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アリックスパートナーズ 企業インタビュー

 深沢 政彦 氏 / 野田 努 氏 / マネジングディレクター 日本共同代表

1.有事の企業を『暫定経営陣』として立て直すプロフェッショナルファーム、アリックスパートナーズ

Q:貴社と他のコンサルティングファームとの違い、貴社がお客様に提供している最大の価値は何でしょうか?

野田氏:

私たちアリックスパートナーズがお客様に提供している価値の特徴を一言で言い表しますと、『暫定経営陣』です。
アリックスパートナーズは、クライアント企業が今まで直面したことのないような緊急性の高い「有事」の際に、一時的なCレベルのマネジメントや事業部長などの役割でクライアント企業の一員となり、改革を実行していきます。

「有事」でも、企業内にそのような状況に対応したことがある人材が不足している場合に、我々が補完的にキーポジションに入り、暫定経営陣としてやるべきことを実行します。暫定経営陣には、最初から正式な役職を与えられて入る場合と、プロジェクトを実行していく中で、自然と企業の中での実行をリードする役割が与えられる場合の二通りがあります。いずれの場合も、企業が直面する緊急性の高い課題を迅速に解決していくという位置づけは変わりません。

企業が破綻に向かう時、多くの場合に急速に業績が悪化しますが、その予兆を適切に察知して、危機感を持つことができる企業は少ないものです。その予兆を見逃し、状況の悪化を放置した結果、取りうる戦略の打ち手が少なくなり、さらに業績の悪化が加速度的に進んでいくことになります。
我々はそのような企業を数多く見ておりますので、クライアント企業がどのようなステージにあり、どのような手を打つべきなのか、概ね見当がつきます。このように本当の「有事」になる前に我々が企業の内部に入って、予め打つべき手を打つというケースがあります。これをアリックスパートナーズでは予防的再生と呼んでいます。

深沢氏:

会社全体が存続の危機に瀕している場合は、当社が依頼を受ける典型的なケースです。破綻企業の再生がアリックスパートナーズの出発点であり、現在でも主要事業の一つでもありますし、その業界の中で当社は圧倒的ナンバーワンのポジションを占めています。

しかし、クライアント企業から、企業再生で用いられる考え方や手法をもっと広く活かしてもらいたいという要望も沢山頂いております。例えば、会社全体は健全でも子会社の一つが有事にある場合や、大型の買収や投資を実行した後に戦略のアライメントや生産拠点・営業拠点の再編統合・オペレーションの最適化を行う場合などは、企業再生と同じプロセスを踏むことになりますので、我々にお声掛け頂くことも多いです。



2.危機に陥る企業は、『甘い見立て』が多い

深沢氏:

『甘い見立て』というのが、業績不振企業の共通の症状です。
破綻に至った企業の中期経営計画のテーマを追いますと、本当に目に見えて数字が悪化する5年以上前の時点から、課題認識の甘さ、対策の甘さが滲み出ていることがわかります。

最初は経営構造改革・事業構造改革を謳うケースが多いです。その時点でアクションをとる企業は良いのですが、その後苦境に至る企業はそこで実質的なアクションをとりませんので、中計テーマと実際の数字を見比べると、経営数値が改善されないという状況になります。

例えば生産キャパシティと従業員数が変わらず、売上は急減していく。結果として利益が出ませんから、内部留保を吐き出すというサイクルに陥ります。

その次の段階になると従業員の削減や、海外拠点の再編集約を謳いつつ、一方で将来への布石として新たな事業創造といったものが中期経営計画のテーマとなります。実際に数字を見ると、この段階でも従業員数はほとんど減らず、事業の取捨選択も一番末端の事業を売却するに止まり、問題の根源はそのまま存続してしまうという状態が続きます。 結果を追いますと、見立てが甘く、意味あるアクションがとられない状況が続いているのです。

ですからアリックスパートナーズにお声が掛った際に最初にお見せするのは、痛いぐらいの現実です。脂汗が出るくらい、現実をじっくり再認識することが、再生に向けての第一歩です。



3.ロイヤルブルネイ航空の再建、ある医療機器メーカー日本販社の再生。

Q:可能な範囲内で結構ですので、今までの再建事例を教えていただけますか?

野田氏:

社名を公開できる案件が少なくて恐縮ですが、ここ2、3年の事例ですと、ロイヤルブルネイ航空が挙げられます。5~6年前にJALの再建に関わりましたので、同じ航空業界ということで同社からお声が掛かりました。

厳密な意味での暫定経営陣として、日本とアジアの拠点のメンバーがチームを組んで、複数のCレベルのポジションに入り、プロジェクトがスタートしました。支援内容としては、採算性を勘案した路線の選別、機材の調達計画の見直し、資材の調達コストの削減など、複数の改善施策を並行して行い、大幅な業績改善を実現することができました。

また、現在手掛けている案件の一つに、米国の医療機器メーカーの日本販社の建て直しがありますが、こちらも6か月程度でV字回復を実現しています。

同社は設立以来赤字が継続していたため、短期間で収益改善を実現することが急務でした。そのため、短期間で人員を3割削減し、同時に売上を2割伸ばすための施策を検討し、人員削減完了直後にその実行に着手しました。プロジェクト開始から6か月で早くもその成果が現れ、営業担当者の生産性は2倍に改善しています。



4.戦略ファームではなしえないこと。アリックスパートナーズが価値を出せる3つのポイント。

Q:一般的な戦略ファームとの決定的な違いは何でしょうか?取り組むテーマが重複することもありますか?

