コトラ（広報チーム） 
新規事業とは何をする仕事か
新規事業と既存事業の仕事の違い
新規事業とは、これまで自社が提供していなかった商品・サービスや、新しい顧客層・市場に向けた事業をつくり、収益化を目指す仕事です。既存事業では、すでに顧客、商品、販売方法、業務の進め方がある程度確立されています。そのため、売上や利益を伸ばすために、計画を正確に実行し、業務の効率を高めることが主な仕事になります。
一方、新規事業では「本当に顧客の困りごとがあるのか」「この商品にお金を払ってもらえるのか」「継続的に利益が出るのか」が定まっていません。担当者は正解のない状態から仮説を立て、顧客の反応を確かめ、必要に応じて企画を修正しながら事業を形にします。
新規事業が求められる背景
市場環境や顧客ニーズ、技術、制度は変化し続けています。既存事業が安定していても、市場の成熟、競合の増加、価格競争、代替サービスの登場などにより、将来も同じ収益を維持できるとは限りません。新規事業は、こうした変化に対応し、新たな収益源をつくるための取り組みです。
また、新規事業への挑戦は、既存の技術、顧客基盤、販売網、ブランド、人材などを別の形で活用する機会にもなります。新しい市場や顧客の課題に向き合うことで、企業の競争力を維持・向上させる役割も担います。
新規事業に関わる主な職種と役割
新規事業は一人で完結する仕事ではなく、さまざまな専門性を持つ人が関わります。事業の段階によって必要な役割は変わりますが、主な役割は次のとおりです。
- 事業責任者：事業の方向性、優先順位、投資判断に向けた説明を担います。
- 事業開発・企画担当：市場調査、顧客ヒアリング、事業モデルの設計、社内調整を進めます。
- 営業担当：顧客候補の開拓、商談、テスト販売、顧客の声の収集を担います。
- 開発・技術担当：試作品やサービスを設計・開発し、技術面の実現可能性を確かめます。
- マーケティング担当：顧客の設定、訴求内容、集客方法、認知拡大の施策を考えます。
- 経営層・経営スポンサー：経営戦略との整合性を確認し、投資や社内調整を後押しします。
担当者に求められる視点
新規事業の担当者には、アイデアを出す力だけでなく、事業として成立させる視点が求められます。顧客にとって価値があるか、自社が提供できるか、収益を得られるかを同時に考える必要があります。
特に重要なのは、自分たちの考えを事実として扱わないことです。魅力的に見える企画でも、顧客が困っていなければ使われません。担当者は顧客の声や市場データを基に仮説を見直し、続けるべきことと変えるべきことを判断します。
新規事業の仕事の全体像
アイデア創出から事業拡大までの流れ
新規事業の仕事は、一般的に「事業テーマの設定」「顧客課題の把握」「市場調査」「事業アイデアの具体化」「小規模な検証」「事業計画の作成」「立ち上げ」「成長」の流れで進みます。
ただし、実際には一方向に進むとは限りません。顧客へのヒアリングで想定していた課題が存在しないと分かれば、テーマや顧客設定に戻ります。試作品を使ってもらった結果、利用されない場合は、機能、価格、提供方法を見直します。新規事業は、検証と修正を繰り返しながら前進する仕事です。
各段階で変わる目的と判断基準
新規事業では、段階によって確認すべきことが異なります。初期段階では、売上よりも「顧客の課題が実在するか」「解決策に価値を感じてもらえるか」を確かめることが優先されます。
試作やテスト販売の段階では、実際に使ってもらえるか、継続利用されるか、対価を支払ってもらえるかを見ます。事業を本格化する段階では、売上、利益、顧客獲得にかかる費用、継続率などが重要になります。既存事業と同じように、最初から短期的な売上だけで評価すると、必要な検証が進みにくくなります。
仮説を立てて検証を繰り返す進め方
新規事業では、事業が成り立つための前提を仮説として整理します。たとえば、「この顧客はこの課題に困っている」「この方法なら解決できる」「この価格でも購入される」といった前提です。
すべてを一度に確かめるのではなく、外れた場合に事業全体へ大きな影響が出る仮説から優先して検証します。顧客の課題が不明確なら、まずは顧客インタビューや現場観察を行います。技術的に実現できるかが不明なら、小規模な実証を行います。検証方法は、確かめたい内容に合わせて選ぶことが重要です。
企画だけでは終わらない新規事業担当者の役割
新規事業担当者の仕事は、企画書を作成して終わるものではありません。顧客の声を集め、社内の関係者と調整し、試作品やサービスをつくり、販売方法を考え、事業化後の改善まで進めます。
