コトラ（広報チーム） 
事業開発では、アイデアを考える力だけでは十分ではありません。市場の変化を捉え、顧客の課題を見つけ、解決策を試し、社内外の関係者を巻き込みながら事業として形にする力が必要です。本記事では、未経験から事業開発を目指す人、現場で成果を高めたい担当者、人材を育成・配置する管理職に向けて、業務場面ごとに必要なスキルを整理します。
事業開発の役割と求められる実践力
事業開発とは新たな事業機会を形にする仕事
事業開発は、市場や顧客の変化から新たな事業機会を見つけ、収益につながる仕組みとして実現する仕事です。扱う範囲は、事業テーマの探索、顧客課題の調査、サービス設計、実証実験、販売方法の検討、協業先との調整、社内承認、立ち上げ後の改善まで多岐にわたります。
新規事業では、最初から正解があるとは限りません。そのため、精緻な計画をつくること以上に、重要な前提を小さく確かめ、学びを次の判断につなげる姿勢が求められます。
事業企画・営業・マーケティングとの役割の違い
事業企画は、事業の方針や計画、予算、目標を設計する役割です。営業は、顧客との接点をつくり、商品やサービスを提案して受注につなげます。マーケティングは、市場や顧客を理解し、認知獲得や需要創出、販売促進を担います。
事業開発は、これらの機能を横断しながら、まだ形になっていない事業を前に進める役割です。営業やマーケティングの知見を活用する一方で、「そもそも誰のどの課題を解くべきか」「自社が取り組む意味はあるか」「事業として採算が合うか」といった、より上流の問いにも向き合います。
事業開発で成果を左右する市場理解と実行の両立
市場理解だけでは事業は生まれず、実行力だけでも誤った方向に進むおそれがあります。事業開発では、外部環境と顧客の実態を理解する力と、関係者を動かして検証・実行する力を両立させる必要があります。
たとえば、市場規模が大きくても、顧客が強い課題を感じていなければ事業化は難しくなります。一方で、顧客課題を見つけても、自社に販売網、技術、人材、ブランド、協業先などの実行条件がなければ、継続的な事業にはつながりません。市場、顧客、自社の強みを行き来して考えることが重要です。
担当者・管理職それぞれに求められる視点
担当者には、顧客に会い、情報を集め、仮説を試し、実務を前に進める視点が求められます。特に初期段階では、机上の検討だけで終わらせず、顧客の声や利用行動といった一次情報を取りに行く行動力が重要です。
管理職には、個別の事業案を評価するだけでなく、挑戦を継続できる仕組みを整える視点が必要です。新規事業の初期段階を既存事業と同じ売上・利益基準だけで評価すると、必要な検証が進みにくくなります。フェーズごとに評価指標、投資額、撤退条件を変え、担当者が学習と修正を繰り返せる環境をつくることが重要です。
市場探索で必要になる市場調査力と課題発見力
市場規模・成長性・競合を調べる情報収集力
市場探索では、対象市場の規模、成長性、顧客数、競合の動き、規制や技術の変化を調べます。ただし、市場規模が大きいことだけを根拠に参入を判断してはいけません。自社が最初に狙う顧客層はどこか、その顧客に届く販売方法があるかまで考える必要があります。
情報源としては、公的統計、業界団体の資料、決算資料、専門誌、競合の公開情報、顧客へのヒアリングなどが有効です。公開情報は市場の全体像を捉えるために使い、顧客の具体的な困りごとは直接聞いて確かめるという使い分けが重要です。
数字と現場の声から変化の兆しを見つける力
事業機会は、急成長している市場だけにあるとは限りません。既存の業務で手間が増えている、顧客から同じ要望が繰り返し寄せられる、制度変更で新たな対応が必要になるといった小さな変化にも注目する必要があります。
数字を見る際は、市場規模や成長率だけでなく、顧客の離脱率、問い合わせ内容、作業時間、受注までの期間、解約理由なども確認します。数値で変化を捉え、現場の会話で背景を深掘りすることで、表面上の現象ではなく、事業機会につながる課題を見つけやすくなります。
顧客が抱える課題を具体化する顧客ヒアリング力
顧客ヒアリングでは、「このサービスがあれば使いますか」と聞くだけでは不十分です。将来の意向ではなく、現在や過去の行動を聞く必要があります。「最後に困ったのはいつか」「今はどのように対処しているか」「誰がどの程度の時間を使っているか」「解決のために費用をかけているか」といった質問を通じて、課題の深さを確かめます。
特に重要なのは、困りごとの頻度、業務や生活への影響、代替手段への不満、支払い意欲です。すでに顧客が別の方法に費用や時間をかけている場合、その課題は事業機会になりやすいと考えられます。
調査結果を事業機会として整理する仮説構築力
集めた情報を事業機会に変えるには、「誰が、どのような場面で、何に困っており、どのような解決策に価値を感じるか」を一文で整理する力が必要です。
仮説は曖昧な表現ではなく、検証できる形にします。たとえば、「特定の業務を担う担当者は、特定の作業に時間を取られており、作業時間を減らせる仕組みがあれば導入を検討する」といった形です。対象顧客、課題、提供価値、行動変化を明確にすると、次に何を調べるべきかが見えやすくなります。