深沢氏:

取り組むテーマは重複することもありますが、取り組み方やお客様からいただくフィードバックは、全く異なります。
私自身、経営コンサルティングの世界を経験した後にアリックスパートナーズに参加しましたので、両方の世界を見ておりますが、アリックスパートナーズの仕事では、組織の中が今までバラバラな状態だったのが、つながって有機的に動き始めたということを以て喜んでいただけるケースが多いのです。

クライアント企業の複雑で大きな組織が連動して初めて結果に繋がりますので、アリックスパートナーズでは、それを成立させるように働きかけたり、欠けている機能を直接補完したりするという役割を果たしています。先ほど野田が申し上げた「暫定経営陣」が、それにあたります。

対象とするクライアント企業の悩みや課題は戦略ファームと重複することがありますが、解決をもたらす方法論が、会社が『実行するべきことを伝える』という一般的な経営コンサルタントのスタンスとは非常に異なっています。

Q:組織内部の連動を促すと一言で言うと短い言葉になりますが、それを実行する上でのポイントは何でしょうか?

深沢氏:

第一に、問題の根源、アクションが取れない理由を見つけることです。

第二に、それを動かすために、欠けているものを創り出すことです。再生の現場は時間の勝負ですから、創り出すフェーズで、人材が欠けている場合はアリックスパートナーズのメンバーをそこに配置するしかないわけです。それが暫定経営陣であったり、経営陣のすぐ下の部門長レベルであったりします。

メンバーを配置しましたら、そのメンバーが会社の一員として他の社内の方を動かしていきます。

第三に、課題の見つけ方や目標設定を非常に現実的に行うことです。その組織が今日の時点で吸収して、明日から結果を出し始められる最大レベルに目標設定を行い、やり方も変えるというスタンスを徹底しています。
有事の企業に対しては、「3年経ったらここまで行きましょう」という目標を一生懸命書いていても、どうしようもないのです。1ヶ月後の目標を、明日の改善策を伝えて、実行に導く必要があります。

この3点が、通常のコンサルティングとは違う点だと考えています。



5.結果がすべて。分析や理論だけでは価値がない。実行して、結果を出してこそ価値がある。

野田氏:

もう少し具体的なことを付け加えますと、例えばコンサルティングの仕事として一般の方がイメージされている調査・分析作業とレポートライティングに費やす時間は、極端に短いです。普通のファームが3ヶ月かけるところを、我々は恐らく半分くらいの期間で行っています。むしろその後、いかに実行するかというのが我々のフォーカスであり、バリューなのです。そこが、戦略ファームとの最も大きな違いだと思います。

短期間で何故レポートを書けるかと言いますと、まずは課題の本質に優先的に取り組むようにし、それ以外の細かいことは優先順位を下げて取り組むというスタンスを徹底しているからです。

多くの場合、問題の8割はおおよそ2割の重要な原因に起因しますから、その重要な2割に的を絞って調べるというスタンスを徹底しています。 特に会社が難題や難局に直面しているときは、素早く課題を認識し、仮説を立てなければなりません。プロジェクトが始まって一週間で仮説を出し、それを検証し、修正し、クライアント企業の中で合意を形成し、実行する、そしてまた仮説を出し・・・というサイクルを極めて短期間で回していきます。レポートを書き終わって、あるいは書き終わる前にでも、どんどん出来ることを進めていく。そういうスピード感でやっています。



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アリックスパートナーズ 企業インタビュー 深沢 政彦 氏 / 野田 努 氏 INDEX

1.有事の企業を『暫定経営陣』として立て直すプロフェッショナルファーム、アリックスパートナーズ。

2.危機に陥る企業は、『甘い見立て』が多い。

3.ロイヤルブルネイ航空の再建、ある医療機器メーカー日本販社の再生。

4.戦略ファームではなしえないこと。アリックスパートナーズが価値を出せる3つのポイント。

5.結果がすべて。分析や理論だけでは価値がない。実行して、結果を出してこそ価値がある。

6.無用なレポートは必要ない。プロジェクトの最終発表会すら、やらない。

7.ロジックはもちろん大切。けれども、現場を巻き込むのに肝要なのは、やっぱり人間力。

8.辛抱強く、しかも時にクリエイティブに。

9.再生現場は時間との勝負。1年後の正解は無意味。明日の正解が求められる。

10.マニュアルに出来ないところに、ノウハウがある。人と人との繋がりこそが価値の源泉。

11.毎回ドリームチームを組みたい、世界中からその道のプロフェッショナルを集める。

12.徹底した『ワンファーム主義』。最高の結果を出すために、全員が知恵を惜しみなく出しあう。

13.プレゼンテーションで初めてお客様の前に出るのではなく、毎朝自分がステージに立つ。

14.アドレナリンが放出される3つのステージとは?

15.お客様の問題をトータルで解決するために。破綻企業の再生に端を発した2つのサービスラインナップ。

16.ロゴに込められた想い~『when it really matters』~お客様が本当に一大事のときに、頼れる存在であれ。

17.『結果>論理』『時間と闘う』。そんな方が私たちの仲間です。




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