特に企業内の新規事業では、企画の魅力だけでなく、経営戦略とのつながり、必要な予算、人員、想定されるリスク、次の判断時期を明確にする必要があります。事業を動かすために、社内外の関係者を巻き込み続けることも重要な仕事内容です。
企画・市場調査フェーズの仕事内容
自社の強みと事業テーマを整理する
企画の初期段階では、自社が持つ技術、顧客基盤、販売網、データ、ブランド、ノウハウなどを整理します。新規性だけを追うのではなく、「なぜ自社がこの事業に取り組むのか」「他社と比べてどのような強みを生かせるのか」を考えることが大切です。
事業テーマは、顧客の困りごと、社会や制度の変化、新しい技術、自社の経営戦略などを起点に設定します。テーマを広く設定しすぎると検証が進まないため、対象となる顧客や領域を仮に絞り、調査できる単位に分解します。
顧客が抱える課題を見つける
新規事業の出発点は、顧客が抱える具体的な課題です。担当者は、顧客がどのような場面で困っているのか、どの程度の頻度で起きるのか、現在はどのように対処しているのかを調べます。
顧客へのヒアリングでは、サービス案への感想だけを聞くのではなく、現在の行動や過去の経験を尋ねることが有効です。「困ったことはあるか」だけでなく、「最後にその問題が起きたのはいつか」「解決のために何をしたか」「どの程度の時間や費用がかかったか」を聞くことで、課題の深さを把握しやすくなります。
市場規模や競合の状況を調べる
課題が見えてきたら、その課題を抱える顧客がどの程度いるのか、市場が成長しているか、競合や代替手段が何かを調べます。市場規模は、公開されている統計や業界資料だけでなく、顧客数、想定単価、利用頻度などから概算する方法もあります。
競合調査では、同じ商品・サービスを提供する企業だけでなく、顧客が現在使っている別の解決方法も確認します。たとえば、手作業、表計算ソフト、外部委託、既存の仕組みなども代替手段になり得ます。競合が少ないことが必ずしも好機とは限らず、そもそも需要がない可能性も検討します。
事業アイデアと提供価値を具体化する
調査結果を基に、「誰に」「どのような課題を」「どのように解決するか」を明確にします。提供価値は、機能の説明ではなく、顧客の状態がどのように変わるかで考えることが重要です。
たとえば、業務の作業時間を短縮する、判断の精度を高める、不安を減らす、導入の手間を減らすといった形で価値を言語化します。対象顧客を広げすぎず、最初に価値を感じてもらえそうな顧客層を定めることで、その後の検証や販売の精度を高められます。
収益の仕組みを考える
事業アイデアを具体化する際は、収益の得方も検討します。誰が支払者になるのか、何に対して料金を受け取るのか、単発販売か継続課金か、販売にどの程度の費用がかかるのかを整理します。
初期段階では正確な収支計画を作ることは難しいものの、売上の見込み、主なコスト、利益が出るまでの条件を仮説として置く必要があります。顧客に価値があっても、提供コストが高すぎる場合や、支払う人が明確でない場合は、事業として継続しにくくなります。
PoC・事業計画フェーズの仕事内容
検証したい仮説と検証方法を決める
PoCは、技術や仕組み、事業アイデアが成立するかを小規模に確かめる取り組みです。PoCを行うこと自体が目的にならないよう、最初に「何を確認したいのか」「どの結果なら次に進むのか」を決めます。
たとえば、技術面の実現性、顧客が価値を感じるか、実際に利用を継続するか、採算が合うかなど、検証対象を明確にします。顧客課題を確かめたいならインタビュー、画面や使い勝手を見たいなら試作品、購入意向を確かめたいならテスト販売が適しています。
小さく試せるサービスや試作品を用意する
新規事業では、最初から完成度の高い商品や大規模なシステムをつくる必要はありません。検証に必要な最小限の機能に絞った試作品や、限定した顧客に提供する簡易サービスを用意します。
最小限の形で提供することで、開発費や時間を抑えながら顧客の反応を確かめられます。裏側の業務を手作業で補う方法もあります。大切なのは、完成品をつくることではなく、顧客に価値があるかを早く学ぶことです。
顧客へのヒアリングとテスト販売を行う
試作品や簡易サービスを用意したら、顧客候補に実際に触れてもらい、反応を確認します。ヒアリングでは、使いやすさや感想だけでなく、導入したいと思った理由、使わなかった理由、価格への反応、導入時の障壁を聞き取ります。
可能であれば、無料の意見収集だけでなく、テスト販売や有償での試験提供も行います。顧客が費用や手間をかけて導入するかを見ることで、アンケートだけでは分からない購入意向や継続利用の可能性を確認できます。
検証結果を基に企画を修正する