仮説検証と事業設計で必要になる思考力
課題・顧客・提供価値を明確にする課題設定力
事業開発では、解決策から考え始めると、自社がつくりたいものに議論が偏りやすくなります。まずは、誰のどのような困りごとを解決するのかを定めることが重要です。
課題設定では、顧客を広く捉えすぎないことも必要です。「中小企業向け」「若年層向け」といった大まかな分類ではなく、業種、役割、利用場面、業務の流れまで具体化します。顧客像が明確になるほど、必要な機能、価格、販売方法、協業先の検討も進めやすくなります。
誰に何をどのように提供するかを考える事業設計力
事業設計では、顧客、提供価値、商品・サービス、販売経路、収益源、必要な体制を一貫して考えます。重要なのは、機能の多さではなく、顧客が得られる結果を明確にすることです。時間短縮、費用削減、売上向上、失敗の削減、手続きの簡略化など、顧客にとっての価値を具体的に示します。
また、自社がその事業を担う理由も必要です。既存顧客との接点、技術、営業網、信頼、運用ノウハウなど、活用できる強みを整理します。自社の強みと顧客課題がつながっているほど、事業の実現性は高まります。
小さく試して学ぶ仮説検証力
新規事業の初期段階では、完成品をつくる前に、最も不確実な前提から確かめます。顧客課題が不明ならインタビュー、価格への反応が不明なら提案や予約受付、使い勝手が不明なら試作品、技術的な実現性が不明なら小規模な実証実験を行います。
検証を始める前に、何を確認するのか、どの結果なら継続するのか、どの時点で見直すのかを決めておくことが大切です。結果が出てから判断基準を変えると、都合のよい解釈になりやすいためです。
売上・費用・利益の成り立ちを考える収益設計力
事業として継続するには、売上だけでなく、費用や利益の構造を理解する必要があります。誰が対価を支払うのか、単価はいくらか、継続利用が見込めるか、提供にどの程度の人件費や原価がかかるかを整理します。
初期段階では精密な収支計画をつくる必要はありませんが、売上の前提と費用の前提は明確にします。特に、顧客獲得にかかる費用、提供・運用にかかる費用、解約や継続利用の見通しは、早い段階から確認すべき項目です。
検証結果を基に方針を見直す意思決定力
仮説検証の目的は、当初の案が正しいと証明することではありません。誤った前提を早く見つけ、次の打ち手を選ぶことです。顧客課題が弱い場合は顧客層を変える、価値は認められても価格が合わない場合は提供方法を変えるなど、結果に応じて方針を修正します。
意思決定では、継続、修正、中止の選択肢を持つことが重要です。中止は失敗ではなく、限られた人材と予算をより有望なテーマへ振り向けるための判断です。
社外との協業を進める交渉力と関係構築力
協業先を見極めるための情報収集と評価力
自社だけで不足する技術、販路、顧客接点、運用体制を補うために、協業が有効になる場合があります。ただし、知名度や規模だけで協業先を選ぶのではなく、相手が持つ顧客基盤、実行力、意思決定の速さ、事業への関心、役割分担の明確さを確認する必要があります。
協業の初期段階では、互いの期待がずれていないかを見極めることが重要です。相手が何を得たいのか、自社は何を提供できるのか、どこに制約があるのかを早めに確認します。
相手と自社の利益を整理する提案力
協業提案では、自社の都合だけを伝えても合意には至りません。相手にとっての売上機会、顧客価値、業務効率、ブランド向上、将来の事業拡大など、協業する理由を整理する必要があります。
提案では、事業全体の理想像だけでなく、まず何を一緒に試すのかを具体化します。対象顧客、実施期間、役割、費用負担、成果の見方を明確にすると、相手も判断しやすくなります。
条件をまとめ合意をつくる交渉力
交渉では、価格や契約条件だけでなく、責任範囲、情報の取り扱い、知的財産、顧客情報、成果物の帰属、途中で見直す条件を整理します。初期の検証段階では不確実性が高いため、最初から長期かつ固定的な条件にしすぎないことも重要です。
小規模な検証から始め、結果に応じて投資や役割を広げる設計にすると、双方の負担を抑えながら協業を進められます。契約はリスクを避けるためだけでなく、協業を継続しやすくするための共通ルールです。
信頼関係を築き継続的な協業につなげる力
協業を継続させるには、定期的な情報共有と約束の履行が欠かせません。進捗だけでなく、うまくいかなかった点や想定外の課題も早めに共有することで、問題が大きくなる前に対応できます。
新規事業では計画変更が起こりやすいため、変更そのものよりも、変更理由と影響を誠実に説明できるかが信頼を左右します。短期的な成果だけを求めず、相手と学びを共有しながら事業の質を高める姿勢が重要です。
社内で事業を動かす巻き込み力と推進力
経営層や関係部門を納得させる資料作成力
新規事業の資料は、アイデアを魅力的に見せるためだけのものではありません。意思決定者が投資判断をするための材料です。顧客課題、市場性、提供価値、自社の強み、検証結果、必要な投資、実行体制、次の判断基準を簡潔に示します。
