や業種だけでなく、どのような場面で困り、何を達成したい人なのかまで理解することが必要です。
顧客インタビューでは、意見よりも過去の行動や支出を確認します。現在どのように対処しているのか、どれほどの時間や費用を使っているのかを聞くことで、課題の深さを判断しやすくなります。
提供価値と収益の仕組みを設計する
顧客の課題を把握したら、提供する価値と、それを実現する商品・サービスを検討します。同時に、料金を誰からどのように受け取るのか、提供と運営にどの程度の費用がかかるのかを設計します。
この段階では、顧客価値、実現可能性、収益性の三つをあわせて確認します。顧客に喜ばれても実現できなければ事業にならず、技術的に実現できても採算が合わなければ継続できません。
小さく試して顧客の反応を確かめる
大きな投資の前に、最も不確実性が高い仮説から検証します。顧客に需要があるかを確かめたいなら、簡易な紹介ページやインタビューから始められます。使いやすさを確認したいなら、画面イメージや簡易試作品を使います。
検証では、期間、予算、対象者、評価基準を決めます。結果に応じて進む、修正する、やめるという判断を行うことで、検証そのものが目的化することを防げます。
本格展開と継続的な改善を行う
顧客の利用や支払いの反応が得られ、収益化の見込みが見えてきたら、本格展開に進みます。対象顧客や販売地域を広げ、販売チャネルやサポート体制を整えます。
拡大時にも、顧客獲得にかかる費用と顧客から得られる利益のバランスを確認します。成長するほど赤字が広がる状態を避けるため、数値を見ながら販売方法や価格、サービス内容を改善し続けます。
新規事業開発に必要なスキルと活かせる経験
情報を集めて考える力
新規事業では、公開情報、顧客の声、競合の動き、社内データなど、さまざまな情報を集めて判断します。重要なのは、情報量を増やすことではなく、仮説を確かめるために必要な情報を見極めることです。
市場規模、成長性、競争環境、自社の強みを整理し、事業として取り組む価値があるかを考える力が求められます。
顧客の課題を聞き出す力
顧客は自分の課題を明確に言語化できるとは限りません。そのため、表面的な要望だけでなく、行動の背景、困りごとが起こる状況、現在の対処法まで聞き出す力が必要です。
営業経験がある人は、顧客との対話を通じてニーズを把握してきた経験を活かせます。ただし、新規事業では売り込むことより、仮説を検証するために中立的に聞く姿勢が重要になります。
関係者を巻き込む調整力
新規事業では、企画、開発、営業、法務、経理、経営層など、多くの関係者と協力します。部門ごとに優先順位や懸念点が異なるため、相手の立場を理解し、目的と役割を共有しながら進める調整力が欠かせません。
社内調整に時間がかかる場面も多いため、早い段階から関係部署を巻き込み、懸念を把握しておくことが重要です。
企画を伝え意思決定を促す提案力
新規事業の提案では、確実な売上実績がない段階で投資や協力を求めることがあります。そのため、顧客課題、市場性、自社が取り組む意義、検証計画、必要な投資、想定リスクを分かりやすく伝える力が求められます。
不確実性を隠すのではなく、何が分かっていて何を検証するのか、どの条件なら前進・修正・撤退するのかを明確に示すことが、信頼できる提案につながります。
営業・企画・エンジニア経験を活かせる場面
営業経験は、顧客課題の把握、初期顧客の開拓、価格や販売方法の検証で活かせます。企画経験は、市場分析、事業計画、社内提案、関係者との調整で役立ちます。
エンジニア経験は、技術的な実現可能性の判断、試作品の開発、開発チームとの連携で強みになります。新規事業は一つの職種だけで進める仕事ではないため、これまでの専門性を土台にしながら、顧客・事業・技術を横断して考える姿勢が重要です。
新規事業開発に向いている人と仕事の厳しさ
正解のない課題に粘り強く向き合える人
新規事業開発では、最初から正解が用意されていません。調べても答えが出ないことや、検証の結果によって前提が変わることもあります。
そのため、曖昧な状況でも仮説を立て、次に確認すべきことを考え、行動を続けられる人が向いています。正解を待つのではなく、自ら確かめに行けることが重要です。
変化を受け入れながら行動できる人
顧客へのヒアリングや試作品の検証によって、当初のアイデアが変わることは珍しくありません。ターゲット、提供価値、価格、販売方法を見直す柔軟性が必要です。
自分の案に固執するよりも、顧客や市場から得た事実をもとに改善できる人は、新規事業開発で力を発揮しやすいでしょう。
失敗から学び改善を続けられる人
新規事業では、すべての仮説が当たることはほとんどありません。重要なのは、失敗を隠すことではなく、何が想定と違ったのかを分析し、次の検証に活かすことです。
早い段階で見込みがないと分かれば、大きな損失を防げます。撤退や方向転換も、次の挑戦に資源を振り向けるための重要な判断です。
社内調整や成果が出るまでの長さに対応できる人
新規事業開発には、顧客検証だけでなく、社内の承認や関係部署との調整が必要です。また、事業が収益化するまでには時間がかかることがあります。
短期間で目に見える成果だけを求めると、仕事の難しさを感じやすいかもしれません。検証の進捗や顧客から得た学びも成果として捉え、中長期で事業を育てる視点が必要です。
新規事業開発への転職や異動を考える際の確認点
新規事業開発の求人や異動先を検討する際は、仕事内容の範囲を具体的に確認しましょう。「新規事業」と書かれていても、担当するフェーズや裁量は組織によって異なります。
確認したい主なポイントは以下の通りです。
- アイデア創出、市場調査、検証、開発、営業、収益化のどこまで担当するか
- 顧客インタビューや初期営業など、市場に直接向き合う機会があるか
- 事業化の判断基準や撤退基準が設定されているか
- 経営層の支援、予算、開発・営業との連携体制があるか
- 新規事業の成果をどのように評価するか
- 既存業務と新規事業業務の比重はどの程度か
新規事業開発は、企画力だけでなく、顧客理解、実行力、調整力を幅広く活かせる仕事です。一方で、不確実性や長期的な取り組みを受け入れる必要もあります。担当範囲と組織の支援体制を確認したうえで、自分の経験や志向に合う環境かを判断することが大切です。