検証結果が想定と異なった場合は、失敗として終わらせず、原因を分解します。利用されない理由が、課題の弱さなのか、価値の伝わりにくさなのか、機能不足なのか、価格なのか、導入の手間なのかを見極めます。
原因が分かれば、対象顧客、提供価値、機能、価格、販売方法などを修正できます。大きく方向を変える場合もありますが、これは新規事業における自然なプロセスです。事実に基づいて修正できることが、事業を前進させる力になります。
事業計画と投資判断の材料を作る
検証で得た結果を基に、事業計画を具体化します。事業計画には、対象顧客、提供価値、販売方法、競合との差別化、売上の見込み、必要な開発費や人件費、体制、今後のスケジュールなどを整理します。
投資判断に向けては、良い結果だけでなく、不確実な点やリスクも示すことが重要です。楽観的な見通しだけでなく、現実的な場合や厳しい場合の想定も用意します。また、次の投資を一度に大きく求めるのではなく、判断の節目ごとに投資を分ける計画にすると、社内で合意を得やすくなります。
立ち上げフェーズの仕事内容
社内の承認を得るために関係者を調整する
事業化を進めるには、経営層や関係部署の理解と承認が必要です。新規事業担当者は、誰が意思決定者なのか、どの部署の協力が必要か、どのような懸念が想定されるかを整理し、早い段階から関係者と対話します。
承認を得るためには、事業の魅力だけでなく、顧客の反応、検証結果、必要な投資、リスクへの対応、撤退や見直しの基準を説明します。企画の精度を上げるだけでなく、関係者の目的や判断基準を理解して合意をつくることが重要です。
開発・営業・マーケティングの体制を整える
事業化の段階では、少人数で検証していた体制から、安定して商品やサービスを提供できる体制へ移行します。開発、営業、マーケティング、顧客対応、法務、経理など、必要な役割と責任範囲を明確にします。
新規事業の初期は、意思決定の速い少人数チームが適しています。一方で、事業が伸び始めると、販売や運用を再現性のある形に整える必要があります。社内だけで不足する専門性は外部パートナーで補いながら、事業の中核となる判断や顧客理解は社内に蓄積することが大切です。
予算・スケジュール・目標を管理する
立ち上げフェーズでは、開発費、人件費、販売促進費などの予算を管理しながら、計画を実行します。担当者は、限られた資源をどこに優先配分するかを判断し、進捗と課題を定期的に共有します。
目標は、売上だけでなく、事業の段階に合わせて設定します。たとえば、初期顧客の獲得数、提案から契約までの割合、利用開始率、継続率、顧客からの要望などが判断材料になります。目標を細かく分けることで、問題が起きている場所を早く把握できます。
サービスを市場に出して初期顧客を獲得する
市場に出す段階では、最初に利用してくれる顧客を獲得します。初期顧客は、売上をつくるだけでなく、サービス改善に必要な意見や利用データを提供してくれる重要な存在です。
営業活動では、誰にとって価値が高い商品・サービスなのかを明確にし、顧客ごとの課題に合わせて提案します。マーケティングでは、顧客が情報を探す場面や利用を検討する流れを踏まえ、認知から申込みまでの導線を整えます。初期は広く売るよりも、価値を感じやすい顧客層に集中することが有効です。
想定外の課題に対応して改善を進める
実際に市場へ出すと、企画段階では見えなかった課題が生まれます。開発の遅れ、顧客ごとの導入条件、問い合わせ対応、品質管理、社内手続きなど、対応すべきことは多岐にわたります。
担当者は、問題が起きた際に場当たり的に対応するだけでなく、再発を防ぐ仕組みを考えます。顧客への影響、売上への影響、対応にかかる時間を踏まえて優先順位をつけ、チームで改善を進めます。不確実な状況でも、課題を整理して前に進める力が求められます。
成長フェーズの仕事内容
顧客の反応を基に商品やサービスを改善する
事業が立ち上がった後も、顧客の利用状況や声を基に改善を続けます。新規顧客を増やしても、継続利用されなければ安定した事業にはなりません。顧客がどの機能を使っているか、どの時点で利用をやめるか、どのような不満や要望があるかを把握します。
改善では、顧客の要望をすべて取り入れるのではなく、事業の方向性や提供価値に合うものを選びます。特定の顧客だけに合わせすぎると、サービス全体が複雑になり、他の顧客にとって使いにくくなる場合もあるためです。
売上や継続利用につながる指標を管理する
成長フェーズでは、売上だけでなく、事業の健全性を示す指標を継続的に確認します。代表的な指標には、新規顧客数、契約率、継続率、解約率、顧客単価、顧客獲得にかかる費用などがあります。