特に経営層向けには、最初に事業の全体像、投資額、検証期間、判断してほしい事項を示すことが重要です。詳細な資料を後ろに置き、短時間で論点を把握できる構成にします。
稟議を通すために必要な論点整理と説明力
新規事業の稟議では、既存事業と同じように確実な売上予測を示すことが難しい場合があります。そのため、初期段階では売上見込みだけでなく、顧客課題の深さ、検証の進み具合、学習速度、撤退条件を説明する必要があります。
年商200億円以上の企業780社を対象とした調査では、累積損失の解消に至った新規事業は7％とされています。新規事業には不確実性があることを前提に、初期は少額で試し、検証結果に応じて追加投資する段階的な設計が重要です。
部門間の意見の違いを調整するコミュニケーション力
新規事業では、営業、開発、法務、経理、情報システム、既存事業部門など、さまざまな関係者が関わります。それぞれが異なる立場や懸念を持つため、反対意見を単なる抵抗と捉えるのではなく、事業を止める要因を早期に発見する機会と考えることが大切です。
たとえば、営業部門は販売負荷、開発部門は実現性、法務部門は契約や規制、経理部門は投資回収を懸念します。相手の関心に合わせて説明し、必要な協力内容を具体化することで、合意形成を進めやすくなります。
目標・担当・期限を定めて進めるプロジェクト管理力
事業開発では、検討事項が多く、議論だけが続きやすい傾向があります。そのため、検証テーマ、担当者、期限、判断基準を明確にし、進捗を可視化することが重要です。
管理すべきなのは、作業の完了だけではありません。顧客への接触数、検証から得た学び、次の意思決定に必要な情報がそろっているかも確認します。短い周期で振り返りを行い、優先順位を見直しながら進めます。
想定外の課題に対応し実行を止めない課題解決力
新規事業では、顧客の反応が想定と異なる、協業先との調整が遅れる、技術上の制約が見つかるなど、想定外の出来事が起こります。重要なのは、問題が起きないことではなく、問題を早く見つけて対処できることです。
課題が起きた際は、事実、影響範囲、原因、選択肢、次の判断期限を整理します。一人で抱え込まず、必要な関係者に早めに共有することで、事業を止めずに進められます。
事業開発スキルの優先順位と身につけ方
まず身につけたい顧客理解・仮説検証・巻き込みの基礎力
未経験者が最初に身につけるべきなのは、顧客理解、仮説検証、社内外を巻き込む力です。市場分析、事業計画、交渉、プロジェクト管理も重要ですが、顧客の課題を正しく捉えられなければ、後工程の精度が下がります。
優先順位としては、顧客の実態を聞く力、仮説を検証できる形にする力、小さく試す力、結果を分かりやすく共有する力から鍛えるとよいでしょう。これらは業界や企業規模が変わっても活用しやすい基礎スキルです。
未経験者が現職で実践経験を積む方法
事業開発の経験は、新規事業部門に異動しなければ積めないものではありません。現職でも、顧客からの要望を分類する、失注理由を分析する、業務の非効率を観察する、小さな改善案を提案するなど、事業開発につながる経験を積めます。
まずは、自分が関わる顧客や現場について、「誰が何に困っているか」「今はどう対処しているか」「なぜその問題が続いているか」を記録します。そのうえで、改善案を一つ立て、関係者に提案し、結果を振り返る習慣をつくるとよいでしょう。
担当者が成果を高めるための振り返りと改善の進め方
担当者は、結果だけでなく、仮説と行動のつながりを振り返ることが重要です。「何を前提にしたか」「どのように確かめたか」「何が分かったか」「次に何を変えるか」を記録します。
振り返りでは、成功した施策だけでなく、想定と異なった結果にも注目します。たとえば、顧客が利用しなかった場合は、課題が弱いのか、伝え方が分かりにくいのか、価格が合わないのか、導入の手間が大きいのかを切り分けます。結果を学びとして残すことで、次の検証の質が高まります。
管理職が担う人材配置・評価・育成のポイント
管理職は、事業開発に必要な能力を一人にすべて求めすぎないことが重要です。顧客理解に強い人、事業計画をつくるのが得意な人、社内調整に長けた人、技術に詳しい人など、異なる強みを組み合わせることでチームの力を高められます。
評価においても、初期段階から売上だけを見るのではなく、顧客接触、重要仮説の検証、検証結果の共有、意思決定の質などを評価対象にします。挑戦した結果としての中止や方向転換も、適切な学習であれば評価する姿勢が必要です。
一人で抱え込まずチームで補い合うスキルの考え方
事業開発は、個人の能力だけで完結する仕事ではありません。市場調査、顧客ヒアリング、収益設計、技術開発、営業、法務、社内調整と、多様な専門性が必要になります。
重要なのは、自分に足りない能力を認識し、適切な人に相談・依頼できることです。事業責任者はすべてを自分で行う人ではなく、必要な知見を集め、判断し、チームが動きやすい状態をつくる人です。個人の強みを磨きながら、チームで不足を補うことで、事業開発の実行力は高まります。