重要なのは、多くの数字を追うことではなく、事業の成長を妨げている要因を見つけることです。集客が足りないのか、申込みにつながらないのか、利用開始後に離れているのかを切り分け、改善すべき箇所を特定します。
販売方法と集客施策を見直す
一定の顧客に価値が認められたら、販売方法や集客施策を広げます。営業担当による提案、オンラインでの集客、販売パートナーの活用、既存顧客からの紹介など、事業に合う方法を検討します。
ただし、販売施策を増やす前に、どの顧客層にどのような訴求が有効かを確認することが必要です。顧客の課題や購買の決め手を理解しないまま集客費用だけを増やすと、費用対効果が悪化するおそれがあります。
人員や外部パートナーを拡充する
顧客数や提供量が増えると、少人数のチームだけでは対応しきれなくなります。営業、開発、顧客対応、運用などの人員を増やし、業務を標準化していきます。事業の成長に合わせて、役割分担や評価の仕組みも見直します。
外部パートナーを活用する場合は、事業の競争力に直結する領域と、外部に任せやすい領域を分けて考えます。顧客理解や事業の方向性に関わる判断は社内で持ち、専門的な開発や制作、運用の一部を外部と連携する方法があります。
継続・方向転換・撤退を判断する
新規事業では、継続だけでなく、方向転換や撤退も重要な判断です。想定どおりに進まない場合に、どこを変えれば事業性が高まるのかを見極めます。対象顧客、提供価値、価格、販売方法を変えることで、事業が伸びる可能性もあります。
一方で、顧客課題が弱い、利用が継続しない、採算が合わないといった状況が続く場合は、撤退を判断する必要があります。あらかじめ判断基準と判断する時期を定めておくことで、過去にかけた費用や時間に引きずられず、事実に基づいた意思決定をしやすくなります。
新規事業の仕事に必要なスキルと向いている人
顧客の課題を捉える力
新規事業では、顧客が言葉にした要望だけでなく、その背景にある困りごとを捉える力が必要です。顧客への質問、利用状況の観察、営業現場の情報などから、何が本当の課題なのかを考えます。
営業、企画、マーケティング、顧客対応などの経験は、顧客理解の面で生かせます。顧客の声をそのまま受け取るのではなく、なぜその問題が起きるのか、誰に共通するのかを掘り下げられる人は、新規事業で強みを発揮しやすいでしょう。
数字と情報を基に考える力
新規事業には不確実性がありますが、感覚だけで進める仕事ではありません。市場規模、顧客数、利用率、販売単価、コスト、競合情報などを基に、仮説の確からしさを判断します。
数字に強いことは、複雑な分析ができることだけを意味しません。必要な情報を集め、前提を整理し、「この数字から何が言えるか」「何がまだ分からないか」を考える力が重要です。検証結果を次の行動につなげるためにも、事実と意見を分けて扱う姿勢が求められます。
関係者を巻き込み合意をつくる力
新規事業は、開発、営業、マーケティング、法務、経理、経営層など、多くの関係者と協力して進めます。それぞれ立場や関心が異なるため、担当者には相手の懸念を理解し、目的を共有し、合意をつくる力が必要です。
相手を説得するだけではなく、検証結果や顧客の声を根拠として示し、事業に協力する意義を伝えることが重要です。会議での説明、資料作成、進捗共有、個別の対話などを通じて、関係者との信頼を積み重ねます。
不確実な状況で行動し続ける力
新規事業では、最初から正解が分かることはほとんどありません。仮説が外れる、予定どおりに進まない、社内調整に時間がかかるといった状況は珍しくありません。そのため、完璧な情報がそろうまで待つのではなく、必要な範囲で判断し、小さく行動する力が求められます。
変化を前向きに受け止め、失敗から学び、次の検証につなげられる人は新規事業に向いています。粘り強さは必要ですが、同じ方法に固執することではありません。状況に応じて柔軟に方針を変えることも重要です。
新規事業の仕事を目指すためにできる準備
未経験から新規事業の仕事を目指す場合は、まず現在の仕事で仮説検証や顧客理解、部門横断のプロジェクトに関わる機会を増やすことが有効です。営業で顧客の課題を深く聞く、マーケティング施策の効果を検証する、新しい業務改善を企画するなどの経験は、新規事業でも生かせます。
あわせて、市場調査、事業計画、収支の考え方、商品・サービスの企画方法を学び、自分で小さな企画をつくってみることも役立ちます。重要なのは、知識を増やすだけでなく、「誰のどの課題を、どのように解決し、どう検証するか」を考える習慣を身につけることです。新規事業の仕事は、アイデアを出す仕事ではなく、顧客と市場に向き合いながら事業を形にし続ける仕事です。
